王毅：《博弈论与策略思维》课程简介

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 营销策划

课程编号 : 10095

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适用对象

企业内各级各类管理者

课程介绍

课程目标：1、对博弈论产生深层次的认知和理解；

2、能够将博弈论的相关认知应用与管理实践之中；

3、建立基于博弈论的管理创新思维。

培训对象：企业内各级各类管理者

培训模式：专业讲授、管理案例分析、分组讨论、课程互动、精彩呈现

课程时长：1天 6小时/天

课程大纲：

一、博弈论的研究对象与发展史

1、什么是博弈

2、什么是博弈论

3、工作生活中那些是博弈现象

4、博弈论是研究竞争还是合作问题

5、传统文化中的博弈论观点

6、马克思的博弈观点

7、博弈论的发展简史

8、博弈论的应用范围

9、博弈论原理一：最小最大原理

10、博弈论原理二：纳什均衡原理

二、博弈中的信息应用

1、信息完全和信息不完全情况

2、信息优势是否是博弈的优势

案例解读（买家与卖家的博弈，商战中的博弈）

博弈论原理三：逆向选择原理

3、如何进行信息传递

信息传递---送礼

中国人的送礼习惯

浪费性消费与奢侈品消费传递的信息是什么

不传递信息的博弈

如何让人传递信息

自己如何传递信息

如何让竞争对手传递信息

博弈论原理四：机制设计原理

三、博弈中的推理方式

1、囚徒困境

2、智猪博弈策略

3、懦夫博弈策略

4、高人一筹领先一步策略

5、博弈论原理五：逆向推理原理。向前展望倒后推理策略

6、博弈论原理六：集体决策原理

四、博弈论在管理中的运用

1、通过三十六计分析什么是策略，策略与行动的区别

2、如何运用策略

案例分析：公主的眼色与侍卫的选择

3、管理实践中的现象、行为、制度的管理

案例分析：地震、动车事故、打人事件

主观原因与客观条件

4、最优策略的选择

案例分析：定价策略

5、博弈论解答员工招聘工作为何这么难

6、博弈论中关于目标管理如何做

7、博弈论中管理自我管理的解决之道

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• 王毅：支行经营单元业绩提升摧龙四步与实战操作: ——建立支行鱼塘 ——挖掘支行潜能——精细管理业绩 ——打造精品支行培训目标：掌握如何把握支行业绩单元的经营重心和经营方针学习如何有效地提升支行业绩单元的营销业绩建立支行业绩单元规律性管理的关键成功步骤手把手地熟习支行业绩单元的具体运营和管理的方法与工具解决目前支行业绩单元业务赠长乏力，金融客户流失严重，人员管理散漫等工作当中的具体问题切切实实地解决支行所在区域中支行业绩单元的问题针对性地以步骤和工具的形式明确支行业绩单元的经营实操方式系统地提升支行业绩单元的营业收入培训对象：支行长培训方式：讲师讲授、案例研讨、情景演练、区域分析、工具实操培训课时：2-4天，可以根据金融客户需求设计为一期课程，也可细化为三期课程（角色思维一期、营收摧龙为一期，沙盘实操为一期）课程大纲:一、提升支行长的单位营收效益能力第一节、利率市场化下银行的竞争态势利率市场化下银行行业的竞争态势——利率市场化对国有商业银行的影响及竞争态势变化——利率市场化对银行的影响及竞争态势变化——利率市场化对城商行和农商行的影响及竞争态势变化二、利率市场化下银行竞争方式的转变：——由分层竞争到多元化竞争转变；——由标准竞争到差异化竞争转变；——由充分竞争到渗透竞转变；三、利率市场化下区域行竞争的变化对银行的影响和挑战四、银行应对利率市场化的举措五、银行转型营销业绩提升的关键掌控六、情景模拟银行在利率市场化的竞争态势二、同质化竞争下支行长的能力提升与角色认知1、支行长业绩提升的角色转换与能力要求2、支行长从团队管理者到团队老板的角色转换3、支行长的角色定位改变与重新定位4、支行长的能力素质的综合提升5、支行长领导能力、运营能力、管理能力提升6、支行长导向能力、归心能力、协作能力提升三、支行网点营收提升的问题解决思路1、如何清晰支行网点营收提升的三大关键路径？2、如何抓住支行网点利润提升的关键成功因素？3、如何有效地管理与提升支行网点用户的价值？4、如何明确自身“权、责、利”的合理分配方式？5、如何在有限的改变下发挥支行网点单元管理的最大效能？......标杆借鉴：深圳支行网点融合业务营收提高案例清远支行网点宽带业绩提升的案例7、思考方法学习：纵向思维与水平思维学习四、支行长以互联网思维来提升区域的营收1、以“专注、极致”的互联网思维为支行网格金融客户提升差异化的产品案例研讨：如产品的标杆化形成标签思维；案例研讨理财产品宣传的标签化以金融客户体验的互联网思维来提升支行网格区域的业绩案例分享：金融客户的销售体验过程管理标杆学习：金融客户保险销售体验流程设计3、以金融客户管理的互联网思维来提升支行网格区域的业绩3、1支行网格金融客户思维的三大特征：3、2特征一：金融客户思维是一种打动的思维3、3特征二：金融客户思维是信任与认同的思维3、4特征三：金融客户思维是社群运营的思维案例研讨：如何基于不同支行单元区域金融客户的分类来有效管理金融客户的满意度4、以金融客户传播的互联网思维来提升支行网格区域的业绩案例研讨：区域个人金融客户圈子建立的方式案例研讨：如何针对不同金融客户来进行传播影响二、支行支行网格营业收入提升的催龙四步一、支行网格营业收入提升的摧龙第一步：建立网格需求金融客户鱼塘 ----支行网格目标金融客户的数量与质量决定了网格的营业收入网格内营业收入提升的困境：金融客户发展困难支行网格金融客户饱和支行网格金融客户需求不明显支行网格潜在需求金融客户不足支行网格同质化竞争严重建立有足够多需求的金融客户鱼塘如何建立营业收入提升的金融客户鱼塘：向忠诚金融客户寻找目标需求的金融客户鱼塘：4、1让忠诚金融客户主动介绍目标金融客户的方法案例分享：忠诚金融客户主动推荐金融客户方法向老金融客户寻找意向需求的金融客户鱼塘：——如何让老金融客户愿意进行金融客户转介绍——老金融客户金融客户转介绍的六种方法话术分享：让老金融客户帮忙转介绍的话术提炼向新金融客户寻找潜在需求的金融客户鱼塘7、向社区寻找潜在需求的金融客户鱼塘8、向精准商家“借”金融客户鱼塘案例讨论：向茶叶商户分享其金融客户的鱼塘9、从竞争对手的金融客户鱼塘中快速提现金融客户案例分享：如何建立自己的金融客户鱼塘二、支行网格营业收入提升的摧龙第二步：挖掘支行网格需求潜能 ----支行网格需求金融客户的数量与质量决定了网格的营业收入基于支行网格的金融客户鱼塘挖掘金融客户需求案例研讨：已办理的金融客户如何挖掘其消费需求？没有理财需求的金融客户如何挖掘其消费需求？通过硬宣传和软宣传变现金融客户鱼塘由需求到收入案例研讨：社区和周边区如何通过软宣传来变现金融客户鱼塘价值？3、通过营销活动变现金融客户鱼塘由需求到现金4、通过信任建立变现金融客户鱼塘由关系到现金5、通过病毒口碑营销变现金融客户鱼塘由需求到现金6、通过现场营销变现金融客户鱼塘由需求到现金7、通过互联网营销变现金融客户鱼塘由需求到现金案例分享：互联网思维与互联网营销如何嵌入支行单元区域如何管理支行单元区域的需求金融客户三、支行网格营业收入提升的摧龙第三步：精细管理支行网格业绩----支行网格管理效能的质量与结果决定了网格的营业收入精细化管理决定了支行网格的营业收入的持续性精细化管理区别于网格管理的压制式管理和指标式管理精细化管理的重心在于运营的精准化、管理的精确化；运营的精准化在于构建属于自己区域的运营模式精细化管理支行网格团队的规划力精细化管理支行网格团队的解决力精细化管理支行网格团队的运营力精细化管理支行网格团队的创造力管理的精确化在于建立适应自我风格的团队精细化管理支行网格团队的凝聚力精细化管理支行网格团队的协同力精细化管理支行网格团队的自发力精细化管理支行网格团队的兑现力案例分享：上海某银行细化管理的标杆案例工具学习：精细化管理的工具和方法学习四、支行网格营业收入提升的摧龙第四步：打造异质的精品支行网格----支行网格营业收入的持续性在于打造精品的品牌支行网格1、支行网格精品化和品牌化的可持续作用2、寻找与总结属于自身支行网格的核心竞争优势方法学习：核心竞争优势的维度分析方法3、基于自身核心竞争能力优化关键成功因素方法学习：关键成功因素的画布指引4、以关键成功因素建立精品支行网格5、打造以差异化个性化服务为特点的精品支行网格案例分享：江苏一支行的个性化服务精品网格模式6、打造以金融客户为本的金融客户忠诚关系的精品支行网格7、打造以运营精细化为特点的精品支行网格案例分享：珠海一支行精细化运营的精品网格分享支行网格营业收入提升工具实操与沙盘演练以区域网格的实际案例与数据来进行沙盘演练沙盘第一步、价值分析：支行网格区域属性划分与潜能挖掘寻找支行网格区域的价值属性的划分挖掘支行网格区域的需求潜能的区域价值分析的实操步骤：3、1面的分析——区域面的价值分析区域面的PEST分析区域面的商业圈分析区域面的主攻和副攻——制定支行单元区域网格的价值分布值图3、2线的分析——制定主攻线路制定主攻的主次线路图制这主攻的阶段性线路图制定每位团队成员业绩发展的线路图——形顾支行团队明确指引的业绩发展线路图3、3点的分析——制定深耕的阵地点确定3-6个深耕的阵地点形成深耕的阵地点的辐射计划——形成支行网点单元团队的深耕的计划工具应用：价值分析的区域面、线、点分析工具沙盘第二步、金融客户定位：细化支行单元区域的金融客户进行精准营销1、明确网格区域营业收入提升的关键： ——提升潜在需求金融客户的数量 ——提升购买金融客户的购买质量2、对支行单元区域进行金融客户的分类3、对分类的支行单元区域再进行精准细分4、金融客户定位的实操步骤：4、1网格区域金融客户的细分价值区域金融客户细分关系区域金融客户细分属性区域金融客户细分需求区域金融客户细分——对所在支行单元区域制定金融客户定位图3、2针对细分的金融客户采取不同的营销管理方法价值区隔下的不同营销管理方法关系区隔下的不同营销管理方法属性区隔下的不同营销管理方法需求区隔下的不同营销管理方法 ——形成不同的小网格下不同金融客户情况的营销计划工具应用：金融客户分类与金融客户区隔的分类工具沙盘第三步、营销促进：制定网格区域金融客户的营销策划与销售执行营销策划与销售执行的实操步骤：制定区域网格金融客户的营销策划方案根据区域的价值定位与区域金融客户区隔进行营销策划设计根据区域的历史发展状况与营销策划情况设计策划方案——形成区域的营销策划方案与策划执行方案制定区域网格的营销活动方案设计不同区域的季度营销活动方案明确营销活动方案的执行方案确定月度营销活动的阶段性营销主题与营销计划——形成月度营销活动的目标、主题、预算、组织、跟进的流程 3、完善区域网格的支行团队的营销方式巩固和完善支行团队营销流程与营销方法制定与完善支行团队上门营销的步骤与话术制定与完善支行团队社区、商铺、楼宇营销的步骤与话术制定与完善支行团队现场促销的步骤与话术制定与完善支行团队门店营销的步骤与话术——形成支行团队的营销标准步骤与话术工具应用：营销策划、营销活动和营销步骤的表格工具沙盘第四步：管理推动：区域网格的支行团队管理实践计划1、网格业绩的关键在于支行团队的管理2、制定适应团队领导风格的支行团队管理方法3、支行团队管理方法制定的实操方法：制定支行网格团队的凝聚力提升实践计划制定支行网格团队的协同力提升实践计划制定支行网格团队的自发力提升实践计划制定支行网格团队的兑现力提升实践计划——应用提升四力的实践的“四化”工具工具应用：四化工具：简单化工具、标准化工具、常态化工具、创新化工具沙盘第五步运营提升：支行单元区域网格运营的利润管理模式网格业绩运营的三大维度管理——收入、成本、投资网格营收管理的三大报表学习与分析（特别是捐益表）经营利润工具化管理利润管理的实操步骤：4、1制定支行网格的经营捐益表并分析经营策略4、2制定支行网格的支行单元经营利润表以确定未来的利润方向4、3制定支行网格销售人员经营利润表提升团队的人均产出4、4制定支行网格的经营分析矩阵表与数据表明确下月的经营4、5制定支行网格的销售人员的奖励分配表以激励团队成员——形成利润管理的表格化工具工具应用：运营利润分析的表格工具沙盘第六步监督改进：支行单元区域网格的监督评估持续提升形成区域网格的发现问题和改进问题的机制建立区域网格的标杆分享与榜样学习的机制推动区域网格的方法提炼与成功复制的机制形成区域网格的监督评估与持续提升的机制实操步骤：5、1制定网格经营效益的督导指引流程与制度5、2确定网格经营效益的效能评估流程与制度5、3确定网格经营效益的持续改进流程与制度——形成网格经营效益的持续业绩提升的流程与制度工具应用：区域营收业绩督导的多维指引表格沙盘第七步品牌建立：支行单元区域精品网格的形成1、打造以差异化个性化服务为特点的精品支行网格2、打造以金融客户为本的金融客户忠诚关系的精品支行网格3、打造以运营精细化为特点的精品支行网格4、实操步骤：4、1 进行网格的SWOT分析与KFS分析4、2 开展网格的特有属性与特有经验总结4、3收集用户的品牌认同与反馈4、4形成属于特性区域网格的差异化因素4、5根据差异化因素制定支行单元区域网格的品牌因素4、6形成区域网格的品牌结构与实践计划4、7总结与评估并优化区域网格的品牌实践计划——形成区域网格的品牌实践与维护计划工具应用：品牌力形成的分析工具总结与提升

• 王毅：银行网点支行长综合业绩管理能力转型提升: 【授课对象】银行支行长【授课时间】2天【课程目标】学会针对金融改革的挑战提出支行长转型的关键思路；掌握制定金融改革下网点支行长转型的发展模式；掌握应对金融改革发展下支行长的六大转型能力培养；应用金融改革下支行长转型的六大关键的发展工具；【授课方式】面授＋案例分析＋情景演练+小组讨论课程大纲：第一部分、金融改革对银行的影响与挑战金融互联网化对银行的挑战与影响一、金融互联网化对银行存款的影响；1、在线存款对银行的影响；2、余额宝对银行存款流失的影响；二、金融互联网化对银行零销业务的影响；1、在线理财产品的优势与劣势；2、在线理财产品与支行网点产品的对比；3、目前在线理财产品发布机构分析——阿里、百度百发、和讯理财客、搜狐抢钱节、苏宁易购、腾讯宝；三、金融互联网化对银行客户流失的影响1、金融互联网化对90、80后金融客户的影响2、金融互联网化对70后金融客户的影响3、金融互联网化对客户流失的影响；四、应对金融互联网化下的零销业务发展和客户维护第二部分、金融改革的发展对支行业绩转型的影响：金融改革发展下银行网点发展的SWOT分析金融改革发展下银行网点利润的发展方向——如何应对存贷减少、中间业务不增、新业务缺乏的问题金融改革竞争态势下国有银行支行长的能力转型对标金融改革竞争态势下股份制银行支行长的能力转型对标金融改革竞争态势下农商行支行长的能力转型对标6、金融改革的发展对支行长能力的要求与角色认知第三部分、金融改革时代支行长能力转型的软能力培育：1、利润管理转型：支行长转型的核心目标！2、管理能力转型：支行长转型的基础支持！3、运营能力转型：支行长转型的发展推力！4、营销能力转型：支行长转型的重要保障！5、客户管理转型：支行长转型的关键举措！6、激励模式转型：支行长转型的内核动力！第四部分、金融改革时代支行长转型的软能力培育：一、金融改革银行支行转型能力之一——利润管理转型——支行长转型的关键在于能否找到利润新的增长点，持续地盈利支行长转型的关键在于：利润管理支行利润提升的关键方法之一人、物、料、法的掌控3、支行利润提升的关键方法之二收入管理与成本管理的掌控4、支行利润提升的关键方法之三经营与管理的掌控5、支行利润提升的关键方法之四业绩盈利模式的掌控6、帮助银行支行赚钱的模式和赚钱的方法：6、1 明确赚钱管理的目标：业绩管理6、2 推动支行赚钱管理的核心：忠诚客户管理6、3 夯实支行赚钱管理的支撑：产品优化和服务提升6、4 建立支行赚钱管理的基础：团队系统管理——工具提炼1：支行赚钱管理事项督导表——标杆案例2：支行赚钱的标杆案例二、金融改革银行支行转型能力之二——管理能力转型——有效的支行长转型需要管理能力的支撑，业绩的提升，管理是基础，运营是推力。1、支行管理者的管理能力是推动支行长转型的基础2、提升支行管理者制度设计的能力；3、提升支行管理者标准化管理的能力；4、提升支行管理者个性化制度管理的能力；5、支行管理者管理能力提升流程：5、1 支行发展问题的归类与总结5、2 基于现存问题寻找管理上的问题5、3 通过管理上的问题找到管理上的根源5、4 基于管理上的根源制定针对性的管理制度5、5 在管理制度的执行行中优化管理制度——标杆讨论1：支行最佳管理制度的对标——工具提炼2：四种管理制度的设计范本——制度总结3：制定专属支行的管理制度三、金融改革银行支行转型能力之三——运营能力转型：——支行的高效运营能解决支行发展中的服务、营销、客户、人员等发展问题。1、金融改革时代支行网点运营管理存在的问题：1服务的标准化问题2营销的转型化问题3客户的松散化问题4人员的执行力问题关键方法之四：支行客户价值深度开发1、5运营的矛盾化问题2、金融改革时代支行网点运营转型的方法：2、1支行环境的转型方法；2、2支行氛围的转型方法；2、3支行传播的转型方法；2、4支行营销的转型方法；2、5支行人员的转型方法；2、6客户管理的转型方法；2、7团队管理的转型方法；2、8案例研讨：针对某一类型支行进行运营转型的研讨3、金融改革时代支行卖场运营转型的工具提炼：——标杆讨论1：支行最佳运营实践的对标案例——工具提炼1：支行效能运营的督导检查表——工具提炼2：支行效能运营的改进措施表——工具演练3：按实际的情况总结和讨论工具如何应用四、金融改革银行支行转型能力之四——营销能力转型——进行支行的营销能力转型是推动支行应对金融改革挑战的重要举措。1、金融改革支行营销软实力提升的重要性；2、金融改革支行营销软实力提升的六大能力：——支行的营销分析能力——支行的营销策划能力——支行的营销业绩能力——支行的营销执行能力——支行的营销支撑能力——支行的营销整合能力3、支行营销能力提升的工具辅助：——实操工具1：支行营销分析工具——实操工具2：支行营销策划过程管理表——实操工具3：支行营销业绩管理表——实操工具4：支行营销执行监控表——工具演练与应用五、金融改革银行支行转型能力之五——客户管理转型——银行支行转型的关键举措就是要进行支行客户群体的重新管理1、金融改革时代支行客户管理软实力的重要性2、支行长转型客户管理的关键方法：2、1、关键方法之一：商圈客户群归类——商圈客户群归类是提升支行销量的前提——商圈客户群归类的具体方法——商圈的划分、客流分析、客户群分类——工具提炼1：商圈客户调查与归类表——工具应用2：团队讨论与个体制作2、2 关键方法之二：客户关系维护——客户关系维护是提升支行销量持续性的关键——客户关系维护的具体方法——客户管理、客户维护十大技巧、个性化客户维护——工具提炼1：客户关系维护表——工具应用2：团队讨论与个体制作2、3 关键方法之三：客户满意管理——客户满意度管理是提升支行利润的最终保证——客户满意管理的具体方法——发现客户不满意问题、推动一般客户满意、支行度管理——工具提炼1：客户满意管理工具——工具应用2：团队讨论与个体制作——客户价值再开发是提升支行利润的最终保证——客户价值再开发的具体方法——客户转介绍技巧、客户推荐技巧、客户口碑宣传技巧——工具提炼1：客户价值再开发流程图——工具应用2：团队讨论与个体制作六、金融改革银行支行转型之六——激励模式转型——支行的转型动力来源于激励模式的改变。1、支行发展的源动力在于支行激励体系的建立2、支行长转型下的支行考核体系优化：2、1 转型支行考核体系的梳理2、2转型支行考核机制的优化2、3转型支行考核的过程管理2、4转型支行考核的制度管理3、掌握转型支行绩效管理能力：3、1转型支行目标分层分析设定3、2转型支行目标沟通模式3、3转型支行绩效管理应用——工具提炼1：支行目标管理分解表——工具应用2：支行绩效管理过程控制表七、总结与提升

• 王毅：银行网点业绩持续发展的团队管理能力转型: 全面金融竞争态势下，银行市场面临着更加复杂的竞争态势：产品的多式化，渠道的多样化，政策的多变化，竞争的复杂化和需求的差异化情况下，作为营销团队的管理者应如何保持区域业绩的增长态势，保有区域客户的忠诚，发展区域客户的新增，确保区域业绩继续持续的发展和区域收入的持续增长，将是营销管理者必须首先要解决的问题。作为银行营销团队的管理者为确保银行发展下营销团队的可持续发展必须进行营销团队管理转型发展。【培训目的】：1、掌握高效地管理好银行营销团队的方法；2、提升银行团队高效绩工作的能力与方法；3、推动营销团队管理者管理模式的转型；【适合对象】：银行支行长【培训课时】 2天【培训模式】情景演练、问题讨论、方法应用、工具学习、行动计划【课程特色】：以“管理模式”转型作为导入，从本质上培养银行营销团队管理者的管理能力提升。【课程大纲】：第一部分、银行销售团队持续发展管理转型的必要性转统的销售团队管理模式已不适应银行的发展要求1、1 传统销售团队管理者的管理模式是“管好+理顺”1、2 银行销售团队传统管理方法的误区: ——红萝卜的管理方法不适应银行销售团队日益变化的多层次需求——大棒的管理方法已不适应银行销售团队不断发展的人性化诉求——标准化的制度和流程已不适应银行销售团队差异化的管理要求1、3对标最佳实践的销售团队管理与传统营销团队管理的区别：——传统管理：管好+理顺 VS 最佳实践：引领+指导——传统管理：中庸之道 VS 最佳实践：差异化——传统管理：情理法 VS 最佳实践：法理性1、4 适应银行的发展销售团队管理必须进行管理转型：——管理的转型适应银行新发展机遇的要求——管理的转型适应销售团队的需求的变化——管理的转型适应销售团队未来的可持续发展：第二部分、银行发展下营销团队的效能管理转型：1、银行团队管理转型之一：从标准化管理到个性化管理转型2、银行团队管理转型之二：从规定化管理到差异化管理转型3、银行团队管理转型之三：从上下式管理到影响式管理转型4、银行团队管理转型之四：从硬性管理到软性管理的转型第三部分、银行发展下营销团队的效能管理转型：第一节、银行销售团队管理模式的转型：标准化管理到个性化管理转型1、标准化管理已不适应银行销售团队的管理需求2、团队个性化管理的关键方法：情景化管理2、1根据销售团队成员的差异性采取个性化的管理手段2、2 针对以下不同类型的团队员工进行管理——方法讨论：面对安逸型员工、过渡型员工、依赖型员工、对抗型员工、散漫型员工如何进行个性化管理？3、银行销售团队成员类型分类的四种维度4、银行销售团队成员的情景管理能力提升：4、1针对无心无力的银行销售团队成员的管理方法；4、2针对有心无力的银行销售团队成员的管理方法；4、3针对有力无心的银行销售团队成员的管理方法；4、4针对有心有力的银行销售团队成员的管理方法；5、不同类型银行销售团队员工管理方法也要实施个性化：5、1目标分解与下达的个性化5、2管理沟通与协同的个性化5、3员工激励与鼓励的个性化5、4员工教练与车场的个性化工具应用1：——个性化情景管理方法应用2：——沟通式的目标分解方法应用3：——个性化激励方法方法应用4：——以员工为导向的辅导6、制定团队个性化管理工具：团队成员情景化管理模式第二节、银行销售团队管理模式的转型：规定化管理到差异化管理的转型1、规范化管理已不适应银行销售团队的管理需求2、差异化管理管理的关键方法：差异化团队制度建立2、1 为每个区域独立的团队建立差异化的团队制度；2、2 为每个区域独立的团队建立差异化的团队流程；2、3 根据团队成员的特点和需求调整团队的制度和流程；3、建立起适应银行竞争的团队差异化管理制度：——建立差异化团队沟通制度；——建立差异化团队执行制度；——建立差异化团队激励制度；——建立差异化团队发展制度；——建立差异化团队影响制度；——建立差异化团队总结制度；4、团队管理者学习如何编写团队的差异化制度4、1团队差异化制度的编写流程：——调研—分析—设计—试点—改进4、2团队制度编写的基本结构和基本要素4、3借鉴标杆化的团队差异化管理制度与流程5、管理工具总结：5、1工具学习1：——三种团队差异化制度编写的模板5、2工具应用2：——团队制度制定的流程第三节、银行销售团队管理模式的转型：从上下式管理到影响式管理的转型1、上下式管理已不适应银行销售团队的管理需求2、影响式管理的关键方法：——团队内部员工间的管理让团队员工间进行自我管理：团队氛围化管理：3、1团队氛围化管理的重要性：——猴子实验与同化理论3、2建立团队的氛围力能引导成员的行为3、3建立团队氛围力能引导成员心灵与思想4、团队氛围管理的关键步骤:4、1步骤一：寻找关键人；4、2步骤二：建立同盟；4、3步骤三：借他人之力；4、4步骤四：群体标杆影响4、5步骤五：形成团队规范4、6步骤六：形为良好习惯5、让团队氛围管理自发形成团队的管理模式6、让团队氛围管理模式常规化和持续化第四节、银行销售团队管理模式的转型：从硬性管理到软性管理的转型1、硬性管理已不适应银行销售团队的管理需求2、银行团队软性管理的关键方法：——价值观管理3、银行团队价值观管理的重要性3、1 团队最有影响力的推力——团队价值观管理4、建立团队文化（价值观）以影响人心，激励前行：4、1步骤一：与团队成员共同讨论团队所追求的价值观4、2步骤二：与团队成员共同制定团队所追求的价值观4、3步骤三：以团队价值观为导向来细化管理制度和管理流程4、4步骤四：将团队价值观通过制度和流程具像化、行动化、活动化和生活化5、银行销售团队管理者需向员工不断传递团队价值观的意义、行为、案例6、银行销售团队管理者不断优化团队的价值观以持续适应团队的不断发展；7、杆杆学习：——中外优秀的团队价值观及价值观下的行为模式8、工具应用：——制定团队价值观的应用模板第四部分、总结与提升问题解答：1、工作难题和工作问题的总结；2、现场解答学员工作的难题；3、团队应用所学讨论新的思路解决；4、标杆成功和失败案例收集与总结；5、同类问题的解决思路与方法；方法总结：1、课程所学方法的提炼与总结；2、形成针对性的解决应用方法库；工具应用：1、推动学员总结工具的应用情景；2、讨论工具的具体实战应用方法；3、形成学员个性化的工具应用步骤；行动计划：1、根据自身的工作制定改进行动计划；2、团队讨论工作改进计划的可行性；3、形成学员具体的工作改进计划；

王毅：《博弈论与策略思维》课程简介

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