韩国凯：TTT（培训师的培训）

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : TTT

课程编号 : 11409

联系老师

适用对象

企业中高层管理者，HR，讲师朋友

课程介绍

【课程介绍】培训师是传递知识、培养能力的中间环节，这是环节抓得好，则会使我们的学习事半功倍，反之，则事倍功半。因此，培训师的培训师的能力建设是非常重要的。本课程将会与您一起，从培训师的心理建设开始分享，一直落地到培训师应该掌握的技能，层层深入，希望能在您的培训师道路上增砖添瓦。

【课程收益】

1. 解析：培训师能力模型

2. 解析：培训师的心理建设

3. 解析：认知成年人学习规律

4. 解析：培训师的个人修养

5. 方法论：课程设计

6. 方法论：演讲者——演讲技巧

7. 方法论：辅导师——引导技巧

8. 方法论：魔术师——多元化的教学形式

9. 方法论：培训的考核

【课程特点】体验式教学、层层深入、由表及里、引导式教学

【适合学员】企业中高层管理者，HR，讲师朋友

【授课时长】2天（若为1天，则没有练习，建议2天。）

【课程大纲】《TTT》

PART 01解析：培训师能力模型

一、分享你过去做的好的和不好的培训经验——从以下四点入手

1、培训过程中的表达能力

2、培训之前的准备，尤其是培训内容的组织

3、培训现场的培训过程以及引导技巧

4、培训过程中的教学形式如何选择

二、培训师的能力模型

心态、思维模式、基本素养、课程及表达技能

PART 02解析：培训师的心理建设与思维

一、支持的心态

1、学员即客户：换位思考，如果你是学员你想学到什么？

2、“乔哈里沟通视窗”的分享与请教

3、时刻准备突破自己的舒适区

4、以始为终

5、工匠精神

二、避免的心态

1、忽悠心态

三、思维模式

1、结构化思维（复习）

训练：结构化思维训练

2、逻辑思维

训练：逻辑思维训练

3、形象思维

训练：形象思维训练

PART 03解析：认知成年人学习规律

一、学习的金字塔理论

1、什么是金字塔理论：主动学习与被动学习的方式区别以及学习效果的区别

2、如何利用学习金字塔来实现课程效果

二、成人学习特点

1、喜欢对自身有帮助的

2、立即性

3、主动参与

4、被授权的，而非被命令的

5、安全的学习环境

6、相关性

三、成年人的学习方式

1、视觉、听觉、动手操作

2、承认学习注意力曲线

3、培训内容结构安排

PART 04解析：培训师的个人修养

一、形象

1、个人形象：正、力、信

2、配饰：少、适

3、衣着：适合场所

练习：请各位上台展示自我，下面的人提出谁更像培训师

二、语言

1、发音：吐字要清晰、准确（先被自己的母语练好）

2、停连：何地停顿、何地链接

3、语气语调

示范及练习

4、七大语言智慧：激、问、引、练、评、放、收

三、眼神的使用

1、眼神的基本要求：实、稳、亲

2、不同类型的眼神：眼神圈地盘、回答问题时的眼神、鼓励的眼神、批评的眼神

示范与练习

四、手势

五、站位及行进

练习：每个人准备一段三分钟的课程内容，用到眼神、手势、站位

PART 05 方法论：课程设计

一、根据课题目及需求调查明确培训目标：态度、知识、工作技能

示范与练习

二、做好知识点规划：思维导图的运用

示范与练习

三、课堂知识的四步构建：示丑（起点练习）、示范、分步练习、综合练习

示范与练习

四、编写提纲

五、选择学习方式

案例及讨论练习

六、设计讲义

示范与练习

七、讲师手册

示范与练习

八、学员手册

九、学员实践PARR：Prepare、Act、Reflect、Review

示范与练习

十、考核和测评

讨论：TTT的内容采取什么考核方式更好？

PART 06 方法论：演讲者——演讲技巧

一、组织培训内容

开场白

1、解决学员的五大疑惑

2、一个好的开场白应该包括的内容

第一部分——课程导入

1、起点练习导入

2、问题导入

3、故事（或场景）导入

4、案例导入

5、引经据典导入

6、感兴趣的话题导入

7、引经据典

8、自我解嘲

9、其他个人创意方法

二、第二部分——主体

1、主体部分应注意事项

三、第三部分——结尾

结尾部分应注意事项

开场和结尾常用的方法及案例

练习：分组即兴演讲，主题：提升顾客意识

PART 07 方法论：辅导师——引导技巧

一、提问与回答

1、提问的作用

2、提问的原则

3、提问的技巧

4、封闭式问题、开放式问题及使用方法

5、回答问题的步骤

6、预设问题与答案

二、点评

1、“三明治法则”

2、五步完成精彩点评

三、控场

1、课堂时间安排

课程的重要程度排序

练习的时间安排和控制

2、遇到课堂意外的人及处理方法

极好争辩的人、过分健谈的人、沉默不语的人、发牢骚的人、表达不清的人、私自谈话的人、走题的人、顽固分子

四、课堂回顾

1、回顾的原因及时机

2、回顾的方法

PART 08方法论：魔术师——多元化的教学形式

一、培训形式的分享

二、各种培训形式应用的时机及优缺点

1、课堂讲授

如何进行理论讲解

示范：什么是“深入浅出”

2、讨论法

如何进行案例讨论

示范：通过讨论法提出公司要执行“竞聘机制”的方案

3、角色扮演

什么是角色扮演

现场演练：角色扮演培训

4、游戏

什么是游戏培训

现场演练：游戏培训

5、工具演示

工具演示教学的流程

PART 09 培训结果的考核

一、笔试

二、情景演练

三、真实工作场景考核

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• 韩国凯：6D培训项目管理法: 【课程介绍】企业的培训一直是企业最关注的事情之一。一方面，老板关注企业培训，也愿意花资本在员工的培训上；另一方面，员工也愿意学习，因为涉及到自己的职业发展和技能的提升。但是培训真的达到了培训的效果吗？企业培训往往面临这样的窘境：培训前期待已久，如盼甘霖；培训中轰轰烈烈、热血沸腾；培训后回头一想，啥也没学到；应用中放之四海而皆准的道理不太好用。因此我们引进6D培训法，帮您解决培训项目管理的问题。【课程收益】1. 解析：“6D”学习法2. 方法论：D1：界定业务收益3. 方法论：D2：设计完美培训体验4. 方法论：D3：学以致用5. 方法论：D4、D5：推动学习转化6. 方法论：D6：绩效支持7. 总结效果【课程特色】 1、高战位：从战略角度思考培训系统的定位。 2、低入手：把高的理论落地到流程、方法和工具。3、系统性：从系统看企业企业系统如何建设，并重点把握几个建设的管建环节。4、案例：把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现。5、拿来即用：所有的方法都是讲师在实践中获取及验证，可以拿来即用。【适合学员】ＨＲ人员、培训建设人员【授课时长】1-2天（知识结构一样，2天课程讲的案例和练习比较多，落地性好）【课程大纲】《6D培训项目管理法》PART 01 认知“6D”学习法一、解析：企业学习面临的问题 1、培训前：期待已久，如盼甘霖；2、培训中：轰轰烈烈、热血沸腾；3、培训后：回头一想，啥也没学到；4、应用中：放之四海而皆准的道理不太好用案例解析：培训中的问题二、6D学习模型D1：界定业务收益 D2：设计完整体验 D3：引导学以致用D4：推动学习转化 D5：实施绩效支持 D6：评估学习结果三、对培训的再认识1、影响绩效的因素2、学习与关键时刻3、学习废料4、培训的价值四、培训至少应该包括心态、思维、知识、结合企业的工具和方法PART 02 D1：界定业务收益一、绩效至上1、界定业务收益——以终为始2、界定业务收益——如何更好的理解业务3、界定业务收益—如何将需求转变为业务结果二、学习价值链目标——业务收益——典型行为——学习体验——教学设计三、如何规划学习项目目标、行为、衡量、结果四、管理学习项目的投资组合1、如何评估项目优先级案例+练习：确定项目优先级五、培训管理工作建议六、方法论：获取培训需求PART 03 D2：设计完美培训体验一、学习是一个持续的过程二、从“组织学习活动”上升到“推动绩效改善”1、“学习——结果”模型三、将学习转化为成果的四个阶段1、学习者、学习规划和学习环节的准备2、指导性学习3、学习转化和应用4、评估改善四：每个阶段关键词阶段一：准备阶段二：学习阶段三：转化阶段四：评估五、重新定义学习项目的终点线六、培训管理工作建议PART 04 D3：学以致用一、学习“螺旋式上升”模型1、学习的螺旋式上升：认知、行为、业绩、思维2、认知后必有行为3、业绩结果是促成反思和思维提升的关键4、超越的关键在于思维的提升二、学习金字塔模型主动学习被动学习三、“课程”的设计、开发与交付1、通过结构化教学设计，缩短学与做的距离四、“学习-绩效”七步路径五、企业培训“教学过程九阶段”六、“四元八步”教学设计模型案例：课程设计结构图七、课程设计与开发过程1、根据课题目及需求调查明确培训目标2、做好知识点规划案例及练习3、课堂知识的四步构建案例及练习4、编写提纲案例及练习5、选择学习方式案例及练习6、设计讲义案例及练习1、讲师手册案例及练习8、学员手册9、学员实践PARR案例及练习10、考核和测评PART 05 D4、D5：推动学习转化一、D5界定“学习转化”二、D4哪些人需要对学习转化负责1、学习转化矩阵2、推动学习转化3、期望模型4、缩小学与做的差距5、推动绩效提升6、关联工作实践—使学员看到与实际效用关联7、传授技能——学以致用价值链8、合理的活动引导步骤三、影响学习转化的主要因素1、因果图：导致学习转化失败的因素：学员、流程、管理、环境、评估、系统四、学习转化系统清单五、推动学习转化的建议案例：PARR的应用练习：设计PARRPART 06 D6：绩效支持一、什么是绩效支持二、最佳时机1、绩效支持的三种基本类型：材料、系统、人员三、绩效支持的具体工具四、优秀的绩效支持五、培训管理工作建议PART 07 总结效果一、为什么要总结培训效果二、评估原则三、评估内容1、评估内容：产出、收益2、学习效果六步评估法四、六步评估法五、培训管理工作建议六、有效培训的十个标准小结

• 韩国凯：企业培训体系建设、培训计划制定与实施: 【课程介绍】企业的培训一直是企业最关注的事情之一。一方面，老板关注企业培训，也愿意花资本在员工的培训上；另一方面，员工也愿意学习，因为涉及到自己的职业发展和技能的提升。但是实际的效果却往往不能让双方满意，导致两头都怨声载道，本课程帮您系统梳理企业培训需要解决的问题。【课程收益】1. 理解不同阶段打造不同的组织能力2. 理解组织培训系统的战略价值与定位3. 掌握企业培训系统的各业务内容4. 熟悉与企业培训系统关联最紧密的管理系统5. 掌握课程系统管理6. 掌握课程开发流程及方法7. 掌握讲师系统管理8. 熟悉知识管理，掌握管理途径9. 理解培训系统平台构成10. 掌握培训计划的各阶段（需求、计划）内容，以及操作方法11. 掌握培训计划的组织实施过程12. 掌握PARR的设计方法，以PARR为主导的培训内容落地13. 理解培训评估的实施方法【课程特色】 1、高战位：从战略角度思考培训系统的定位。 2、低入手：把高的理论落地到流程、方法和工具。3、系统性：从系统看企业企业系统如何建设，并重点把握几个建设的管建环节。4、案例：把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现。5、拿来即用：所有的方法都是讲师在实践中获取及验证，可以拿来即用。【适合学员】ＨＲ人员、培训建设人员及讲师【授课时长】2-3天（内容结构一样，3天的内容练习更多，落地性更好）【课程大纲】《企业培训系统建设，培训计划设计及组织实施》PART 01 不同阶段打造不同的组织能力一、CEO是首席教育官1、人才梯队：谁是你的萧何、张良？谁是你的刘伯温？ 2、组织发展与个人发展二、组织发展的不同阶段需要不同的组织能力 1、企业打天下的基础：不同的愿景与使命，不同的战略与业态，不同的组织结构，不同的组织能力2、企业的不同生命周期需要打造不同的组织能力初创期：生存扩张期：稳定成熟期：变革三、人才发展的生命周期1、心灵扳机2、人才发展的心态3、人才发展的阶梯4、人才发展的计划（IDP）5、人才发展的S曲线6、人才发展的重点案例解析：每个子课题的案例PART 02培训系统的战略价值与定位一、企业培训系统的发展从培训体系建设发展史中找到我们的定位案例及分析二、企业培训系统的战略价值1、培训体系的战略价值2、培训体系的平台价值三、企业培训系统提供的产品和服务1、企业培训系统为企业提供的产品四、培训系统在组织人力资源管理中的定位1、企业培训系统的内部定位2、企业培训系统职责分工PART 03培训系统的全景展示1、培训开发体系的2、3、42、构建立体的培训内容系统3、师资队伍认证及分级管理4、培训过程管理5、知识管理6、培训平台建设案例解析：净雅培训体系模型PART 04 与培训系统关联最紧密的管理系统一、培训课程规划前提之一——岗位系统1、人力资源管理系统构建的两个基点：职位（岗位）与人2、认知岗位序列二、培训课程规划前提之二——能力系统1、全员胜任能力（文化能力）2、知识、技能系统建设3、素质模型建设案例1：阿里文化案例案例2：某银行能力案例三、培训课程规划前提之三——企业人才内生机制1、职业发展通道建设2、职业发展的条件与培训3、全生命周期的的职业发展规划与培训案例1：标杆企业人才路线练习：我们的人才晋升机制设计PART 05 培训需求分析一、培训需求的方法介绍二、培训需求的具体方法1、核心能力分析法 2、观察法 3、资料信息分析法案例：绩效分析法4、面谈法5、员工职业发展提出需求6、问卷调查法7、标杆分析法案例：每种方法的案例解析三、培训需求报告案例分析：培训需求分析报告PART 06 课程系统建设以始为终，持续改进一、课程规划根据岗位构建立体的课程系统二、企业文化课程设计1、企业文化内容2、企业文化培训的形式案例解析：文化课程及培训形式三、专业能力课程规划设计根据流程节点设计课程案例及练习四、课程开发1、根据课题目及需求调查明确培训目标2、做好知识点规划案例及练习3、课堂知识的四步构建案例及练习4、编写提纲案例及练习5、选择学习方式案例及练习6、设计讲义案例及练习7、讲师手册案例及练习8、学员手册9、学员实践PARR案例及练习10、考核和测评附件：课程资料包包括内容PART 07 讲师系统建设一、建设常态化的师资队伍三个案例分析优秀企业的师资队伍的构成与分级管理分享本企业的师资队伍建设思路二、讲师能力模型设计1、讲师的心态支持心态不支持心态2、讲师的思维模式逻辑思维整体思维形象思维案例及分析3、讲师的基础素养语言表情与眼神台风4、讲师的技能课程设计能力演讲授课能力辅导能力运用多种形式将课程落地能力PART 08 知识管理培训系统的知识管理不是“图书馆”，培训负责人也不是“图书管理员” 一、什么是知识管理知识管理都包括哪些内容？二、常用知识管理的方法1、教研管理教研目标备课性质的教研流程评审改进性质的教研新知识转化性质的教研2、其他知识管理方式参加企业战略层面的会议案例：新奥燃气的知识管理PART 09 企业培训系统的平台建设一、培训系统搭建的功能模块二、培训系统平台模型案例：华为培训平台PART 10 培训计划与组织实施一、有效培训计划与实施的模型二、培训需求分析结果应用三、制定培训计划1、年度培训计划及案例2、专项培训计划及案例团队复制培训计划单系统培训计划3、课程研发计划4、课程执行计划及《培训手册》四、组织培训1、培训准备2、过程管理3、考核和测评4、培训认证证书五、培训效果评估案例分析：PART 10 以PARR为主导的培训内容落地一、PARR的设计1、PARR：准备、行动、自我反思、分享提高案例：PARR案例练习：设计PARR二、PARR的执行1、PARR的执行分工2、PARR的执行过程三、PARR的考核PART 11培训评估一、柯克帕特里克四级评估模型四级评估模型二、常规培训的评估方式选择矩阵三、培训评估八个核心步骤案例：华为培训评估系统案例：培训效果评估报告

• 韩国凯：企业大学的运营: 【课程介绍】企业大学从诞生到现在已经历经了上百年的时间，我们在成立企业大学的时候需要考虑清楚一些问题，比如：企业大学定位，即我为什么要成立企业大学以及企业大学的核心职能；企业大学怎样推动组织的整体进步；企业的大学的发展步骤；还要看到企业大学建设过程是一个长期的，其作用的发挥也是一个长期的过程。本课程将重点与您分享以上的问题，来保证您的投资价值。【课程收益】收益1：解析关于企业大学的思考收益2：理解建设企业大学的过程，尤其组织结构的设计收益3：掌握课程系统及课程内容设计方法收益4：掌握讲师系统建设及讲师能力收益5：掌握知识管理的方法及利用收益6：掌握企业大学培训系统的平台建设的功能收益7：掌握培训项目与组织实施流程收益8：掌握以PARR为主导的培训内容落地方法收益9：掌握培训效果评估方法【课程特点】站位高，从战略价值理性分析企业大学的定位；操作性强，从讲师18年的领导力学院管理中汲取经验，避免弯路；有落地工具，对于关键的问题有落地实施方法和工具；重点突出。【适合学员】企业的中高管人员，企业大学人员，HR人员【授课时长】 2天-3天（2天课程多讲解，3天课程中有一天需要落地指导）【课程大纲】《企业大学运营》 Chapter 01 关于企业大学的思考起点练习：你认为企业大学该如何定位？一、企业培训之与企业发展阶段1、企业培训大学的发展阶段企业大学发展的阶段企业大学与常规培训的区别2、建设企业大学需要考虑因素二、企业大学是什么1、将引领企业发展的未来，孵化创新，引领企业进入新的事业领域2、从战略角度思考和定位，而非单一人力资源的角度3、关注两大领域：培训和研究4、做好三种角色：企业内部商学院、企业发展智库和企业文化教堂5、组织上具有真正的战略地位6、真正的企业大学不是成本中心，也不是利润中心，而是自负盈亏的非利润中心7、必须打造精品培训项目8、企业大学的最大客户不是学员，不是企业大学的上级领导，而是学员所在的业务部门的直接领导9、企业大学不是帮助企业建立培训型组织，而是学习型组织，最终成为教导型组织。10、企业大学必须在内部知识管理方面加大投入力度，通过课程开发的方式，固化、优化、提升内部管理水平Chapter 02 如何建设企业大学一、企业大学建设模型二、企业大学的愿景、使命与培训理念1、什么是愿景、使命与培训理念（方针）？2、案例分析3、共创：我们企业大学的使命与愿景三、企业大学的目标1、案例：知名企业大学的目标2、共创：我们企业大学的目标，为什么？四、抓住企业大学的核心业务1、课程需求：明确客户，明确客户需求2、课程系统：立体化的课程系统3、产品与服务：清晰地产品和服务4、培训实施：基于落地的培训实施过程5、讲师管理：内外结合、分级的讲师管理6、知识管理7、信息化平台：IT支持系统共创：我们企业大学的产品和服务规划，为什么？五、企业大学的组织结构1、企业大学的业务模式2、企业大学的核心职能3、初期组织形式及运营模式4、成熟期的组织形式共创：设计本企业的企业大学组织结构，理由？六、企业大学与人力资本的对接关系1、培训开发体系与企业战略2、企业大学与企业人力资源战略之间的配合3、企业大学培训与业务部门培训的分工4、培训与员工职业发展的契合5、企业大学与干部培养及选拔Chapter 03 课程系统及课程内容设计以始为终，持续改进一、识别需求1、战略来源2、能力来源3、职业生涯来源二、课程规划3+2课程体系规划共创：企业大学的课程规划三、企业文化课程设计1、企业文化内容2、多形式的企业文化课程载体案例解析：文化课程及培训形式三、专业能力课程规划设计根据流程节点设计课程案例：某岗位的能力规划练习：岗位的能力规划四、课程开发1、根据课题目及需求调查明确培训目标2、做好知识点规划案例及练习3、课堂知识的四步构建案例及练习4、编写提纲案例及练习5、选择学习方式案例及练习6、设计讲义案例及练习1、讲师手册案例及练习8、学员手册9、学员实践PARR案例及练习10、考核和测评附件：课程资料包包括内容Chapter 04 讲师系统建设及讲师能力一、建设常态化的师资队伍1、案例分析：优秀企业的师资队伍的构成与分级管理2、分享本企业的师资队伍建设思路二、讲师的选拔1、内部讲师的选拔规则及条件2、外部讲师的选聘三、讲师能力模型设计1、讲师的心态2、讲师的思维模式逻辑思维整体思维形象思维案例及分析3、讲师的基础素养语言、表情与眼神、台风4、讲师的技能（1）课程设计能力（2）演讲授课能力案例：解析演讲能力练习：现场练习演讲能力（3）辅导能力运用多种形式将课程落地能力Chapter 05 知识管理培训系统的知识管理不是“图书馆”，培训负责人也不是“图书管理员” 一、什么是知识管理知识管理都包括哪些内容？二、常用知识管理的方法1、教研管理教研目标备课性质的教研流程评审改进性质的教研新知识转化性质的教研2、其他知识管理方式参加企业战略层面的会议案例：新奥燃气的知识管理Chapter 06 企业大学培训系统的平台建设一、培训系统搭建的功能模块二、培训系统平台模型案例：华为培训平台Chapter 07 培训项目与组织实施一、有效培训计划与实施的模型二、培训需求分析结果应用三、制定培训计划1、年度培训计划及案例2、专项培训计划及案例团队复制培训计划单系统培训计划3、课程研发计划4、课程执行计划及《培训手册》四、组织培训1、培训准备2、过程管理3、考核和测评4、培训认证证书五、培训效果评估案例分析：Chapter 08 以PARR为主导的培训内容落地一、PARR的设计1、PARR：准备、行动、自我反思、分享提高案例：PARR案例练习：设计PARR二、PARR的执行1、PARR的执行分工2、PARR的执行过程三、PARR的考核Chapter 09培训评估一、柯克帕特里克四级评估模型四级评估模型二、常规培训的评估方式选择矩阵三、培训评估八个核心步骤案例：华为培训评估系统案例：培训效果评估报告总结

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