韩国凯：管理认知及管理者能力进阶

【课程介绍】 企业战略的核心是组织能力建设，在组织能力建设中干部队伍是最核心的一环，本课程从战略对组织的要求出发，来和各位一起探讨管理者的角色、能力以及发展。

企业中的角色定位为：领导者、管理者和执行者，在完成一项任务的时候也会分出：领导、管理和执行的角色，“你”在公司中或是在一项任务中的角色是什么，这决定你的站位、你说的话和你做的事。

同时，本课程还从企业战略的角度诠释组织能力的特征，管理者在组织能力建设中的价值，并针对管理者的不同角色系统地整理了各个角色需要具备的能力是什么，希望对您有所帮助。

【课程收益】

1. 充分理解管理者的五大角色

2. 理解并掌握管理者的思维模式转变，以及如何做一个思路清楚地管理者

3. 掌握管理者的自我认知

4. 掌握团队建设及管理的模型及技能

5. 掌握目标分解的方法

6. 掌握绩效管理的具体方法

7. 学会如何做计划

8. 学会如何做时间管理

9. 掌握如何进行时间分配

10. 理解培养员工的战略价值和使用价值，掌握培养员工、激励员工的方法

11. 掌握如何汇报

12. 能够建设自己的个人成长计划IDP

【适合学员】 企业各级管理者

【授课时长】 4天

【课程刚要】 《管理认知及管理者能力进阶》

【课程大纲详解】

PART 01企业赋予管理者的角色

    一、角色定位之源

1、企业始终关注的三大满意度：员工满意度、客户满意度、企业满意度

2、三大满意度衍生五大角色定位

二、角色1：组织战略的承接者

1、战略承接的三要素

2、经营的四要素

思考与承担

3、战略承接者包含的五大要素

三、角色2：高效团队打造者

1、团队的标准

2、有效团队的维度

思考与承担

3、高效团队的五大要素

四、角色3：组织能力提升者

1、什么是组织能力

案例解析

2、组织能力模型

3、个人能力提升的方法

4、学习螺旋式上升模型

思考与承担

5、组织能力提升者的三要素

五、角色4：文化的传承者

1、何谓文化

2、为什么要传承文化

思考与承担

3、组织能力提升的三要素

六、角色5：商业环境的营造者

1、商业环境营造者的角色定位

思考与承担

2、商业环境营造者的四大维度

PART 02 心态和思维的转变

    一、从业务到管理的思维转变

    （一）管理者的工作理念

1、通过他人完成任务

2、关注员工成功

3、管理性工作和修养

4、部门的成功

5、像一位真正的管理者

（二）管理的本质

（三）管理的悖论

1、眼镜蛇效应

案例及分析

2、激励陷阱

（四）管理新思维

1、管理的边界思维

2、如何对待不守规矩的人

3、人的品性表现于情景的关系

4、管理的本质是激发善意

5、员工的契约精神

二、“金字塔思维”——做思维清楚的管理者

1、案例解析：把话说明白

案例1：演讲把话说明白

案例2：向领导汇报把话说明白

案例3：生活中如何夸奖同事很美

2、“金字塔原理”的价值

（1）思维决定性格，性格决定习惯，习惯决定结果

（2）金字塔原理的影响力

3、金字塔原理的作用

汇报、培训授课、分析问题解决问题、写报告、沟通

案例解析：通过演讲训练清晰地思维

练习：我的演讲思维

三、“建设性思维”——树立积极地心态

1、遇到问题的六种心态

案例解析：卡普曼喜剧三角

演练：你的心态

PART 03认识自己

    一、认知自己的性格特点

案例及分析

1、性格测试与分析

练习：知己知彼

2、悦己修圆

方法论及练习

二、认知自己的情绪

1、情商中的4中能力

2、情绪管理的四个层次

3、情绪的表达

情景演练：喜剧三角

三、认知自己的决策特点

起点联系：我该如何决策

1、方法论：决策模型

2、方法论：决策的三种方法

案例及演练：有限决策

3、承诺升级

PART 04 团队建设与管理

一、团队的本质

1、什么是团队

2、高效团队的七大要素

3、有效团队的五力模型

洞察力、交付力、链接力、融合力、学习力

二、厘清团队的利益相关方，明确需求

1、识别利益相关方

2、确定需求

三、业绩的交付能力建设

1、建设积极组织氛围

（1）积极组织氛围的特点

练习：士气高与士气低的特点

什么是积极组织氛围

（2）共创组织的愿景、使命

体验活动：愿景、使命共创

（3）明确、可执行的价值观

案例：价值观行为化

练习：如何保证价值观的行为化

（4）企业价值观标准的了落地方法——虚事实做

二、目标管理与计划实施（见后面对应课题）

三、打造团队内的融合能力

一、建立信任

1、相信与信任的关系

体验活动：信任

2、匹配团队——情景领导力

（1）员工发展的四个阶段：

D1：有意愿、没能力

D2：没意愿、没能力

D3：没意愿、有能力

D4：有意愿、有能力

（2）实践：如何判断员工的四个发展阶段

（3）领导者的风格

根据“指导性”和“支持性”确定的四种领导风格：S1-S4

（4）测评：领导风格的自我测试

（4）领导风格与员工特点的匹配

（6）激励人心

五、形成团队内部链接能力

1、链接力关注的利益相关方

2、冲突处理的五种方式

体验：需求与给予

六、通过人才梯队建设来提升团队的学习力

1、271——保证企业的团队更新

2、组织发展的四要素

3、人才梯队建设是保证团队学习能力的推进器

案例解析：某企业的全生命周期的人才梯队建设

4、团队学习能力

PART 05 目标管理、绩效管理、计划管理与时间管理

    一、组织绩效管理

（一）解读：绩效管理是员工的“紧箍咒”OR“加速器”？

（二）工作过程与结果的区别

工作过程VS工作结果

（三）绩效体系如何设计与落地

1、选择适合自己企业的绩效管理工具

2、绩效管理体系的建立程序：七步骤

3、目标设定：从组织目标到个人目标

4、绩效管理不是秋后算账

5、绩效面谈——绩效改进的推进器

案例分析：绩效管理循环

二、获取各级目标的方法

（一）公司级目标

1、公司目标的结构：

财务目标、客户目标、运营目标、无形资产目标

2、公司级目标获取的方法：

BSC

（二）运用KSF获取部门级目标的获取方法

案例分析：如何获取部门目标

（三）员工级目标的获取方法

第一步 确定清晰地部门目标（使命）

案例解析：确定清晰地部门目标

第二步 根据部门每一个目标找到目标实现的关键成功要素（KSF）

案例解析：根据部门目标找到关键策略（KSF）

第三步 根据KSF找到绩效指标KPI

案例解析：根据KSF找到绩效KPI

第四步 把指标与部门员工进行关联

案例解析：如何把目标与岗位进行关联

第五步 整理形成部门各岗位的指标库

案例解析：明确绩效的量化方法

第六步 整合形成岗位绩效考核表

案例解析：某岗位的绩效考核表

（四）文化目标、管理目标、技能目标的获取及考核方法

1、企业文化行为目标如何量化与考核

案例：某企业的文化行为目标与考核

2、管理目标与考核

案例：某企业的管理目标如何量化与考核

3、技能目标的考核方法

三、根据目标制定计划

1、制定计划的八大步骤

目的、任务，目标，方法，人员与组织，时间进程，地点确定，资金投入，计划完善

2、制定计划的工具：DIPS

DIPS工具解析

案例及练习

四、时间管理

1、时间需要分配到有生产力的工作

什么是生产力？

互动研讨：生产力对你来说指的是什么？

互动研讨：你的高回报活动有哪些？

互动研讨：为了实现目标，你的干扰因素有哪些？

2、时间安排

工具讲解：时间矩阵

案例分析：IBM实际的工作矩阵

练习：根据工作内容编写事件矩阵

3、布置工作任务

布置工作任务的八个维度

布置工作任务的工具：TB表

案例解析：IBM真实的工作任务表

练习：我的工作TB表

五、目标执行过程的检查与辅导

（一）工作检查

1、检查要素：时间、任务

2、检查方法

3、看板管理

（二）情景绩效辅导

1、辅导的有效性：尊重现实（3G）

2、情景辅导：员工的发展阶段

3、八字方针

4、PDCA循环

（三）绩效复盘

1、案例：什么是复盘

2、复盘要素：目标回顾、评估结果、原因分析、总结改进

案例+练习：编写复盘内容

六、通过绩效反馈与绩效沟通达到绩效改进

（一）情景模拟，发现问题

（二）绩效反馈与沟通实践

1、面谈前：做好准备，三好一改进，案例准备

2、绩效反馈阶段（BIC）

3、沟通绩效评价结果及相应的商讨（GROW）

4、执行改进方案并跟进改进（改进及督促执行）

案例：

七、绩效结果的激励作用

1、物质激励

绩效、奖金、工资级别调整、股权、福利……

2、非物质激励

晋级与发展、荣誉与榜样……

3、绩效结果的组织应用

组织问题诊断、制定绩效改进计划、制定培训计划、员工调配与职级变动、员工招募与甄选

PART 06 员工培育与激励

    一、如何培育员工

（一）人才测评的总纲——“人才九宫格”

1、人才九宫格

2、人才测评的方法

案例解析：某企业的人才九宫格及人才继任计划

练习：评价的人才

（二）管理者发展人才的关键技能之一——做好文化管理，保证“根红苗正”

1、文化是如何产生并运行的？

2、体验感知——实践沉淀——信仰定型

3、企业文化的传承

（三）管理者发展人才的关键技能之二——提升自己的培训能力

1、认识学习规律

2、要清晰你的员工需要培训哪些知识和技能

案例+练习

3、管理者培训能力的模型

4、如何做好培训与实践的衔接——PARR

案例+练习

（四）管理者发展人才的关键技能之三——授权能力

1、授权是什么

工作分配预授权有什么不同

2、工作矩阵：哪些事情需要授权，哪些事情不易授权

练习：工作与授权

3、授权的步骤

第一步：授权人自己要做好工作计划，明确要授权的工作任务和目标。

第二步：授权人和被授权者沟通：

授权好处

工作任务和目标

要求和权限

沟通工具：TB表

案例：TB表

练习：TB表

第三步：被授权人制定工作计划。

第四步：授权人与把授权人沟通

    第五步：向有关人员公示授权内容。

第六步：被授权人执行工作计划

第七步：授权人做好过程跟进：

第八步：完成任务的小结

鼓励被授权人

点评任务完成过程中的优点和需要进步的地方。

案例：如何点评

二、非物质激励

（一）非物质激励常用的方法

    常用非物质激励模型

（二）表扬

1、表扬的雪花

2、表扬的等级

3、表扬的目的：使好的行为习惯化

4、表扬的方法：表扬过程，用自己的心情表扬，小事情也要表扬，用积极的语言表扬，表扬事实

练习：表扬

（三）优秀案例点评

1、走动管理中发现案例

2、在例会上如何点评

3、如何公示，把激励效果方法，同时树立正向标杆

练习：案例编写与点评

（四）在批评的基础上明确标准

1、批评的目的：改善状况

2、发泄情绪与批评

3、批评的态度反映你的格局

4、批评的方法：边听不下的解释边批评，明确理由进行批评，只针对一件事情批评，小事也要批评，针对语言、行动批评

练习：批评

（五）管理层需要倾听员工的声音

1、倾听的两个层次：专注于自己、专注对方

2、如何倾听：专注式倾听、反映式倾听

练习：倾听

（六）管理层需要鼓励员工参与

PART 07 工作汇报

    一、汇报的“金字塔原理”

1、汇报的金字塔结构

二、口头汇报

1、汇报的目的

2、对自己上级汇报的必要性、对自己下级要求汇报的必要性

3、汇报的准备

4、回报的流程

汇报结论——要点——区分“主观”和“事实”——对要解决问题有价值的方法——征求上级建议

5、汇报的注意事项

练习：汇报

三、书面汇报

1、汇报流程

2、注意事项

数据呈现的结构化

禁忌的开场方式

上台汇报的12个问题

案例：

练习：写出汇报大纲

PART 08 管理者的个人发展IDP（根据时间机动安排）

一、管理转身

1、职业发展的三个路径

案例1：管理人员成长途径

案例2：专业技术类员工职业发展路径

二、管理者的IDP（个人成长计划）

1、方法论：个人发展规划（IDP）9宫格

案例+练习：制定本人的IDP

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