王延臣：班组KPI量化考核体系建立

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 班组长

课程编号 : 11511

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适用对象

主管、班组长,工段长

课程介绍

【课程背景Curriculum background】

量化管理指的是从企业战略目标出发，利用科学的分解方法，推导确保目标实施的主要工作，通过对这些主要工作进行分类，细化管理，达到最终目标。班组是构筑企业的基石，是企业目标落实的关键执行环节。按照目标管理方法，科学合理逐级分解企业目标任务，构建班组绩效考核指标体系，并采用科学的量化方法对班组员工绩效指标进行量化，客观公正地评价员工对企业做出的贡献，将有效地充分调动广大员工工作和学习的积极性和创造性，推动各项工作的落实。班组长作为现场管理人员，提高团队KPI的表现是工作的核心！
那么：

如何搭建合理的现场绩效考核体系？
如何实施有效的绩效管理工作？
如何成功开展绩效面谈？
要提高KPI，重点应该开展哪些管理活动，有哪些管理手段可以应用？
【课程收获 Course harvest】
1、深刻认知现场常见KPI的意义及其相互关系
2、了解KPI量化考核指标的设计与分解
3、学习搭建现场KPI考核体系
4、掌握绩效反馈的工具和方法
5、掌握现场绩效持续改善的工具和方法

【授课方式】讲解+案例模拟+互动研讨+问题答疑

【授课时间Teaching time】 2天

【适用对象Applicable object】主管、班组长,工段长

【课程大纲Course Outline】

第一讲：班组绩效与公司绩效的联系

班组KPI量化考核设计和运作过程中存在的问题
班组绩效如何对公司绩效的承接

工厂KPI量化考核体系设计的步骤介绍

由公司战略确定工厂级KPI

工厂级别指标如何分解至部门和班组

第二讲：班组绩效管理体系的建立

一、班组绩效量化体系设计
班组常见的绩效指标
常见的一线职能班组
班组常见的KPI指标的定义

二、班组绩效管理体系构建的步骤
1、确定团队的绩效
团队指标的选取
指标权重的确定
指标的目标值
团队绩效的计分方式
2、确定一线员工的绩效
一线员工的绩效特点
不同班组一线员工的绩效标准

-- 重点分析生产班组、研发班组、服务班组
一线员工绩效考核体系的设计原则
一线员工绩效结果的计分方式
案例：一线员工绩效结果的可视化
KPI质量统计展示

KPI安全统计展示

KPI考核交期统计展示

KPI安全、质量、6S违章巡查表

KPI个人业绩考核表

3、KPI运行问题分析

所有数据的不能动态展示

KPI目标值定得不准，有的很容易得满分，有的却很难达成。

部分数据不准确，导致结果不准确。

有些指标没办法量化，却没有细化或标准化，导致评分不客观。

第三讲：班组绩效沟通和反馈
一、班组长在班组绩效管理中的定位和作用
二、班组长的绩效管理能力模型
三、如何训练班组长在绩效管理中的问题发现和反馈能力

绩效沟通的含义、目的、内容；

绩效面谈流程

员工绩效差异分析

绩效辅导

绩效反馈

绩效沟通的方式建设性沟通技巧

绩效考核面谈记录表

问题：1、员工工作辛苦，但业绩无法达到期望，在绩效面谈中容易引发员工的抵触情绪，如何解决？

2、绩效考核做完了，但是考核结果如何运用？

第四讲：班组长如何推进KPI的提升

一、工作教导技能训练（JI）

1、教练式督导

2、教导准备四阶段

OJT 道场训练、OPL实例教学

3、多能工、特长型员工、绝活型员工的塑造

案例：青岛港人人练绝活

练习：岗位指导工作分解表的制作

二、工作改善技能提升训练(JM)

1、工作改善

工作为什么要改善？工作改善从哪入手？

工作改善与心态的关系

2、工作改善四阶段

工作分解、细目核检、展开新方法、实施新方法

练习：工作改善表的制作

演练：工作改善步骤演练

三、工作关系与沟通技巧训练(JR)

1、改善人际关系的基本要诀

工作情形应告知、赞赏表现优异者、涉及切身利益的变更事先通知、

发挥其能，激励其志

2、工作关系问题的处理

确定目的、四阶段处理法、检讨目的是否达成

3、从工作关系来看督导要诀

4、员工沟通技巧

5、员工激励技巧

沟通练习：沟通的三个要点和四大原则

游戏：理解沟通的原理

激励练习：发现员工的优点

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• 王延臣：TWI卓越现场管理者实战技能训练营: [课程背景]Curriculum background企业生产现场管理中存在甚至重复着各式各样的问题：效率的、品质的、交货期的、安全的……外部客户的投诉、内部客户的抱怨和责难、员工的抵触和大打折扣的执行……在生产现场中怎样去发现、分析和解决问题？生产管理中的问题怎样分门别类？解决生产问题的主要方法有哪些，如何活用？企业生产主管的重要工作内容之一就是主动地发现、分析、解决和预防日常管理中各种各样的问题。本课程帮助学员学会在工作中主动发现和解决生产中常见的各种问题，无论对企业降本增效还是着实提高生产主管的问题解决能力促进职业成长，都将会产生实实在在的效益。[授课方式】:讲解+案例模拟+互动研讨+问题答疑[课时] Course harvest 2天[适用对象]Applicable object 制造型企业生产厂长、车间主管、班组长,工段长等一线管理人员[课程大纲]Course Outline 第一部分、一线管理干部角色认知与定位纠正一线督导干部的认识误区，自觉正确定位自身角色，并培养自身的管理技能，有效地树立工作威信并激励下属员工。 1、一线督导的角色认知与素质要求 2、一线干部自我角色认知 3、一线干部的多重角色 4、一线干部的重要作用 5、一线干部日常管理事务探究 6、优秀一线干部的心态要求第二部分、工作教导技能训练（JI）培养企业一线干部能够用有效的程序，清楚的教导部属、工作的方法。使部属很快接受到正确、完整的技术或指令。现场主管熟练运用教导技能，可以减少生产过程中的浪费、返工以及降低产品的不良率。能够很好的降低灾害事故的发生及工具设备的磨损等。一、教练式督导 1、教导的含义、重要性和好处 2、优秀教导员的三大特质 3、上司VS教导员 4、传统、低效教导方法的认识 5、高效教导 VS 教导时机 6、高效工作教导四步法二、教导准备四阶段 1、制作训练预定表 2、制作工作分解表 3、准备所需物品 4、整理工作场所三、工作教导四阶段 1、第一阶段——学习准备 2、第二阶段——传授工作 3、第三阶段——试做 4、第四阶段——考核成效四、三种特殊教导方法 1、冗长工作的教导方法 2、嘈杂工作场所的教导方法 3、感觉与秘诀的教导方法练习：岗位指导工作分解表的制作演练：工作教导的四步骤第三部分、工作改善技能提升训练(JM) 培养企业一线主管能够通过合理的程序，对工作上的问题进行分析思考，并提出改进方案。熟练掌握改善技能，能更有效的利用材料、机械、劳动力，从而提高工作的效率与效能。预防问题的发生。能够带领部属开展持续改善的小组活动。一、工作改善 1、工作为什么要改善 2、工作改善从哪入手 2、工作改善与心态的关系 4、管理 VS 改善 3、如何进行工作改善二、工作改善四阶段 1、第一阶段——工作分解 2、第二阶段——就每一个细目作核检 3、第三阶段——展开新方法 4、第四阶段——实施新方法三、解决问题思维方法－PDCA 1、对异常的处理（PM分析） 2、发现问题的“三不放过”原则 3、分析问题的方法（2P5M1W分析法） 4、确定问题的“深耕法” 5、解决问题的八个步骤四、工作改善七手法简介练习：工作改善表的制作演练：工作改善步骤演练案例分析：问题PM分析法第四部分、工作关系与沟通技巧训练(JR) 企业一线管理人员是通过部下达成生产成果的，如果在日常工作中能够熟练运用这种用人技能，得到部下的充分协助。就可以预防生产过程中问题的发生，在出现人际沟通问题的时候能够顺利地给与解决，从而加快工作进展。一、改善人际关系的基本要诀 1、工作情形应告知 2、赞赏表现优异者 3、涉及切身利益的变更事先通知 4、发挥其能，激励其志二、工作关系问题的处理 1、确定目的2、四阶段处理法 3、检讨目的是否达成三、从工作关系来看督导要诀 1、督导的职责是保证下属按质按量地完成任务 2、督导不是训斥下属，必须善待下属 3、真正活用工作关系 4、工作关系问题的范围 5、充分了解下属 6、良好人际关系打造四项基本原则四、员工沟通技巧1、一线干部关键技能之沟通2、一线干部与谁沟通3、沟通中的常见误区4、同事、上司、平级、下级间如何沟通5、造成沟通障碍的常见原因分析6、如何下达指令7、如何批评你的下属五、员工激励技巧1、激励的原理 2、激励的方法3、认可赞美的前提和环境4、认可赞美的要点沟通练习：沟通的三个要点和四大原则游戏：理解沟通的原理激励练习：发现员工的优点第五部分、如何带领部属安全工作(JS) 企业一线管理人员了解工作安全的范围，清楚明白工作安全的重要性。不安全的工作带来的连锁灾害的可怕性及严重性。从根本上解决生产过程中的工伤事故。一、安全督导与安全重要性1、安全的重要性与定义2、为什么会发生安全事故？3、基层干部的安全责任与工作要求4、一线主管人员安全管理的“四到原则”5、生产安全的本质和生存意识6、造成工伤事故的主要因素分析二、工作安全四阶段法1、第一阶段——思考可能导致事故发生的要因2、第二阶段——慎思确定对策3、第三阶段——实施对策4、第四阶段——检讨结果三、本安体系的核心内容是什么?1、人的安全可靠性：2、物的安全可靠性：3、系统的安全可靠性4、制度规范、管理科学，培训教育到位案例：如何实现“人机互补、人机制约”的安全系统？四、风险危害，危机意识——危害辨识1、我们身处风险包围的世界——全员风险管理2、意识不到危险，才是最大危险——泰坦尼克号启示录3、麻痹大意，事故亲戚——危害万年的事故何以发生? 4、集中思想；安全勿忘——态度好才是真的好5、岗位危害识别，我的安全我负责——隐患排查能力案例：如何开展工作安全分析五、隐患治理1、放过隐患，必有后患——可以向上报告，但不能坐等上级解决2、只要有可能，就让它变成不可能——扔掉不一定，消除不确定3、千里之堤，溃于蚁穴——细节不容放过4、安全基础不牢，企业地动山摇——作风散漫，就是隐患5、安全需要全天候案例：杜邦HSE体系---属地管理

• 王延臣：活力100 “五型”班组咨询式内训项目: 【课程背景】班组是企业最基本的作业单元，只有班组这个“细胞”充满活力，健康生长，才会使组织生命力旺盛。五型班组建设引领班组走向卓越【课程收获Course harvest】学习型班组—在实践中学习，在改善中提高文化（和谐）型班组—文化管理成为班组管理的核心自主（民主）管理型班组—八全管理落到实处创新型班组—创新是卓越班组的核心DNA高绩效型班组—人本管理精神始终贯穿于绩效实现过程这些模式各具特色，是通往卓越型班组的有效途径，是源自于一线班组管理实际的经验总结，是学而后行、必然见效的实用方法。【培训方式】讲授、案例研讨、演练与练习、视频【适用对象Applicable object】车间主任、班组长、生产系统骨干员工【授课时间Teaching time】 2天【课程大纲Course Outline】第一讲学习型班组建设一、什么是真正的学习型班组1、突破“温水之蛙”困境2、员工有自我超越的动能3、改善员工心智模式4、建立共同愿景5、培养系统思考力6、成就伟大的团队二、学习型班组学什么，怎么学1、拜实践为师，向实践学习2、最有效的学习方式有哪些三、学习型班组的班组长角色定位1、班组长的三重角色2、班组长的领导方式——领导即教练3、班组长的工作方式——管理即培训四、学习型班组运作实例 1、每日一案例——事事是案例2、每日一课题——学习生活化3、每日一提问——以问题为师4、每日一反思——思维训练化5、每日一标杆——向新高学习6、每日一创新——超越型学习7、人人有特长——塑造技能型员工8、人人有绝活——塑造金牌型员工9、人人都比试——打造员工竞争力10、人人是教练——以同事为师第二讲文化型班组建设一、文化到班组，员工创文化1、文化管理是最根本的管理2、企业文化根基在班组3、文化型班组特征二、班组文化建设的两大系统1、班组主文化——愿景、目标、宗旨、口号2、班组子文化——实现班组主文化的途径和方法三、班组“文”如何“化”1、牧师化育法2、管理塑造文化3、案例化育法四、标杆化育法四、班组核心文化建设实例1、班组理念重塑2、人本管理模式再造3、班组规章制度建设4、班组文化平台建设5、活动造势，扩大影响第三讲自主管理型班组建设一、卓越班组的特征——员工自主管理1、为什么要建设自主管理型班组2、自主管理型班组的特征二、人人唱主角，全方位参与1、自主型班组的两大特点2、自主型班组的建立步骤三、人是自主管理型班组的运行核心1、人本激励机制——激活潜能．自动自发2、制度公约化机制——变被管理者为管理者3、轮值机制——人人管班组4、承诺机制——变外驱力为内驱力5、透明化机制——时时提醒，人人监督四、自主管理型班组建设实例1、充分运用人本激励机制2、组建班委，全员管理3、班组文化系统．全员创建4、每日一案例．班员共成长五、总结规范，形成手册第四讲创新型班组建设一、全员创新，成就卓越1、不创新，就是被淘汰2、创新型班组的特征3、如何成为一名合格的创新型班组成员二、重塑创新观念，开启创新之门1、事事可创新2、人人都创新三、创新思维能力的培养1、突破思维定式2、逆向思维法3、联想思维法4、奥斯本检核表法四、班组创新管理机制建设1、创新日常机制——创新常态化2、创新提案机制——创新导出平台3、创新激励机制——创新活力平台五、创新型班组建设实例第五讲人本绩效型班组建设一、什么是人本绩效型班组1、人本绩效型班组建设的必要性2、人本绩效型班组的特征二、人本绩效型班组管理模式1、管理哲学2、管理思维3、管理方法三、班组绩效全过程管理1、绩效目标制定与沟通2、绩效辅导 3、绩效考核4、绩效反馈四、打造高绩效班组现场1、消除现场的十大浪费现象2、精打细算节约成本3、充分挖掘员工潜能，推进全员降本增效第六讲：班组建设的推行步骤 1、班组建设四阶段法:阶段性推进实施内容 2、班组建设的推动力如何运作？两大基本策略四大基本原则五大推进要点 3、“五型班组”创建活动考核细则表

• 王延臣：班组长执行力: 没有班组长个人执行力就没有班组团队战斗力班组长、工段长是企业组织中直接带兵打仗的人，是公司战略目标和方针的落实者，在组织中起着承上启下、上传下达的桥梁、纽带作用，作为生产一线的直接指挥者和组织者，他们的管理理念和执行力直接关系到所辖班组的团队素质和战斗力，并影响着企业的Q(质量)/C（成本）/D（交期）/S（安全）/M（士气）等经营绩效.本课程旨在强化企业班组长的综合素质，快速提升其执行力及班组团队的运行效率，理清正确的工作思路，弥补科学管理的知识和方法，解决工作中的困难问题。丰富的案例、大量的现场实景是本讲座的特色。[课程目标]1）帮助班组长提升承上启下的管理技巧；2）帮助班组长提升个人执行力；3）帮助班组长建立执行力体系；提升部属及团队的执行力；4）帮助班组长掌握领导艺术在工作中的应用技巧。[培训对象] 班组长[课时] 1-2天[培训方式]讲授、案例研讨、演练与练习、视频[课程大纲]执行力的正确解读1. 个人执行力主要内涵---完成任务的意愿、能力、程度；2、个人执行力的剖析---个人执行力的核心要素：心态、能力二、个人执行力培养--心态修炼1、积极心态：积极的心态像太阳§保持积极心态的”六字秘诀”2、学习的心态：专家才是赢家讨论互动：学习工作化、工作学习化3、老板心态：老板心态成就人、打工心态害死人讨论互动：你在为谁而工作？你相信付出总有回报吗？4、感恩心态：去除“理所当然”的想法，感恩一切§ 感恩如何在思想与行为中体现？互动：集体合唱《感恩的心》三、个人执行力培养--能力提升1、战略分辨力 2、时间规划力 3、标准设定力 4、岗位行动力5、过程控制力；6、效果评估力四、个人执行力工具-----日事日清日高工作法1）、日事规划表2）、日清自检3）、日事提高五、团队执行力===建立执行力体系1、班组的组织建设--- 构建执行力健康发展平台---建立班组圆桌式组织结构、激发成员参与班组管理2、制度建设--健全执行力的体制框架---实效制度是组织正常运转的保障---制度建设存在的难点和误区---管理环境化--用自省式管理取代督察式管理案例分析：员工为什么疏远了小刘班组长?3、人才建设--激活执行力的核心力量---修炼员工基本功---“八全管理模式”---开发员工领导力—轮值管理---开发员工执行力--- 动态激励4、透明化建设--健全执行力的“三公”平台---透明化管理的三大功效1）、问题透明--- 具体体现2）、制度透明--- 具体体现3）、绩效透明--- 具体体现4）、现场透明--- 具体体现5、机制建设---开启执行力的动力之门● 赛马机制● 狼羊机制● 透明机制● 荣誉机制● 分享机制● 评议机制6、流程建设-完善执行力的运行规范1）、流程建设是班组运作高效的保障；2）、班组流程建设中存在的问题；3）、班组流程建设方法和工具；

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