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赵少宾:问题分析与解决

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 问题分析解决

课程编号 : 10753

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适用对象

企业各级管理者

课程介绍

【课程背景】

企业发展、团队绩效提升都是在不断地解决问题当中获得的,所以,解决问题是进步的阶梯。如何卓有成效地解决问题,也是个人与组织智慧的体现。

然而,“问题”本身不是问题,问题是能不能有效地思考!

改善人们解决问题的思维模式与技巧,是提高一个团队绩效的最有效途径

《问题分析与解决》提供的结构化研讨方法与工具,将帮助学员短期内提升有效分析与解决问题的能力!

本课程是在吸收哲学、逻辑学和管理学等学科智慧的基础上,经过大量的实践研究,在纷繁复杂在现实中归纳出分析与解决问题的通用模型,这个模型把问题简化为不同类型,为每一种问题类型提供完整的分析与解决流程,并设计了相应的流程分析工具表。

这是一套简易的流程,它化繁为简,让你一听就懂,一学就会,一用就灵;

这是一套系统的工具,它以不变应万变,为你提供思路,游刃有余地化解各种难题;

这是一套科学的理论,它荟萃了多种学科的知识精髓 ,是被实践证明了的真理。

【课程收益】

本课程可以非常迅速地提升个人与团队分析及解决问题的能力:

▲ 能够利用团队的智慧,群策群力解决问题;

▲ 能够正确地运用结构研讨工具;

▲ 能够判断不同问题的解决方向,并能把该问题转化为任务;

▲ 能因果思维建立事物之间联系,追溯导致问题的原因;

▲ 用比较法查找来线索以此推断导致问题的不明原因;

▲ 能为决策设定标准,并将标准区分为硬性和软性;

能为决策提供不同的可选方案。

【课程模型】

【课程产出】

本课程实战性强,以实际问题为演练素材,采用行动学习方式,群策群力,模拟实际工作情境,在学与练中掌握课程提供的思维模式和工具方法,获得“知识-能力”的转化。

【课程时间】2天,6小时/天

【授课对象】企业各级管理者

【授课方式】讲师讲授+案例分析+行动学习+实操演练

【课程大纲】

问题分析与解决基础:群策群力

一、GE和IBM的应用

1. 杰克·韦尔奇与郭士纳的理念

2. 快速变化的时代更需要团队智慧文化

二、什么是群策群

三、群策群力的特点

四、群策群力的会议模式

五、群策群力的原则

六、群策群力的角色划分

七、群策群力的价值

活动:团队建设

课程行进介绍

游戏:找数字

一、界定问题

(一)问题与问题意识

1. 什么是“问题“

2. 拥抱问题

3. 好“问题“才有好答案

4. 我是一切的根源

5. 将问题转为行动

故事引导:扁鹊见蔡桓公

活动:分享工作中存在于在“腠理”的问题

(二)列举问题——团队列名法

故事导入:健身

1. 什么是团队列名法

2. 团队列名法的步骤

3. 演练

4. 团队列名法的价值

(三)决定从何处入手——慢性病、痛点

导入:鸡蛋的故事

1. 从客户入手

2. 从数据入手

3. 从工作程序入手

4. 区分显性/慢性问题

5. 他山之石

(四)确定客户要求

1. 谁是客户?

2. 客户的需求是什么?

3. 我们需要做什么?

(五)描述工作现状

1. 什么能揭示“工作现状“?

2. 工作流程图

练习:绘制工作流程图

(六)明确改进领域

1. 明确1~2个问题(改进领域)

2. 定义问题:描述改进领域(4W1H)

小结

他山之石:案例分析

工具辅导:《工具手册》

二、分析问题

案例:失败的新可口可乐

(一)识别可能的起因

1. 收集资料检核表

2. WHY法

视频:WHY法运用

3. 问题结构

4. 建立因果链:丰田“5WHY法“

5. 问题解决的5WHY漏斗

6. “问题”与“问题点”

他山之石:挽救杰弗逊纪念馆大厦

7. 多维度探索:鱼骨图法;故障树分析法

他山之石:西门子冰箱

练习:绘制鱼骨图

(二)检验起因

1. 检验的要点

2. 检验的类型:提问、考察、测试

(三)选定起因

1. 收集数据,绘制帕累托图

2. 二八法则与ABC重点管理法

练习:绘制帕累托图

“分析问题”方法应用案例

演练:鸡蛋的问题

小结

工具辅导:《工具手册》

三、制定方案

故事导入:雨夜的选择

(一)陈述目的,重新定义问题

1. 澄清问题

澄清聚焦;成功标准;问题边界

2. 重构问题

结构化研讨:圆桌慧

怎样“客观地”探讨问题?

“流言蜚语法“重构问题

(二)为方案投入各种构想

1. 什么是创新?

他山之石:海底捞的创新

2. 创新思维

头脑风暴;团队列名;发散思维;逆向思维

创新思维练习:重新设计你的车子

演练:解决鸡蛋投送的安全问题

他山之石:小米手机

特别工具:SOS

(三)分析各种方案

1. 描述改进目标

2. 比较不同方案的影响

3. 绘制方案影响图

(四)选择方案

活动:收集信息

1. 评估标准

2. 决策中的四大陷阱

3. 如何规避四大陷阱

活动:决策风格测试

练习:测试;按测试结果分组(同类一组);讨论“原因”、“优缺点”、“注意事项”

小结:

工具辅导:《工具手册》

四、实施改进

(一)设计

1. 设计MVP

2. 设计实施规划

(二)测试

1. 选择测试方法

2. 选择测试流程

3. 测试阶段应遵循的原则

(三)迭代

1. 将测试结果总结,迭代

2. 制定修改或推广方案

小结:

工具辅导:《工具手册》

五、庆祝与知识萃取

(一)为团队创造成就感

(二)为组织催生创新文化、沉淀经验

(三)为员工激活分享精神

小结:

行动学习TWC世界咖啡——课程总结与提炼

制定行动计划

赵少宾老师的其他课程

• 赵少宾:对团队的绩效管理
【课程背景】绩效管理,是经理人一切管理活动的核心。经理人绩效管理的能力,直接决定着员工工作状态、团队士气和团队绩效。所以,绩效管理课程,被普遍认为是经理人领导力课程中最核心的内容。《对团队的绩效管理》,是一门投资上百万的大制作的情境化视频导引教学课程,包含理念、情境、案例、工具、方法、技能及大量演练。该课程的开发,完全基于绩效管理实战需要,以绩效管理的完整流程为设计逻辑,从计划制定、辅导实施、考核评价、反馈面谈、结果应用等各环节大量实践中的案例入手,提炼出最普遍、最典型的问题,并把问题还原到特定情境,用情景剧的形式呈现,启发学员思考、讨论和分析,进而借助课程提供的方法论和工具,掌握正确的做法。这样的训练性教学,使得这门课非常实用、接地气,受到学员的一致认可,被认为是目前最本土化、最有价值的绩效管理培训课程,是经理人管理能力快速提升的有效途径。【课程收益】本课程可以显著改进管理者在对团队绩效管理中的技能,在指标沟通、计划制定、检查、辅导、激励等方面获得专业训练:▲ 深刻理解绩效管理“沟通、承诺、发展”的过程;能陈述绩效管理的价值作用及主要工作;▲ 认同绩效管理的价值和“重心在人”的核心理念;▲ 能够运用相关知识与工具完成目标分解、确定员工考核指标、考核评估、绩效反馈以及末位淘汰等重要绩效管理工作。【授课模式】本课程“技能”学习部分采用“刻意训练”的教学模式:Ø 观看情境视频Ø 归纳问题Ø 阐述原理Ø 解析关键能力Ø 一对一过招Ø 情境演练【课程逻辑】【课程时间】2-3天,6小时/天【授课对象】企业各级带团队的管理者【授课方式】讲师讲授+视频引导+情境演练+案例分析+行动学习+角色扮演【课程大纲】基础篇:绩效管理基础知识学习目标Ø 明白基于人性,必须要做绩效管理Ø 理解完整的绩效管理流程的必要性学习内容:1. 管理学两个原理【讨论】绩效管理现状(现状与难点)2. 绩效管理的意义3. 绩效管理的分工4. 绩效管理的基本要求5. 绩效管理为什么难做?6. 有秩序,还要有活力7. IBM的绩效管理核心主张8. 绩效管理流程第一单元:无奈的经理学习目标:l 通过录像,反思自己公司的绩效现状l 明白经理人对员工成长担负的责任学习内容:1. 看视频。讨论:Ø 经理为什么陷入烦恼?Ø 该公司的绩效管理存在哪些问题?Ø 多角度分析2. 绩效管理是战略落地的重要手段3. 员工的发展,经理的责任4. 盖洛普:加盟公司,离开经理第二单元:绩效的逻辑学习目标:l 明白年度计划沟通会的重要性l 明白考核指标与战略目标的关系l 理解平衡计分卡与PBC之间的关系l 能够进行目标分解学习内容:1. 年度计划沟通会看视频。讨论:Ø 肖易的年度计划沟通会达到预期效果了吗?Ø 如何才能做好年度计划沟通会?2. 绩效的逻辑使命、愿景、价值观战略地图、平衡计分卡PBC、绩效管理U型图3. 如何做?分解指标集、分解指标集的原则【练习】目标分解第三单元:指标的沟通学习目标:l 理解PBC的并能掌握PBC的构成l 能够为一个岗位设定PBCl 能够正确的与员工做指标的沟通l 能够说服与激励员工接受挑战性目标学习内容:【讨论】:Ø 什么是PBC?Ø PBC与KPI有什么异同?1. PBC的概念2. PBC的构成业绩目标;人员管理目标;个人发展目标3. PBC的正确描述【小组练习】为某岗位制定季度PBC4. 财务指标沟通【视频引导】讨论:Ø PBC沟通前经理和员工分别应该做哪些准备?Ø 肖易是如何说服朱晓红迎接挑战性目标的?5. 沟通PBC前员工的准备6. 激励员工接受有挑战的目标7. 关键价值链:寻找实现财务指标的过程目标8. 非财务性指标沟通【视频引导】讨论:Ø 这位经理与下属确定的非财务指标有哪些?非财务指标从哪儿来?Ø 你认为他们关于非财务指标的沟通是否充分?9. 如何设定有效的非财务指标【思考】Ø 确定非财务指标应该遵循哪些原则?Ø 概括沟通过程的一般步骤。10. PBC目标选择的原则11. 沟通PBC五步法五个沟通步骤;沟通与情境领导12. 书面承诺为什么要书面承诺?书面承诺好处是什么?第四单元:经理对下属的敷衍学习目标:l 认识绩效反馈的重要性l 警惕不恰当反馈可能的风险学习内容:1. 经理与下属的绩效反馈面谈【视频引导】讨论:Ø 该经理在绩效反馈中主要存在哪些问题?Ø 这种绩效面谈方式有哪些潜在风险?【场景复盘】2. 经理在绩效反馈中的问题【思考】Ø 如果你是这个下属,你会不会就此打住?接下来你该怎么办?第五单元:必然的八卦学习目标:l 意识到非正式组织的背后作用l 理解绩效辅导的意义学习内容:1. 非正式组织【视频引导】讨论:Ø 录像中三人对经理的评价是否客观公正?【思考】Ø 非正式组织的成因和对你的启示。2. 当正式反馈缺失会产生怎样的后果【讨论】Ø 员工的绩效表现与经理的正式反馈有什么关系?3. 员工绩效表现反映绩效辅导价值四个维度看为什么说“反馈出绩效”第六单元:下属的争议学习目标:l 理解强制分布的原因l 掌握避免主观性的策略学习内容:【视频引导】讨论:Ø 面对下属的志得意满,经理该如何往下谈呢?【视频引导】讨论:Ø 经理能否改变自己的决定,临时决定给下属一个B+?【思考】考核过程中,如何尽量限制经理个人的主观性?1. 强制分布【讨论】Ø 强制分布有什么优点?Ø 考核过程中,如何尽量限制经理个人的主观性?2. 避免主观评价策略第七单元:改进的面谈学习目标:l 能够正确的进行绩效面谈l 能意识到主管在下属绩效管理中的影响力学习内容:1. 经理改进后的面谈【视频引导】讨论:Ø 经理的这次面谈为什么取得好的效果?【思考】Ø 直线经理在绩效管理中的角色和作用。Ø 录像复盘,归纳改进点2. 行政上级在绩效管理中的作用第八单元:反馈与建议学习目标:l 能够正确处理员工的异议l 学会依照U型曲线流程进行绩效辅导l 能做到同理心沟通l 能够运用三段反馈技巧l 能运用四段建议法对员工提改进建议学习内容:1. 经理面对下属的异议【视频引导】讨论:Ø 经理用什么方法应对下属的质疑?【思考】处理员工质疑的一般方法。2. 绩效辅导过程中的U型曲线1) 先跟后带,有据可依【视频引导】思考与分享:Ø 考核依据在考核面谈中的作用Ø 如何积累和收集考核依据?2) 情感回应,同理倾听3) 差距类比,处理异议【视频引导】思考与分享:Ø 员工的异议是挑战还是机会?Ø 面对员工与同事比较,经理人如何应对?4) 三段反馈的“我信息”法【视频引导】思考与分享:Ø 录像中的经理对员工不足提出反馈使用了什么方法?Ø 尝试总结一个反馈范式。【练习】5) 绩效反馈的四段建议法【视频引导】思考与分享:Ø 录像中经理人是如何向员工提改进建议的?Ø 尝试总结一个反馈范式。【练习】6) 绩效面谈六步法【综合演练】Ø 模拟一个绩效面谈,尽最大努力使用以上六个步骤和五个方法。第九单元:同理心辅导学习目标:l 能够运用同理心处理员工情绪l 能够运用ORID进行绩效面谈学习内容:【视频引导】讨论:Ø 录像中的经理对下属的绩效辅导有什么突破性进步?1. 处理情绪2. 陪伴员工思考的ORID【综合演练】Ø 再次模拟绩效面谈,要求尽量运用同理心,伴随员工完成思考过程。第十单元:“脱轨”面对面学习目标:l 理解末尾淘汰的必要性l 掌握进行末位淘汰的步骤学习内容:1. 怎样做末位淘汰【视频引导】思考与分享:Ø 经理淘汰绩效差的员工的理由有哪些?他采用了哪些谈话策略?Ø 你对末位淘汰的态度。处理末位淘汰的步骤2. 野蛮行径或者“假慈悲”【讨论】Ø 假如你是经理,再给你一次与这位下属面谈的机会,你将如何谈?Ø 思考与分享:Ø 与绩效考核得A的优秀员工如何面谈?Ø 不面谈会有哪些潜在危险?3. 警惕天花板,更警惕志得意满第十一单元:结果应用学习目标:l 理解考核结果应用的必要性学习内容:【讨论】Ø 绩效考核和考核结果应用的关系。Ø 结果不应用会有哪些后果?Ø 有哪些可能的结果应用?1. 考核评价和结果应用的关系2. 结果应用的范围第十二单元:经理人的心得学习目标:l 领会绩效管理的精髓学习内容:【视频引导】思考与分享:Ø 三位经理人关于绩效管理的谈话对你有什么启发?Ø 经过学习你对绩效管理的认知有哪些改变?【总结】绩效管理的含义【视频引导】思考与分享:Ø 这些人物的感言是否真实?Ø 这样的绩效管理在你所在部门能取得什么样的成效?小组做课程回顾——提炼与总结制定行动计划
• 赵少宾:“卓越团队管理”系列之—— 《经理人的自我管理》
主 讲:赵少宾课程时间:1天国际经典品牌课,专业制作,畅销多年,广受欢迎!课程前言经理人的时间管理是一切管理活动的基础。一切活动都要耗费时间,而时间是有限的,如何把有限的时间用到必要的工作上,是任何管理者与团队绩效得到保障的前提。抓住重点、合理组织、有序推进,是管理者必须具备的能力。经理人应该把“从繁琐事务中解脱出来”看作自己的主要职责,才能专注于部门管理,避免下面的问题——经常没有足够的时间把事情做完下属总是完不成任务,但很轻松,而自己却累的要死忙于救火、冲锋在前,但团队执行力却跟不上忙忙碌碌一个月,绩效却不理想日常琐事缠身,不得解脱本课程以鲜活的视频情境案例为主导,以小组讨论为主要形式,与学员自己的实际工作相结合,分析作为管理者在管理自己、管理工作、管理他人等方面常犯的管理错误,进而明确管理者的职责和管理方法,找到正确利用时间的合适方法,提高工作效率。做事更具条理性,表现在以下几方面:- 能够区分主动性和应对性任务;- 按照工作的轻重缓急,确定处理的先后次序;- 制定工作计划。通过有效的授权管理员工。制定行动计划,提高组织管理能力。课程对象企业中层、基层管理者 第1单元 前言 欢迎辞以及注意事项课程目标课程结构           第2单元学员在时间管理方面存在的问题事例分析问卷调查讨论    第3单元忽视合理安排时间的后果录像节选 第一部分:毁灭讨论录像节选     第4单元如何自我管理录像节选 第二部分:重生目标、行动计划讨论练习          第5单元如何管理他人录像节选 第二部分:重生讨论练习  第6单元经理人时间管理方法与工具6D理论避免多任务陷阱工作优先等级矩阵应对不速之客练习  第7单元行动计划行动计划讨论课程总结  课程学习时间总计 1天(6 小时)            
• 赵少宾:目标与极速执行
只有16%的被访者承认他们的工作团队会共同计划如何实现目地;只有17%承认他们的团队互相理解和进行创造性的对话;只有10%认为团队成员能做到为实现目地相互督促。——数据来自于富兰克林·柯维执行力调查和HARRIS INTERACTIVE怎样让部门变成团队?怎样激活团队的智慧并让智慧连接?怎样正确的辅导员工?怎样让团队始终聚焦最重要目标?怎样排除日常琐事干扰?怎样持续、快速推进工作计划、及时调整计划?怎样让每个人在工作中得到成长?JPS,一个结构化的会议,一套简捷的机制,能帮你的团队目标有效达成!一、课程背景领导力应该是日常的,管理应该是简单的,执行应该是自动的!本课程是以提高对计划的执行、达成绩效目标为目的,以沃尔玛的JPS理念为核心,结合富兰克林·柯维的“问责会”,以及行动学习研讨会工具,辅之以多年的团队绩效改进实战中应用效果最好的执行力落地工具,使得本课程实用性非常高,能够切实的将理念、方法、工具嵌入工作中,任何人只要认真尝试使用,两个月内都会给团队工作状态带来明显的改变。被学员认为是目前最落地、最实用的管理工具类课程,能直接带动管理人员领导力提升及团队执行力提升。二、课程收益本课程可以让团队管理者快速具备分派、检查、辅导、激励的技能!Ø 高度聚焦最重要目标,始终保持对引领性指标的关注;Ø 理解目标分解及目标转化为可执行计划的方法;Ø 理解并能够做到将组织目标、团队目标与个人行动目标与结果目标的关联;Ø 能够用简捷的手段及时检查、调整、辅导、激励、团队学习和经验萃取;Ø 建立畅通的信息传递机制,保证快速响应;Ø 建立高效、灵活的执行力可视化落地工具,推进计划执行。三、课程形式与特点讲师讲授+视频引导+行动学习研讨+案例分析+实操演练道、法、术,逻辑清晰;实际问题研讨;实际案例演练四、培训对象企业各层级管理者;同一团队成团五、授课时长1天-2天,6小时/天(1天版,部分研讨取消;JPS研讨工具简略)六、现场要求场地要求:空间足够大,小组研讨式的桌椅摆放,能够张贴海报的墙面材料要求:各小组配白板纸、各色白板笔、各色大号即时贴、一卷纸胶带;每人3张A4纸、讲师用移动大白板一个七、课程大纲导引:你是如何保证团队执行力的?个人分享小组归纳第一讲:执行力怎样落地学习目标l 认识管理学两个原理及其在管理实践中的意义l 理解什么是真正的执行学习内容一、管理及其使命1. 怎样认识管理定义;经验2. 管理的职能不同职能学说;最基本职能是什么?核心职能是什么?3. 管理的使命打造高效组织;如何理解“高效系统”?高效组织的特点;需要怎样的手段?【讨论】特种小分队是超级个体还是超级组织?二、管理学两个原理及应用1. 管理学第一原理——人性定理1) 定义2) 三个推论【讨论】第一原理对管理工作的启发2. 管理学第二原理——意志强度定理1) 定义2) 三个推论【讨论】第二原理对管理工作的启发三、执行力的核心——团队执行机制1. 怎样的机制能够带来高效?2. 建立机制如何考虑管理学两个原理?3. 经验分享【小组讨论】流于形式的执行手段第二讲:目标与JPS会议学习目标l 掌握JPS会议的原则l 掌握JPS会议的基本步骤学习内容【讨论】低效会议与高效会议的特征一、 低效会议的原因1. 个人原因2. 组织原因【自检】从十个方面对照二、 建立问责机制1. JPS的逻辑2. 好的问责机制具备哪些特征三、 两种衡量1. 什么是引领性指标2. 滞后性指标 VS 引领性指标角色扮演:运用引导技术,帮助员工找到引领性指标3. 两种引领性指标4. 引领性指标的两个特点5. 寻找引领性指标的步骤1)集思广益2)优先排序3)候选测试4)指标定义【练习】寻找引领性指标四、 什么是JPS1. JPS的定义与由来2. 为什么中兴称之为“极速执行力”?3. JPS的作用五、 JPS的原则1. 团队参与【讨论】什么是团队2. 坦诚透明3. 相互帮助4. 整体最优5. 着眼于外6. 自我调整第三讲:JPS方法——问责学习目标l 能够让员工用结构化的准确、简洁的话术表述l 掌握对下属问责的三步法学习内容一、 有效的问责1. “老好人”经理的危害2. 有效的问责应具备什么特点?【角色扮演】周例会的工作检查与汇报二、 问责会的标准话术1. “问责”话术结构【案例讨论】宋江问责孙二娘问责三步法:表示理解;重申责任;鼓舞士气【演练】问责话术2. “回顾记分表”话术结构【小组练习】回顾记分表话术3. “制定计划”话术结构“计划”必须满足的两个标准【小组练习】回顾记分表话术【综合练习】第四讲:JPS工具(1)——团队列名法工作管理学习目标l 能够用团队列名法分析问题、锁定问题l 能够用团队列名法群策群力解决问题学习内容一、 什么是团队列名法故事导入1. 什么是团队列名法2. 团队列名法的步骤3. 团队列名法的价值二、 催化师的作用与技能要求1. 催化师的作用推动进程;维护规则2. 催化师的核心技能保持中立;倾听;发问;收集创意三、 团队列名法演练1. 角色分配与准备2. 实操演练与注意事项第五讲:JPS工具(2)——圆桌慧学习目标l 能够主持结构化团队共创的圆桌会议,制定行动计划l 能够利用圆桌慧激发员工智慧和团队精神学习内容一、 什么是圆桌慧1. 什么是圆桌慧2. 圆桌慧的步骤陈述难题、澄清问题、重构难题、创新方案、行动计划、学习反思3. 圆桌慧的要领二、 圆桌慧演练1. 问题选择2. 实操演练与注意事项第六讲:JPS结果——可视化学习目标l 正确的制作《周计划/日结果》表l 制定适用的、富有激励性的记分牌学习内容一、 自我驱动的工具1. 《周计划/日结果》表样式解读2. 原则、要素3. 什么是真正的承诺4. 工具的意义5. 工具的理论基础【实例练习】编制某岗位的《周计划/日结果》二、 团队激励的工具1. 记分牌的作用2. 记分牌的类型3. 好的记分牌应具备的四个要素【实例练习】 设计自己所在部门与岗位的记分牌三、 JPS成功的关键【小组讨论】课程回顾

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