【课程背景】
绩效管理，是经理人一切管理活动的核心。经理人绩效管理的能力，直接决定着员工工作状态、团队士气和团队绩效。所以，绩效管理课程，被普遍认为是经理人领导力课程中最核心的内容。
《对团队的绩效管理》，是一门投资上百万的大制作的情境化视频导引教学课程，包含理念、情境、案例、工具、方法、技能及大量演练。
该课程的开发，完全基于绩效管理实战需要，以绩效管理的完整流程为设计逻辑，从计划制定、辅导实施、考核评价、反馈面谈、结果应用等各环节大量实践中的案例入手，提炼出最普遍、最典型的问题，并把问题还原到特定情境，用情景剧的形式呈现，启发学员思考、讨论和分析，进而借助课程提供的方法论和工具，掌握正确的做法。
这样的训练性教学，使得这门课非常实用、接地气，受到学员的一致认可，被认为是目前最本土化、最有价值的绩效管理培训课程，是经理人管理能力快速提升的有效途径。
【课程收益】
本课程可以显著改进管理者在对团队绩效管理中的技能，在指标沟通、计划制定、检查、辅导、激励等方面获得专业训练：
▲ 深刻理解绩效管理“沟通、承诺、发展”的过程;能陈述绩效管理的价值作用及主要工作;
▲ 认同绩效管理的价值和“重心在人”的核心理念;
▲ 能够运用相关知识与工具完成目标分解、确定员工考核指标、考核评估、绩效反馈以及末位淘汰等重要绩效管理工作。
【授课模式】
本课程“技能”学习部分采用“刻意训练”的教学模式：
Ø 观看情境视频
Ø 归纳问题
Ø 阐述原理
Ø 解析关键能力
Ø 一对一过招
Ø 情境演练
【课程逻辑】
【课程时间】2-3天，6小时/天
【授课对象】企业各级带团队的管理者
【授课方式】讲师讲授+视频引导+情境演练+案例分析+行动学习+角色扮演
【课程大纲】
基础篇：绩效管理基础知识
学习目标
Ø 明白基于人性，必须要做绩效管理
Ø 理解完整的绩效管理流程的必要性
学习内容：
1. 管理学两个原理
【讨论】绩效管理现状(现状与难点)
2. 绩效管理的意义
3. 绩效管理的分工
4. 绩效管理的基本要求
5. 绩效管理为什么难做?
6. 有秩序，还要有活力
7. IBM的绩效管理核心主张
8. 绩效管理流程
第一单元：无奈的经理
学习目标：
l 通过录像，反思自己公司的绩效现状
l 明白经理人对员工成长担负的责任
学习内容：
1. 看视频。讨论：
Ø 经理为什么陷入烦恼?
Ø 该公司的绩效管理存在哪些问题?
Ø 多角度分析
2. 绩效管理是战略落地的重要手段
3. 员工的发展，经理的责任
4. 盖洛普：加盟公司，离开经理
第二单元：绩效的逻辑
学习目标：
l 明白年度计划沟通会的重要性
l 明白考核指标与战略目标的关系
l 理解平衡计分卡与PBC之间的关系
l 能够进行目标分解
学习内容：
1. 年度计划沟通会
看视频。讨论：
Ø 肖易的年度计划沟通会达到预期效果了吗?
Ø 如何才能做好年度计划沟通会?
2. 绩效的逻辑
使命、愿景、价值观
战略地图、平衡计分卡
PBC、绩效管理U型图
3. 如何做?
分解指标集、分解指标集的原则
【练习】目标分解
第三单元：指标的沟通
学习目标：
l 理解PBC的并能掌握PBC的构成
l 能够为一个岗位设定PBC
l 能够正确的与员工做指标的沟通
l 能够说服与激励员工接受挑战性目标
学习内容：
【讨论】：
Ø 什么是PBC?
Ø PBC与KPI有什么异同?
1. PBC的概念
2. PBC的构成
业绩目标;人员管理目标;个人发展目标
3. PBC的正确描述
【小组练习】为某岗位制定季度PBC
4. 财务指标沟通
【视频引导】讨论：
Ø PBC沟通前经理和员工分别应该做哪些准备?
Ø 肖易是如何说服朱晓红迎接挑战性目标的?
5. 沟通PBC前员工的准备
6. 激励员工接受有挑战的目标
7. 关键价值链：寻找实现财务指标的过程目标
8. 非财务性指标沟通
【视频引导】讨论：
Ø 这位经理与下属确定的非财务指标有哪些?非财务指标从哪儿来?
Ø 你认为他们关于非财务指标的沟通是否充分?
9. 如何设定有效的非财务指标
【思考】
Ø 确定非财务指标应该遵循哪些原则?
Ø 概括沟通过程的一般步骤。
10. PBC目标选择的原则
11. 沟通PBC五步法
五个沟通步骤;沟通与情境领导
12. 书面承诺
为什么要书面承诺?
书面承诺好处是什么?
第四单元：经理对下属的敷衍
学习目标：
l 认识绩效反馈的重要性
l 警惕不恰当反馈可能的风险
学习内容：
1. 经理与下属的绩效反馈面谈
【视频引导】讨论：
Ø 该经理在绩效反馈中主要存在哪些问题?
Ø 这种绩效面谈方式有哪些潜在风险?
【场景复盘】
2. 经理在绩效反馈中的问题
【思考】
Ø 如果你是这个下属，你会不会就此打住?接下来你该怎么办?
第五单元：必然的八卦
学习目标：
l 意识到非正式组织的背后作用
l 理解绩效辅导的意义
学习内容：
1. 非正式组织
【视频引导】讨论：
Ø 录像中三人对经理的评价是否客观公正?
【思考】
Ø 非正式组织的成因和对你的启示。
2. 当正式反馈缺失会产生怎样的后果
【讨论】
Ø 员工的绩效表现与经理的正式反馈有什么关系?
3. 员工绩效表现反映绩效辅导价值
四个维度看为什么说“反馈出绩效”
第六单元：下属的争议
学习目标：
l 理解强制分布的原因
l 掌握避免主观性的策略
学习内容：
【视频引导】讨论：
Ø 面对下属的志得意满，经理该如何往下谈呢?
【视频引导】讨论：
Ø 经理能否改变自己的决定，临时决定给下属一个B+?
【思考】考核过程中，如何尽量限制经理个人的主观性?
1. 强制分布
【讨论】
Ø 强制分布有什么优点?
Ø 考核过程中，如何尽量限制经理个人的主观性?
2. 避免主观评价策略
第七单元：改进的面谈
学习目标：
l 能够正确的进行绩效面谈
l 能意识到主管在下属绩效管理中的影响力
学习内容：
1. 经理改进后的面谈
【视频引导】讨论：
Ø 经理的这次面谈为什么取得好的效果?
【思考】
Ø 直线经理在绩效管理中的角色和作用。
Ø 录像复盘，归纳改进点
2. 行政上级在绩效管理中的作用
第八单元：反馈与建议
学习目标：
l 能够正确处理员工的异议
l 学会依照U型曲线流程进行绩效辅导
l 能做到同理心沟通
l 能够运用三段反馈技巧
l 能运用四段建议法对员工提改进建议
学习内容：
1. 经理面对下属的异议
【视频引导】讨论：
Ø 经理用什么方法应对下属的质疑?
【思考】处理员工质疑的一般方法。
2. 绩效辅导过程中的U型曲线
1) 先跟后带，有据可依
【视频引导】思考与分享：
Ø 考核依据在考核面谈中的作用
Ø 如何积累和收集考核依据?
2) 情感回应，同理倾听
3) 差距类比，处理异议
【视频引导】思考与分享：
Ø 员工的异议是挑战还是机会?
Ø 面对员工与同事比较，经理人如何应对?
4) 三段反馈的“我信息”法
【视频引导】思考与分享：
Ø 录像中的经理对员工不足提出反馈使用了什么方法?
Ø 尝试总结一个反馈范式。
【练习】
5) 绩效反馈的四段建议法
【视频引导】思考与分享：
Ø 录像中经理人是如何向员工提改进建议的?
Ø 尝试总结一个反馈范式。
【练习】
6) 绩效面谈六步法
【综合演练】
Ø 模拟一个绩效面谈，尽最大努力使用以上六个步骤和五个方法。
第九单元：同理心辅导
学习目标：
l 能够运用同理心处理员工情绪
l 能够运用ORID进行绩效面谈
学习内容：
【视频引导】讨论：
Ø 录像中的经理对下属的绩效辅导有什么突破性进步?
1. 处理情绪
2. 陪伴员工思考的ORID
【综合演练】
Ø 再次模拟绩效面谈，要求尽量运用同理心，伴随员工完成思考过程。
第十单元：“脱轨”面对面
学习目标：
l 理解末尾淘汰的必要性
l 掌握进行末位淘汰的步骤
学习内容：
1. 怎样做末位淘汰
【视频引导】思考与分享：
Ø 经理淘汰绩效差的员工的理由有哪些?他采用了哪些谈话策略?
Ø 你对末位淘汰的态度。
处理末位淘汰的步骤
2. 野蛮行径或者“假慈悲”
【讨论】
Ø 假如你是经理，再给你一次与这位下属面谈的机会，你将如何谈?
Ø 思考与分享：
Ø 与绩效考核得A的优秀员工如何面谈?
Ø 不面谈会有哪些潜在危险?
3. 警惕天花板，更警惕志得意满
第十一单元：结果应用
学习目标：
l 理解考核结果应用的必要性
学习内容：
【讨论】
Ø 绩效考核和考核结果应用的关系。
Ø 结果不应用会有哪些后果?
Ø 有哪些可能的结果应用?
1. 考核评价和结果应用的关系
2. 结果应用的范围
第十二单元：经理人的心得
学习目标：
l 领会绩效管理的精髓
学习内容：
【视频引导】思考与分享：
Ø 三位经理人关于绩效管理的谈话对你有什么启发?
Ø 经过学习你对绩效管理的认知有哪些改变?
【总结】绩效管理的含义
【视频引导】思考与分享：
Ø 这些人物的感言是否真实?
Ø 这样的绩效管理在你所在部门能取得什么样的成效?
小组做课程回顾——提炼与总结
制定行动计划
赵少宾