王延臣：QCC（QC小组）骨干培训

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 职业素养

课程编号 : 11568

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适用对象

质量检验员、品管员、品管主管、品管工程师、品管经理、生产班组长、车间主任、生产主管、生产经理。

课程介绍

【课程背景】

市场竞争其关键是质量、成本和服务的竞争，如何才能提高产品质量，持续降低企业管理成本，并且不必花费经理或工程师的大量时间？

QCC活动成为许多企业推动持续改善的首选，QCC活动能够充分发挥员工的潜能和创新能力，发扬团队合作精神，实现全员参与改善，最终达到提高企业竞争力的目的

【培训目标】

通过全员参与改善活动，树立正确的QCC活动改善理念

掌握QCC活动开展的步骤和方法，并能独立开展QCC活动

建立健全QCC活动持续改善体系

通过QCC活动，提升QCC骨干改善现场、质量、效率、成本等的能力

通过全员参与，发掘并培养具备良好潜质的优秀骨干人员，促进基层人才培养

【课程对象】

质量检验员、品管员、品管主管、品管工程师、品管经理、生产班组长、车间主任、生产主管、生产经理。

【课时】2天

【授课方式】讲解+案例模拟+互动研讨+问题答疑

【课程大纲】

第一讲：QCC的功能与现状

1、何谓品管圈活动

2、我国早期的QCC

3、QCC现状

4、QCC的解决问题的团队建设

5、QCC小组的四种类型

6、为什么必须按照程序进行活动

7、QCC展望

8、品管圈活动的精神、目的及成果

第二讲：企业如何开展QCC

1、全公司品管与品管圈活动

2、QCC活动步骤（QC－STORY）

3、QCC的导入方法

4、策划与筹备

5、创造条件，引导趋势

6、正确立项

7、开展各种有声有色的活动

8、适时发布成果

9、评价功效与持续推进

10、各种有效的QCC形式

第三讲：确保QCC有效运作的要点

1、高效的会议机制

2、建立数码思维格式的报告

3、选择决定管理，取舍决定利益

4、性价比与质价比的权衡

5、拓展思维空间

第四讲：如何防止QCC失效

1、QCC失效的表现形式

2、哪些企业的QCC会低效或无效

3、企业应该注意的问题

第五讲：QCC与TQM

1、实施TQM的三大要素

2、TQM与拓展QCC范围

3、机制、管理与技术的三大创新

第六讲：QCC与企业文化

1、企业文化的持久魅力

2、用企业文化提升QCC素质

3、生动活泼的QCC会议

第七讲、QCC与品管工具

1、亲和图法

2、关联图法

3、系统图法

4、矩阵图法

5、箭头图法

6、PDPC法

7、ISO国际标准－－过程方法

8、防错法

第八讲、QCC运作案例分解

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• 王延臣：“品管圈”QCC活动辅导训练: 【课程目标】QCC活动最终目的是提高人的素质，QCC的宗旨是调动人的积极性，充分发挥人的无限能力，创造尊重人，充满生气和活力的工作环境；有助于改善和提高企业素质。通过QCC活动成果的取得，从而实现广大QCC成员的自我价值，激发了广大职工的积极性和创造性，对推动企业文化起到积极作用。【培训对象】制造企业高层管理、设备管理全员、制造/工程/品管各部中高层管理及技术人员【课时】1-2天【课程大纲】一、QCC的功能与现状1、QCC与石川博士2、我国早期的QCC3、QCC现状4、QCC展望二、企业如何开展QCC1、策划与筹备2、创造条件，引导趋势3、五项工作原则4、建立组织构架游戏：你离哈佛有多远5、正确立项6、开展各种有声有色的活动7、适时发布成果8、评价功效与持续推进9、各种有效的QCC形式三、确保QCC有效运作的要点1、高效的会议机制2、建立数码思维格式的报告案例：美资企业的《业务通报》3、选择决定管理，取舍决定利益4、性价比与质价比的权衡5、拓展思维空间四、如何防止QCC失效1、QCC失效的表现形式2、哪些企业的QCC会低效或无效3、企业应该注意的问题五、QCC与TQM1、实施TQM的三大要素2、TQM与拓展QCC范围3、机制、管理与技术的三大创新六、QCC与企业文化1、企业文化的持久魅力2、用企业文化提升QCC素质3、生动活泼的QCC会议游戏：卓越的团队领导人七、QCC与品管工具1、新老QC七大手法2、8D3、防错八、日资企业的QCC运作案例九、互动、自由问答附：品管圈实际演练法活动的开展（分析）第1周成立品管圈——决定圈名、圈长，并向总部登记第2周提出现场的问题点，决定活动主题第3周把握影响问题点的要因第3周把握影响问题点的要因第4周观察现场，收集数据，把握事实第5周把握现状，设定活动目标值第6周把握影响问题点的主要要因第7周提出解决问题的对策第8周对策实施，效果确认第9周对策实施，改善提案第10周标准化第12周发表与交流

• 王延臣：可视化管理: 【课程目标】通过课程学习，学员将1.了解可视化管理的基础知识2.能够顺利的设计相应的可视化标志3.可以在团队的构建上进行VM手册编制4.通过课程学习可以在企业内部推进一目了然的可视化管理工作【课程时间】1天（6小时/天）【培训方式】◇课堂讲解（55%）◇案例分析、小组讨论（45%）【课程大纲】第一部分可视化管理概述1、可视化管理的含义与应用•可视化目的：引导观察者的行为•让管理变得一目了然!•案例：仪表管理的可视化•案例：可视化管理，做没做有差距•案例：那年春节你的购票日历•案例：建行客户常用表单填写图示化•案例：政务表单填写图示化2、可视化与6S的关系•整顿与可视化管理、定置管理的关系3、可视化应用范围4、可视化管理的层级（7个)•现场的标准•练习1：可视化管理金字塔•练习2：可视化管理金字塔5、可视化管理的水准（3个)•案例：液体数量管理•案例：皮带管理•案例：故障件数管理6、可视化管理常见问题•案例：咨询过程中扑捉案例赏析7、可视化管理的5原则8、内部可视化项目流程9、可视化管理的对象•案例：仪器仪表可视化•案例：工作计划书可视化•案例：项目推进过程的可视化•案例：表示进度常用的方法•案例：外部可视化项目过程•案例：工厂安全可视化•案例：质量管理的可视化•案例：交货期管理的可视化10可视化的工具•案例互动：这里怎么做可视化？11可视化管理应遵循的标准•设计可视化应遵循国家或行业相关标准•设计与安全有关标志的重点提示•产品安全标签的设计原则•带有危害程度区的产品安全标签•设计标志尺寸大小时，请参考：12、哪些可视化需统一？第二部分定置化管理概述1、定置管理定置小议2、开展定置管理的步骤•对人、物结合的状态分析•图解：作业•定置管理的重要性•思考：此文件夹物品属于ABC哪种状态？•定置管理绝不是简单的定位及划线•案例:工具可视化定置化•案例:清洁用具可视化定置化•案例：润滑库可视化定置化•案例：安全锁可视化定置化•案例：不当的现场可视化定置化应用3、设计定置图的要点•对“可视化定置化工程”认识的误区本章小结第三部分可视化管理应用实例•案例：可视化定置化总体对象•案例：组织图的可视化管理•案例：着装规范•案例：人员去向•案例：员工技能管理•案例：岗位标示•案例：现场物品定置划线•案例：颜色使用规范•案例：空间地名•案例：车间环境导向•案例：地面通道案例•案例：作业或工艺流程的可视化管理•案例：在作业标准中善用图、表，增强可操作性。•案例：产品缺陷样板•案例：现场指引文件•案例：可视化理念手册专题一AM计划的可视•1）自主维护组织架构•2）AM推进计划可视化•3）样板机台标示可视化•4）机台数据统计可视化•5）员工技能识别可视化•6）编制AM管理制度的可视化•7）反映AM推进进度的可视化•8）反映AM推进成果的看板专题二设备实体的可视化•设备实体的可视化•案例：设备特殊性信息的可视化•案例：螺丝状态管理的可视化•案例：作业指导书的可视化•案例：灭火器材的可视化第四部分《可视化手册》编制的方法1、编写思路2、手册4要素3、手册格式4、可视化的设计6大原则5、标示设计8思考6、可视化手册设计者应知应会7、设计图例常用的2种方法8、手册实例欣赏（部分）9、对图片的要求10、编制“可视化配置标准”的5步骤第五部分可视化评价要点1、可视化管理日常检查要点2、标准执行评价方法3、可视化成果展示法可视化管理总结培训后我们要做什么呢？说明：结合企业实际状况，将会进行适当调整

• 王延臣：精益6S管理和改善 ----从理念到方法: 【课程背景Curriculum background】企业竞争看管理，管理看现场，打造整洁、有序、高效、安全的生产现场，培养优秀的现场管理队伍和员工，是企业提升竞争力的基础。6S(5S+安全)管理的核心是要通过持续有效的改善活动，塑造员工一丝不苟的敬业精神，培养勤奋、节俭、务实、守纪的职业素养，提高品质、降低成本、保证生产的安全。6S看似简单，实际内涵却相当丰富，需要非常深入细致的推行手法和技巧方能成功，缺乏实践经验的推行者往往难以帮助企业达到预期的效果。【课程收获Course harvest】以企业推进6S工作的实际案例作为背景，讲述一个正确、科学地推进6S工作的方法和步骤，以及在推进6S管理工作中的技巧。解析推展手法传授推行技巧示范推行制度推动活动开展塑造经典意识促进管理升华【授课时间Teaching time】2天【授课形式Course harvest】讲授+多媒体演示+案例辅助+互动交流【课程大纲Course Outline】第一部分：6S概论问题：如何打造整洁、有序、高效、安全的生产现场？1、丰田公司为什么几十年如一日坚持做好5S？丰田公司生产现场图片展示2、从5S到6S3、推行6S的目的和价值分析为什么说6S是企业发展的基础和土壤？第二部分、整理推进的原则方法和实施步骤要点：要与不要、一留一弃，腾出空间、防止误用一、整理的推行要领：三个重要基准1、“要”与“不要”物品的判定标准问题：根据什么标准去区分要与不要？2、明确场所的基准问题：处理非必需品的方法3、废弃处理两原则（1）谁是申请部门，谁是判断部门？（2）谁是统一的部门来处理不要物？不要物处理流程固定资产不要物申报处理清单物料、辅助材料、办公用品不要物申报处理清单二、整理推行常用的方法：使用频率法价值分析法定点拍照法红牌作战法看板管理法等等------实例分享三、整理的注意事项1、整理不是扔东西：留之无用，丢之可惜怎么办？2、不要产生新的不要物，如何实现？3、污染源、不良源、故障源如何追源溯流？第三部分、整顿推进的原则方法和实施步骤要点：“整顿”是一门定位、摆放、标识的技术和艺术一、整顿的含义与作用二、整顿的"3要素"：场所、方法、标识1、场所：根据生产流程，绘制定置平面图以类定区、常近少远、物品特性2、置放方法：以型定法、先进先出、四号定位五五码放、特殊物品3、标识：易懂、易看(看到)、易判断、统一、名符其实案例：30种现场不同物品的置放方法分析文件柜、文件盒的标识标准标识牌的制作技巧：标牌机的选择三、整顿的"3定"原则：定点、定容、定量1、定点：分层放置的判断2、定容：什么容器、材质、容量和颜色？3、定量：定量的依据是什么？5S管理之物品定量标示方法案例分析：定量问题如何能完成从而彻底的杜绝浪费？作业区如何保证物品先进先出的执行？定位、定点的方法油漆、定位线、定位胶带、栅栏、护栏、形迹管理、连接线100幅定位图片欣赏附表：交通标示对照表五、整顿常用方法:引线法形迹法标识法固定容器法红牌作战法定置管理法颜色管理法看板管理法问题讨论：整顿可以一步到位吗？第四部分：清扫推进的原则方法和实施步骤一、清扫的含义与作用二、清扫的推行要领建立清扫责任区分析:责任区域划分/简易定置图/图文并茂的岗位定置图+岗位区域的优劣责任区看板的标示制定相关的清扫标准：清扫点检基准表图例和制作三、机器设备的清扫要领：什么是“一机三卡”制度？案例：如何制作设备清扫标准？如何制作OPL点滴培训教材？如何实施设备的目视化？如何保证清扫过程的安全？第五部分：清洁推进的原则方法和实施步骤要点：如何将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化？一、清洁的含义与作用二、清洁的推行要领：标准化1、标准的制订：潜意识型、纯文字型、图文并茂型标准的不同为什么要制作图文并茂型标准？如何制作、谁来制作？2、案例：6S实施方法、工具的标准化分类的标准，数量标准、定置定位标准标识方法和工具的标准化、清扫部位、频次的标准化附件：6S实施标准300例三、清洁的推行要领：制度化检查、考核、评比、奖惩制度讨论：部门、作业区内的管理制度如何更合理的建立？并在实际工作中能够有效执行？讨论：6S管理体系内如何发挥部门作业区领导的作用？使管理者及参与者更好的执行制度？四、检查和考核、奖励和处罚问题点：为什么一定要在岗位上贴6S管理标准？第六部分：素养推进的原则方法和实施步骤案例：橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。为什么说：21世纪，企业最大的财富是人才？一、素养的含义与作用二、职业素养职业道德、职业行为习惯、职业技能三、素养的推行要领和步骤1、制订共同遵守的有关规则、规定。案例某企业规则、规定2、制订服装、仪容、识别证标准。图文展示3、制订礼仪守则：礼仪守则4、教育训练(新进人员强化6S教育、实践)5、推动各种精神提升活动(展会、礼貌运动等)海尔6S大脚印、6S图片展、6S观摩活动四、职业技能1、精益人才育成总体计划2、OJT道场训练、OPL实例教学3、多能工、特长型员工、绝活型员工的塑造案例：青岛港人人练绝活第七部分：安全推进的实务手法一、什么样安全组织架构与职责有利于安全推行1、有感领导2、直线责任3、属地管理“谁主管谁负责”和“一岗双责”二、安全生产保障1、安全生产管理机构以及管理人员的7项职责2、安全生产教育和培训：安全意识、安全知识、安全技能3、设备设施安全：运行管理、日常保全、专业保全、点检+定修4、作业安全：过程控制、作业行为管理、警示标志、标准作业；案例：杜邦工艺安全管理（PSM）十四个要素分析三、风险识别与控制：预防为主练习：在漫画中识别身边的安全隐患危险和有害因素分类：

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