【项目背景】
对于组织而言,管理者的作用毋庸置疑,想要达成自身的目的与目标,不断提升管理者能力就是一个永恒不变的话题和任务。而很多组织对于内部管理人员的能力界定并没有一个很好的标准,至于如何提升,也缺乏科学的方法做指导,一般来讲,有以下几个问题:
1. 标准不清晰-对于管理人员的管理水平没有明确的界定标准,导致一出问题即管理人员的管理能力问题;
2. 目的不明确-没有系统的管理视角去判定管理人员的能力问题具体出在哪个方面,无法聚焦问题;
3. 提升无方法-对于如何提升管理人员的管理技能,没有科学的理论与方法,帮助其养成习惯,导致培训无效果;
4. 持续难保持-培训的知识、技能、态度的接纳、培训实施后的效果不作确认和跟踪,导致培训效果差强人意;
5. 学习无反刍-常规的课程一般集中两三天,课程流程结束即完成,学员没有得到对知识的充分反复与思考,最终效果甚微。
为了能够有效解决以上问题,梁栋老师结合自身15年500强企业管理经验及对自身管理的反思,设计和开发此次训练营项目,帮助企业管理者全面提升管理能力,做到管有所依,理有所据,而非简单的凭借直觉、经验来做管理。此次项目具备以下特点:
【项目亮点】
项目实施流程(线上+线下):
项目实施流程(线上):
【项目实施要求】
期待项目能够得到预期效果,组织需做以下几点配合:
1、组织负责人尽量参与,给予支持(重视与参与);
2、全员保持开放的心态(提供案例);
3、对待老师的观察及访谈做到不厌其烦(天下没有一蹴而就的崇高目标);
4、整个过程积极配合(组织的目标需个体努力);
5、项目启动、结束做必要仪式(鼓励积极参与);
6、日产训MTP有相应学员手册(正规出版物),可供后期复训使用,另有日产训官方出具的资格证书,如需请提前联系老师购买。
【项目交付】
【授课方式】线上直播+社群研讨+线上辅导(线上)
翻转课堂+课程实施+线上辅导(线上+线下)
【项目时间】线上版6天(直播1小时/天,案例研讨1小时/天)
线下版4天 6小时/天(翻转课堂1小时/天)
【实施对象】部门经理,主管,部门骨干,储备干部、核心骨干员工
【课程大纲】
一、管理的基础
1、何谓管理
1)管理的定义
2)管理的三要素
管理模型:人的行动三层面
2、管理者的立场与职责
1)管理者的立场
2)管理者的职责
管理模型:目标连锁
3)对待上司的方法
3、管理者的基本姿态
1)案例解析
案例:老妇人与母鸡
案例:泰勒的故事
2)管理者的六项基本姿态
学员自测:管理者自检查表
4、人的行动原则
1)行动的图示
研讨:行为背后的需求
2)需求的阶段与种类
管理模型:马斯洛需求层次
案例研讨:日本列车出轨事件,为何只做限速规定?
二、管理的流程
1、计划
1)计划的分类
2)目标管理法(MBO)
管理工具:目标拆分的DOAM法
管理工具:目标设定的SMART原则
学员演练:本部门月度目标的设定
3)计划制定的程序
学员演练:月度计划的制订
2、指挥·命令
1)何谓指挥
2)工作分配的三要素
管理模型:胜任力模型
3)合理的分配
4)何谓命令
5)命令的类型
6)现状下达命令-自我命令
3、控制
1)何谓控制
2)控制的内容
管理模型:控制的图示
3)控制不足与过度
4)控制的工具
管理工具:关键绩效指标KPI的设定(KPI的局限与注意点)
管理工具:OKR工作法
4、协调
1)协调的含义
2)协调的目的、手段与内容
案例:实际协调的方法
3)协调的种类
4)整合式协调的方法
案例:双赢的协调
5、沟通
1)沟通的含义
2)商务沟通
3)面对面沟通的要点
案例:王助理的困惑
三、问题意识与改善
1、问题意识
1)何谓问题
2)问题的种类
案例:救火还是预防
3)问题意识
4)提升问题意识
研讨:如何提升下属的问题意识
2、解决问题的程序
1)明确问题
2)收集数据并活用
3)解决对策的确立
4)解决对策的执行
5)确认评估
3、工作方法的改善
1)选择应改善的工作
案例:工作改善在哪里?
2)分析现在的方法
3)研讨现在的方法
工具:5W1H与ECRS
案例:流水线的改善
4)改善方案制订
5)实施
案例:什么是真正的改善
4、变革的导入
1)障碍的种类
2)顺畅的导入
四、培育与启发
1、培育的责任与基本程序
1)培育的重要性
2)培育的时机
案例:啐啄同时
3)培育的效果与责任
管理模型:培养对象的能力分析图
4)培育对象的能力
5)培育下属的程序
管理工具:工作岗位任职资格分析表
管理工具:部门内培训计划表
管理工具:个任成长计划表
演练:本部门的岗位资格分析表制订
2、以OJT为中心的培育时间
1)企业人的学习
2)何谓OJT
3)OJT的方法
管理案例分析:示范的力量
管理案例分析:表扬与批评的作用
3、需求不满的应对与管理
1)行动的图示
案例:员工离职的应对
2)需求不满的行动
案例1:合理化的行为
案例2:攻击行为
案例3:升华行为
案例4:退化行为
3)需求不满的三要素
案例对比研讨:王小英的烦恼与调职后的魏组长
4)情绪ABC理论
情境互动:公交车上的踩脚
4、启发良好的态度
1)何谓态度
2)态度形成的过程
案例:被责骂的下属
3)态度的特点
4)态度启发的方法
研讨:针对原因、体验、需求的应对方法
5)管理者的态度与反省
五、信赖关系的形成
1、职责的确定
1)组织的类型
案例:大小公司的组织类型
2)职责的确定原则
案例:对张主管的指示
3)命令系统的同一性
2、职责意识的形成
1)意识形成的原则
案例:劳务科的现状
2)沟通不足时的应对
案例:直接下属的人数
3、职责工作认知的整合
1)职责的接纳
案例:新任务
2)主办人意识
3)职责认知的整合
管理模型:职责认知的整合
4、授权
1)自我支配的原则
案例:洪主管的不满
2)权限
3)权限、责任、职责的三等价原则
4)授权的含义
5)授权者与被授权者的责任
6)成功与失败的对待方式
7)尊重人性的四原则
5、解决与人有关问题的方法
案例:老田与吕科长
1)与人有关问题的解决步骤
2)建立良好人际关系的要诀
六、卓越的领导力
1、领导力概述及类型
1)领导力的本职
2)共同的工作方式
管理表格:领导力十六项查核表
3)领导力的四种类型
管理模型:领导力的四种类型
4)对应各种状况的领导力
管理模型:领导力的四种类型与状况对应表
5)对于领导力的误解
2、切实有效的管理实践
1)组织活性化
2)切实有效的管理行动
3)提升领导力
管理模型:切实有效的管理行动
管理模型:20项管理能力
管理表格:提升领导力的行动计划
3、课程综合练习:刘科长的烦恼
训练营结语