做企业培训,当然要找对好讲师!合作联系

韩国凯:领导力发展方案

韩国凯老师韩国凯 注册讲师 216查看

课程概要

培训时长 : 3天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 领导力

课程编号 : 11361

面议联系老师

适用对象

企业各级管理者

课程介绍

【课程介绍】 企业战略的核心是组织能力建设,在组织能力建设中干部队伍是最核心的一环,本课程从战略对组织的要求出发,来和各位一起探讨管理者的角色、能力以及发展。

企业中的角色定位为:领导者、管理者和执行者,在完成一项任务的时候也会分出:领导、管理和执行的角色,“你”在公司中或是在一项任务中的角色是什么,这决定你的站位、你说的话和你做的事。

同时,本课程还从企业战略的角度诠释组织能力的特征,管理者在组织能力建设中的价值,并针对管理者的不同角色系统地整理了各个角色需要具备的能力是什么,希望对您有所帮助。

【课程收益】

1. 理解基于企业战略管理者的价值是什么,为什么干部队伍建设是企业管理中的核心;

2. 掌握管理者在企业中的三种角色,掌握在一项任务中管理者的三种角色;

3. 掌握管理者首先应该成为一名出色的执行者的原因、方法和工具;

4. 掌握管理者必须具备的八大基础管理技能(包括:目标与计划管理,培训能力,沟通能力,检查能力,激励能力,面试识人能力,授权能力,分析问题、解决问题能力)的内容、方法及工具,并能够坚持执行保证落地;

5. 掌握领导者应该具备的五项核心素养(也成“领导力密码”),并根据测试找到自己的弱项和强项,有意识的提升自己,成为卓越的领导者;

6. 有效使用个人发展计划(IDP)九宫格发展自己。

【适合学员】 企业各级管理者

【授课时长】 3天(3天讲授的是精炼版本) 

【课程大纲】 《管理认知及管理者能力进阶》

PART 01 理念篇

一、管企业组织发力的根源

    (一)解析:什么是战略思维

1、企业战略需要解决的问题

2、企业战略思维的两个出发点

3、企业管理中的“三大满意度”

(二)解析:企业可持续发展的两块踏板

1、线性踏板——业务

2、隐性踏板——组织能力建设

案例1:XX企业可持续发展的隐性踏板

(三)解析:组织发力的根源

二、管理者在企业中的价值

1、组织氛围营造

2、人力体系梳理

3、业务体系梳理

4、打造团队,以身作则,带头执行,实现业绩

5、带领变革

三、企业管理中的三种角色定位

1、企业管理中的三种角色:

执行者、管理者、领导者

2、领导者与管理者的区别

3、执行者、管理者、领导者获取绩效的方式

案例:不同角色的不同定位(岗位定义)

案例:不同定位的不同能力需求(胜任力分析)

PART 02 领导力篇

    一、清晰认知团队

1、什么是团队

2、高效团队的七大要素

3、有效团队的五力模型

洞察力

交付力

链接力

融合力

学习力

二、洞察力(厘清需求)

1、识别利益相关方

2、确定需求

三、交付力

(一)建设积极组织氛围

1、积极组织氛围的特点

2、共创组织的愿景、使命

体验活动:愿景、使命共创

3、明确、可执行的价值观

案例

练习:我为价值观的落地出一份力

4、企业价值观标准的了落地方法——虚事实做

考核

日常管理

以身作则

(二)目标管理与计划实施

参照“目标管理与计划实施”课程

(三)授权

参照“授权能力”课程

四、融合力

(一)建立信任

1、相信与信任的关系

体验活动:信任

(二)匹配团队——情景领导力

1、员工发展的四个阶段:

D1:有意愿、没能力

D2:没意愿、没能力

D3:没意愿、有能力

D4:有意愿、有能力

2、实践:如何判断员工的四个发展阶段

3、领导者的风格

根据“指导性”和“支持性”确定的四种领导风格:S1-S4

4、测评:领导风格的自我测试

5、领导风格与员工特点的匹配

6、激励人心

参照“激励能力”课程

五、链接力

1、链接力关注的利益相关方

2、冲突处理的五种方式

3、体验:需求与给予

六、学习力

1、学习力的体现

2、学习力的金字塔模型

3、学习的螺旋式上升模型

PART 03管理技能篇

    一、管理的目的

1、个人、团队、组织实现业绩方法的区别

2、如何衡量组织氛围

二、管理技能

管理者应该具备的八大管理技能:目标管理与计划实施,培训能力,沟通能力,检查能力,激励能力,面试识人能力,授权能力,分析问题、解决问题能力。

三、八大管理技能之一——目标管理与计划实施

1、PDCA循环

2、目标与计划的管理流程

3、选取适合的目标管理工具

4、目标设定——从组织到个人

5、目标的SMART原则

案例+练习

6、目标设计的平衡要素

检视:自己的目标设计

7、编制计划

计划编制步骤

计划编制DIPS工具

案例+练习

8、布置工作任务

(1)布置工作任务的TB表

案例+练习

四、八大管理技能之二——培训能力

1、管理者培训能力模型

2、培训者的思维模式

3、清晰你的员工需要哪些技能

4、课程设计能力

课程目标设计

课堂设计的四步构建

案例+练习

5、学习的螺旋式上升

6、培训者的三大角色——演讲者

案例+练习

7、培训者的三大角色——辅导者

三明治法则、五步点评法

案例+练习

8、培训者的三大角色——魔术师

9、考核和测评

五、八大管理技能之三——沟通能力

1、沟通能力的基础——乔哈里沟通视窗

2、情景模拟:沟通的关键——焦点在外

3、沟通的基本功

沟通的基本技能——倾听、发问、区分、回应、传达

4、沟通基本技能重点解析——倾听能力(沟通最基本的技能)

(1)倾听与信任

(2)倾听的内容——听什么?

(3)如何倾听

5、沟通基本技能重点解析——发问能力(尽显智慧)

沟通中常用的六大问题

案例+练习

6、上级对下级的“黄金三问”

7、下级对上级沟通的“黄金三讲”

8、跨部门沟通需要解决的问题

六、八大管理技能之四——面试识人能力

1、人才与战略

2、选人成本远大于培养成本

3、人才画像

4、面试识人工具——BBSI

案例+练习

七、八大管理技能之五——检查能力

1、检查目的

2、检查的类型

3、检查的方法

4、检查的原则及要素

5、案例:检查看板

八、八大管理技能之六——激励能力

1、激励是不断赋予能量的过程

2、激励的目的

3、激励的前提——接纳

4、激励别人之前要学后自我激励

5、激励的方法

(1)管理者应该具备的激励的八大方法解析

(2)组织行为的激励

6、激励的重点工具讲解——员工需要得到及时认可

业绩认可的及时性

如何表扬

案例+练习

如何进行案例点评,不同级别发布案例

案例+练习

7、在批评的基础上明确标准

如何进行及时的批评及斧正

8、激励的最高境界——独特的文化价值观

九、八大管理技能之七——授权能力

1、授权的动机及任务特征

2、授权与工作分配的区别

3、方法论:授权的八大步骤

案例+练习

十、分析问题、解决问题(评审改进)

1、分析问题、解决问题的核心步骤

2、问题描述——五现主义

案例+练习

3、解决问题的重要工具——PDCA

分析问题、解决问题的核心步骤讲解及案例

练习

PART 04 执行篇

    一、执行的标准:企业价值观的行为标准、管理标准、业务标准

二、影响自我执行力的三因素

1、影响要素:执行环境(企业价值观环境)、执行意识、执行能力

执行力测试

三、执行环境

案例:基于企业价值观的组织环境

练习:我为执行氛围出把力

四、执行意识

1、真相:面对目标,员工有两种截然不同的心态

2、执行力强的人的特征

五、执行能力

1、对基于企业价值观的行为标准的执行

2、对企业管理标准执行

3、业务流行及标准(包含SOP)执行

六、创新性执行——执行力的高境界

体验活动:突破常规思维游戏

1、创新的本质:创新=创意+逻辑

2、方法论:创新的工具与方法

(1)常用创新的七种方法

方法练习:随机词汇法创新

PART 06 发展篇——管理者管人成长计划IDP

一、管理转身

1、职业发展的三个路径

案例1:管理人员成长途径

案例2:专业技术类员工职业发展路径

二、管理者的IDP(个人成长计划)制定方法

1、设定目标

测评

2、现状分析

能力测评或SWOT分析

3、探索方案

4、制定计划

5、实施辅导

6、回顾调整

三、管理者的IDP制定工具

1、九宫格制定IDP

案例+练习:制定本人的IDP

小结

韩国凯老师的其他课程

• 韩国凯:HR三支柱
【课程介绍】企业发展带来了管理系统的发展,“人”是最关键因素,如果再用原有的职能管理的模式管理你的人才已经不适应时代的需要了,因此HR系统的变革势在必得。该如何变呢?于是产生了HR管理到HR三支柱管理的变革,即HRCOE专家中心、HRBP(政委)体系、HRSSC共享服务中心。那么三支柱该如何有效运营才能价值最大化?本课程帮您做出了系统的梳理。【课程收益】收益1:理解HR三支柱与传统的HR不同收益2:掌握HRCOE专家中心定位、工作模式及胜任力模型收益3:掌握HRBP(政委)体系定位、工作模式及胜任力模型收益4:掌握HRSSC共享服务中心定位、工作模式及胜任力模型收益5:理解优秀企业HR三支柱如何实现价值收益6:掌握HR三支柱的工具【教学方式】理论的梳理帮助建立基本的思维逻辑,案例的分析让帮你理解如何做,练习题可以使你掌握方法,情景模拟使你会操作。【课程特色】    1、以始为终:从HR变革源头开始梳理。    2、低入手:从流程、方法和工具开始,从每一句话该怎么说开始教会您。3、系统性:系统看待本部门的人力资源问题,避免点状思维带来的弊端4、案例:把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现。5、拿来即用:所有的方法都是讲师在实践中获取及验证,可以拿来即用。【适合学员】CHO、人力总监、HR从业者   【授课时长】1天【课程大纲】《HR三支柱》 Chapter 01 解析:HR三支柱    一、HR的躁动不安1、为什么会出现“炸掉你的人力资源部”和“痛恨HR”2、传统的HR的困境二、时代浪潮推动下的HR转型1、人力资源的四次转型浪潮三、组织发力的根源1、组织发力的根源2、面对问题,重塑HR价值定位3、HR三支柱模型四、三支柱与六大模块的差异1、纵横对比2、把握三个关键3、HR三支柱模型各角色定位4、HR三支柱与智能模块的关系5、三支柱VS六大模块的优势五、HR三支柱的适应性Chapter 02 HRCOE专家中心    一、COE、HRBP、SSC三者的关系二、HRCOE专家中心1、COE的含义、角色与职责2、COE领域与专业职能3、COE的胜任能力Chapter 03 HRBP(政委)体系    一、政委体系的三支柱1、政委的角色定位2、政委的功能定位:二号首长案例:HRBP的目标管理能力二、政委的四大角色角色一:关于“人”的问题的合作伙伴角色二:人力资源开发者和增值者角色三:公司与员工之间的“同心结”和桥梁角色四:公司文化的倡导者/贯彻者/诠释者三、政委的管理结构与协同方式案例:阿里巴巴人力资源管理体系四、政委的四项基本职责与五大职能1、HRBP的四项基本职责2、政委的五大工作职能五、政委工作路径全景图案例:HRBP的工作全景图六、优秀政委的胜任力模型1、不同级别HRBP的定位于输出价值2、优秀政委的特质七、业务理解力模型(一)第一理解:说业务语言(二)第二层理解:懂业务思维案例:不同场景下的HR工作方式测试:什么是懂业务的HR(三)第三层理解:有业务味道HRBP与传统HR的区别八、HRBP的职业发展1、优秀HRBP的画像2、HRBP职业发展路径Chapter 04 HRSSC共享服务中心一、SSC的价值定位及服务分层1、SSC的价值定位2、SSC的服务分层二、SSC的胜任素质三、SSC面临挑战1、观念的转变的挑战2、管理基础配套的挑战3、信息技术支持4、劳动政策方面的限制和障碍四、SSC案例分享案例解析:中兴案例Chapter 05 案例解析:HR三支柱实践    一、案例解析:华为HR三支柱的应用实践    1、华为人力资源管理发展历程    2、华为人力资源管理的价值定位:支撑业务战略    3、华为人力资源业务运营4、IT:一站式人力资源移动APP(iHR)支撑人力资源业务运营5、华为HR三支柱模式6、华为HRBP角色模型二、案例解析:腾讯HR三支柱的应用实践1、腾讯人力资源体系演变2、腾讯公司三支柱模式3、腾讯HR三支柱架构图4、腾讯COE组织架构5、腾讯优秀HRBP四大要点6、SDC与SSC的四大区别三、中国企业HR三支柱模型升级及未来发展1、中国企业HR三支柱模型升级2、人力资源跨界新职业的诞生人力资源总架构师模型Chapter 06 方法与工具(根据时间进行调整)    一、组织氛围感知能力1、优秀组织氛围做的特征企业价值观是根本优秀组织氛围的六要素2、感知组织氛围三大途径防微杜渐——密切关注员工、部门以及领导者自身的日常行为表现,提升敏感度引以为戒——深刻剖析企净雅内部和外部的员工严重违反标准的行为结果,提高警惕性见微知著——深入了解员工的反馈评价,加强沟通力二、工具一:敏捷型组织设计1、敏捷性组织——企业的核心竞争力在哪里,就把那个系统作为核心案例1:案例2:案例3:模拟练习三、方法与工具二:文化管理1、文化的基石是什么?2、文化传承路径3、如何打造一支王牌部队4、文化的形成5、文化产生的三个层次案例解析:阿里的企业文化6、方法论:价值观行为化模型练习:文化的行为化7、虚事实做——文化落地四、工具三:教练式辅导-GROW1、手把手指导VS教练式辅导2、教练式辅导-目标(G)3、教练式辅导-现实(R)4、教练式辅导-选择(O)5、教练式辅导-意愿(W)练习:GROW五、其他工具1、目标管理工具2、结构化面试工具3、全生命周期的职业发展模型4、培训体系搭建模型
• 韩国凯:HRBP如何基于经营和战略开展工作
【课程介绍】HR是企业的三驾马车之一,是基于战略部门,其角色已经发生了很大的变化,已经从职能部门转变为人力资源产品的提供者、人力资源业务的咨询者和专家。与业务部门一起来完成企业的战略和经营目标,成为业务合作伙伴,甚至还要前瞻性的完成人才梯队搭建工作。    由于传统的HR工作方式限制了这一战略目标的实现,因此HRBP(政委)就产生了,同时,也给企业的HR人员带来挑战,本课程将从HRBP产生的根源开始梳理,分析HRBP的运营模式,HRBP人员的画像及能力模型,HRBP的职业发展,HRBP的技能提升等方面,希望能够给您带来帮助。【课程收益】1. HRBP的讨论——HR面临的问题2. HRBP体系的起源案例3. 政委(HRBP)的价值及职业发展4. 政委(HRBP)的三支柱5. 政委(HRBP)建设四步曲6. HRBP技能之一:组织氛围感知能力7. 技能之二:优秀组织氛围建设能力8. HRBP的能力之三:绩效推动能力(根据企业特点选学)9. HRBP的能力之四:组织搭建核心团队(根据企业特点选学)【教学方式】理论的梳理帮助建立基本的思维逻辑,案例的分析让帮你理解如何做,练习题可以使你掌握方法,情景模拟使你会操作。【课程特色】    1、以始为终:从HRBP建设源头开始梳理。    2、低入手:从流程、方法和工具开始,从每一句话该怎么说开始教会您。3、系统性:系统看待本部门的人力资源问题,避免点状思维带来的弊端4、案例:把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现。5、拿来即用:所有的方法都是讲师在实践中获取及验证,可以拿来即用。【适合学员】HR管理者   【授课时长】2天【课程大纲】《HRBP如何基于经营和战略开展工作》     PART 01 解析:HR三支柱    一、HR的躁动不安    HRBP的讨论——HR面临的问题    一、关于政委(HRBP)的问题讨论    1、你对公司的HR满意么?2、为什么要搭建政委体系?3、什么样的HR才是真正懂业务?二、企业真实写照多家企业讨论的HR的问题三、“业务管理+人力资源管理”将会是管理者的基本要求PART 02 HRBP体系的起源案例    一、案例解析:阿里巴巴组织建设历程——政委体系    1、企业的可持续发展与业务链2、企业可持续发展的显性踏板——业务链3、企业可持续发展的隐形踏板——组织能力二、案例反思:阿里巴巴组织建设历程一04年面临的挑战与困惑(你的企业需要同步反思)1、组织发展的速度远远跟不上业务发展2、业务扩张,人力资源支持的速度和效率急剧下降3、个体对业务的影响越来越大PART 03 政委(HRBP)的价值及职业发展    一、政委体系的价值    1、人力资源与业务的协同2、业务快速变化下,敏捷的组织支持和保障二、双线管理下的政委体系1、业务负责人与HRBP的分工协作战略——业务体系——政委体系2、优秀管理者的“雌雄同体”3、政委是一种思维模式PART 04 政委(HRBP)的三支柱    一、政委的三支柱1、政委的角色定位2、政委的功能定位:二号首长二、政委的四大角色    1、角色一:关于“人”的问题的合作伙伴2、角色二:人力资源开发者和增值者3、角色三:公司与员工之间的“同心结”和桥梁4、角色四:公司文化的倡导者/贯彻者/诠释者三、政委的管理结构与协同方式1、组织结构中的HRBP位置2、HRBP如何进行工作协同四、政委的四项基本职责与五大职能1、HRBP的四项基本职责2、政委的五大工作职能(1)业务伙伴职能(2)战略人才规划实施职能(3)人才开发与培养职能(4)组织发展职能(5)全面激励职能五、案例解析:政委工作路径全景图HRBP每日、每周、每月、每年做什么六、优秀政委的胜任力模型1、不同级别HRBP的定位于输出价值2、优秀政委的特质3、政委业务理解力的三层模型七、业务理解力模型(一)第一理解:说业务语言(二)第二层理解:懂业务思维1、HRBP的工作场景2、小测验:业务思维自测(三)第三层理解:有业务味道1、案例解析:2、HRBP与传统HR的区别八、HRBP的职业发展1、优秀HRBP的画像2、HRBP职业发展路径PART 05 政委(HRBP)建设四步曲    一、政委体系建设四步曲    1、树立业务伙伴的工作思维    2、建立政委的选拔与培养机制    3、建立政委与业务的双线架构与协同机制    4、设计政委体系的制度保障PART 06 HRBP技能之一:组织氛围感知能力    一、优秀组织氛围做的特征1、企业价值观是根本2、优秀组织氛围的六要素二、感知组织氛围三大途径1、防微杜渐——密切关注员工、部门以及领导者自身的日常行为表现,提升敏感度2、引以为戒——深刻剖析企净雅内部和外部的员工严重违反标准的行为结果,提高警惕性3、见微知著——深入了解员工的反馈评价,加强沟通力PART 07 HRBP技能之二:优秀组织氛围建设能力    一、帮助管理者搭建王牌团队1、文化体验2、价值观沉淀3、价值观的形成做人的标准(植入你的价值观)做事的标准(植入你的标准)带领团队取得阶段性成果二、案例解析:阿里巴巴的文化运行1、文化迭代2、文化传承三、虚事实做1、硬性:形式、制度2、软性:仪式氛围四、讨论:你认为还有什么方法塑造优秀的文化氛围五、练习:设计文化墙1、主题:体现什么价值观2、形式3、案例:案例编写与呈现PART 08 HRBP的能力之三:绩效推动能力(根据企业特点选学)    一、如何理解绩效管理1、解读:绩效管理是员工的“紧箍咒”OR“加速器”?2、选择适合自己企业的绩效管理工具3、绩效管理体系的建立程序:七步骤4、目标设定:从组织目标到个人目标5、绩效管理不是秋后算账6、绩效面谈——绩效改进的推进器二、组织实施KPI分解第一步 确定清晰地部门目标(使命)第二步 根据部门每一个目标找到目标实现的关键成功要素(KSF)第三步 根据KSF找到绩效指标KPI第四步 把指标与部门员工进行关联第五步 整理形成部门各岗位的指标库第六步 整合形成岗位绩效考核表六个步骤案例练习三、参与绩效辅导与反馈1、辅导的有效性2、情景辅导:员工的发展阶段3、十六字方针4、PDCA循环5、HRBP在绩效管理中的角色和行动PART 09 HRBP的能力之四:组织搭建核心团队(根据企业特点选学)一、选拔比培养更重要1、选错人,成本倍增2、吸引力法则3、保留人才的常规要素4、保留人才的关键:价值观二、分析你的需要的人才画像1、人才画像内容:基础素质、软能力、硬能力2、人才画像模型及案例3、人才画像与部门所处阶段的关系案例:标杆企业人才画像练习:请寻找你的人才画像三、内部选择优秀人才(一)内部人才的选拔方法1、你的优秀人才在哪里?2、通过业绩——能力模型来寻找人才(九宫格选拔人才模型)案例:选拔人才的九宫格模型练习:通过业绩——能力模型(九宫格)寻找我要点人才在哪里?(二)内部选拔人才的标准1、选拔人才的四个维度:文化能力、专业能力、潜能力2、案例分析练习:通过“人才选拔模型”识别你要选拔的人才四、外部选拔人才(一)选拔核心人才1、面试流程核心人才面试的三个关键:动机、流程、期望第一轮:考察胜任力、闻味道第二轮:关注求职动机、期值、冰山下的潜质,第一轮中的疑问第三轮:期望管理面试原则:One  Over  One +HR2、Offer谈判3、背景调查(二)识人工具——BBSI1、结构化面试2、结构化面试题目练习:设计结构化面试题目3、结构化面试流程及技巧(三)招聘后1、发Offer函(Offer  Letter)2、确认上岗时间3、跟踪核心人才软着路个人需要做什么公司需要做什么小结
• 韩国凯:教练式辅导人才
【课程介绍】任正非曾经讲过: 人力资源管理是商业成功和公司发展的关键驱动要素。这也是华为发展公开的秘密。这一点只要有些企业管理尝试的人都会明白,我们需要思考的是如何培养人才,思路在哪?方向在哪?方法在哪?本课程以教练技术为基础,通过业绩实现、员工培养的不同阶段实施人才的培养,并通过教练技术在实际中的应用来提升人才的培养效能。本课程内容均来自于国内外优秀企业的工作实践,希望对您的人才培养实践有所帮助。【课程收益】1. 清晰你的人才胜任力,明确人才画像2. 抓住并掌握使用及辅导人才的三个关键3. 掌握培养人才的技能【教学方式】理论讲解固本溯源;案例的分析让帮你理解如何做;具体的方法和工具帮您找到落地的途径;练习题可以使你掌握方法;情景模拟使你会操作。【课程特色】    1、高战位:从核心竞争力、组织可持续发展入手。    2、低入手:从流程、方法和工具开始,从每一句话该怎么说开始教会您。3、系统性:系统看待本部门的人力资源问题,避免点状思维带来的弊端4、案例:把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现。5、拿来即用:所有的方法都是讲师在实践中获取及验证,可以拿来即用。【适合学员】 企业管理者【授课时长】1天【课程大纲】《教练式辅导人才》     PART  01 人才画像1、人才画像内容:基础素质、软能力、硬能力2、人才画像模型及案例案例:标杆企业人才画像练习:请寻找你的人才画像PART 02 用好人才三个关键    一、关键一:匹配人才1、岗位定位与胜任力2、人才匹配的3个关键二、关键二:团队优势,发挥特长三、关键三:做好业绩辅导1、业绩辅导的几个阶段绩效计划阶段的辅导绩效执行阶段的辅导绩效反馈与改进阶段的辅导2、具备把目标转化为工作计划的能力(DIPS表的应用)案例+练习3、结构化布置任务方法论:TB表案例+练习4、情景辅导情景辅导:员工的发展阶段八字方针PDCA循环5、复盘复盘工具及案例复盘练习6、如何进行绩效沟通,帮助员工做好绩效改进绩效沟通的四个阶段场景案例及分析PART 03 教练式培养人才一、抓住机会培养员工1、管理者的责任2、任何场所、任何形式的培养员工二、管理者发展人才的关键技能之一——做好文化管理,保证“根红苗正”1、文化是如何产生并运行的?2、体验感知——实践沉淀——信仰定型3、企业文化的传承三、管理者发展人才的关键技能之二——提升自己的培训能力1、认识学习规律2、要清晰你的员工需要培训哪些知识和技能案例+练习3、管理者培训能力的模型4、如何做好培训与实践的衔接——PARR案例+练习四、管理者发展人才的关键技能之三——授权能力1、授权是什么工作分配预授权有什么不同2、工作矩阵:哪些事情需要授权,哪些事情不易授权练习:工作与授权3、授权的步骤第一步:授权人自己要做好工作计划,明确要授权的工作任务和目标。第二步:授权人和被授权者沟通:授权好处工作任务和目标要求和权限沟通工具:TB表案例:TB表练习:TB表第三步:被授权人制定工作计划。第四步:授权人与把授权人沟通    第五步:向有关人员公示授权内容。第六步:被授权人执行工作计划第七步:授权人做好过程跟进:第八步:完成任务的小结鼓励被授权人点评任务完成过程中的优点和需要进步的地方。案例:如何点评练习:点评小结

添加企业微信

1V1服务,高效匹配老师
欢迎各种培训合作扫码联系,我们将竭诚为您服务