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朱焕:《ICT项目管理与实操》课程大纲 ——ICT项目管理六步法

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 项目管理

课程编号 : 9928

面议联系老师

适用对象

项目经理、项目总监、项目集经理、项目团队成员等项目相关人员

课程介绍

【课程背景】

当今社会已步入项目化社会,项目是企业战略落地的重要手段,ICT行业中企业项目管理的水平,直接决定了软件企业的战略能否有效实现。很多优秀的公司如华为正是由于重视项目管理流程而不断发展壮大。

下面的现象是不是在公司里面很常见?

  • 项目工期总是一延再延?
  • 项目在部门之间扯皮,相互的配合度很低?
  • 项目监控缺失,总是一直忙着救火而不是预防?
  • 项目执行过程中客户的需求经常变来变去?
  • 需求变更导致项目工期延期和成本超支、客户满意度不高?
  • 项目执行过程中经常会遇到一些意外的突发情况导致项目失败?

上述问题的根本原因在于ICT企业的项目管理过程中缺乏一套行之有效的项目管理流程和方法论,以及项目团队成员缺乏软件项目管理的理念、思维和方法。

朱老师结合自己15年的项目管理实战和8年企业项目管理培训和咨询经验,针对企业在项目中的上述痛点问题,开发出《ICT项目管理六步法》版权课程。该课程基于PMI®(美国项目管理协会)发布的项目管理业界权威标准《PMBOK-项目管理知识体系指南》(第6版)开发,帮助学员系统化结构化地掌握项目管理的知识、工具和方法,以有效解决当前项目中存在的各种痛点问题。

【课程收益】

  • 了解ICT项目管理过程中常用的工具、流程和方法,熟悉基本的项目管理框架(五大过程组、十大知识域)。
  • 系统掌握ICT项目管理六步法方法论,并能运用于实际项目工作,极大地提升企业项目成功交付的概率。

【课程特色】

授课内容逻辑结构清晰,引导式案例教学,以学员自身目前正在参与和管理的实际项目为案例进行实操和讲解,讲师作为引导者引导学员自己主动掌握相关项目管理方法和理念,有渲染力,授课内容偏实战,学之能用。

【课程对象】

项目经理、项目总监、项目集经理、项目团队成员等项目相关人员

【课程时间】

2天(6小时/天)

 

【课程大纲】

  1. 什么是企业的项目管理?为什么华为的研发、内部管理甚至销售都用项目管理的方法? 
  2. 什么是项目? ICT项目与工程类项目的区别?
  3. 什么是ICT项目管理?

3. 项目管理整体流程

4. 案例分享和讨论:

◇ 我们工作中的哪些工作是项目?哪些工作不是项目?每组选出一个当前正在做的或即将要开展的明星项目,并介绍该项目,描述其特点(五大过程组、十大知识域、项目生命周期等)。

 

  1. 项目管理第一步:金刚出世 项目定义<针对项目经理权力太小、各部门配合度不够等问题>
  2. 项目启动背景
  3. 项目的可行性研究分析
  4. 项目章程的制定
  5. 案例分享和讨论

课堂研讨及实战演练:

实操内容:项目章程的制定(以本组选出的目前公司正在做的实际项目为例,以下简称明星项目),每个小组演练如何对该项目制定出可行的项目章程并各组分享点评,让学员能掌握项目章程的相关概念以及制作方法,能自己动手做出一份可行的项目章程,为项目的成功打下良好的基础。

 

  1. 项目管理第二步:吸星大法 理干系人<针对干系人不支持项目、各部门配合度不够等问题>
  2. 什么是项目干系人?
  3. 干系人权力利益方格
  4. 干系人能量态势方格
  5. 干系人管理策略
  6. 案例分享和讨论

课堂研讨及实战演练

实操内容:项目干系人的梳理(以本组选出的明星项目为例),每个小组演练如何识别出该项目尽可能多的项目干系人,并利用干系人管理工具(权力利益方格和能量态势方格)自己动手做出一份可行的干系人登记册,并为关键的干系人制定好管理策略,以争取关键干系人对项目的参与和支持。

 

  1. 项目管理第三步:众星揽月 组织协同<如何构建项目组织结构>
  2. 项目经理的角色与职责
  3. 项目组织结构
  4. 项目管理委员会
  5. 案例分享和讨论

课堂研讨及实战演练:

实操内容:项目组织结构的搭建(以本组选出的明星项目为例),每个小组演练如何搭建出该项目的协同组织,包括项目团队、项目经理、项目管理委员会等,为项目的沟通和决策提供组织支持。

 

  1. 项目管理第四步:筑基固本 范围龙头<针对项目常见的客户需求经常变动、项目范围蔓延等问题>
  2. 项目管理:范围管理是龙头
  3. 项目范围说明书
  4. 项目工作分解结构WBS的制定
  5. 范围变更流程与管理(针对需求变动和范围蔓延)
  6. 案例分享和讨论

课堂研讨及实战演练:

1. 小组实战演练:以本组选出的实际明星项目为例,请各小组在各自制定好的项目章程的基础上,创建该项目的WBS,并选出几个代表小组上台分享其所作的WBS,并全员讨论,然后讲师点评直至每个小组都作出一份良好的WBS为止。

2. 小组实战演练:制定范围说明书,并制定变更管理计划,控制和管理项目需求及范围的变更。

 

  1. 项目管理第五步:运筹帷幄 统领计划<针对项目经常延期、需求多变、跨部门沟通不畅等问题>
  2. 项目质量定义
  3. 项目成本进度规划:成本计划和进度计划的制定
  4. 项目人力资源规划:项目团队组建和管理 RACI矩阵
  5. 案例分享和讨论

课堂研讨及实战演练

1. 小组实战演练:同样的项目背景,在创建WBS之后再行制定项目责任分配矩阵,为项目中的每个工作包做好权责划分。

 

  1. 项目管理第六步:扭转乾坤 群策群力<针对项目中意外风险事件频发,各种问题的解决,项目经理疲于奔波应付等问题>
  2. 项目风险的识别与管理
  3. 问题分析与解决技术

课堂研讨及实战演练

1. 小组实战演练:同样的项目背景,各小组演练如何识别出该项目尽可能多的项目风险,并利用风险管理工具(概率影响矩阵)对风险进行排序,自己动手做出一份可行的项目风险登记册,并为高级别的项目风险制定好应对策略。

2,根据本项目中实际出现的问题,分析项目中存在的主要问题,对问题进行原因分析,并制定出切实可行的解决方案计划。

  1. 本次培训总结

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【背景导入】 本沙盘以永乐迁都为背景进行设计。永乐迁都又称明成祖迁都北平,是指明成祖朱棣将明朝的首都从南京迁往北平,是具有中国历史重大意义的事件,其对中国政治、经济、文化造成的影响一直延续到现代。永乐十四年,明成祖召集群臣,正式商议迁都北平的事宜。你是朝中大臣,曾经反对迁都,明成祖对反对的臣工一一革职或严惩,你随即不再进言。朱棣任命你负责此次迁都事宜,这可是万金重担,干不好要会掉脑袋的差事。你只能依靠自己的智慧,处理迁都中的各种问题,逐步实现这一伟大壮举。 你将面临的挑战 你要规划的是皇宫中最重要的一部分,三大殿和御花园。皇上定的迁都日期,不是按要求计算的合理工期,而是算好的黄道吉日,耽误工期就是误了国运。材料开采和制作难度极高,费用高昂。工程材料开采人手不足,产量有限。朝内意见不统一,有些大臣极力反对迁都。材料运输路途遥远,道路陈旧,山路纵横,导致材料运输缓慢。国库会一次性拨付你200万两,再次筹集银两将十分困难。不断出现的突发事件,会打乱你的计划 【课程目标】营造区域:图中标线区域为你的团队负责营造的区域——紫禁城三大殿和御花园。工程时间:整个项目需要在三年12个季度内完工。工程预算:200万两,工程开始前一次性给付。【建造图纸】 明永乐十五年(1417年)明成祖从金陵北迁时,征集全国各地工匠,前往北平大兴土木,开始进行皇宫建筑设计。以下是你拿到的紫禁城三大殿和御花园的兴建图纸(效果图见附件1),你必须按照图纸的样子建造完全相同的宫殿,一丝一毫不得有差异。注:其中使用的材料及数量需要你计算和采购。 【工程材料】 营造这样一个伟大的建筑,设计中使用了全国最好的材料。金丝楠木(红色乐高块)楠木是一种极其高档的木材,建造故宫的楠木多产云南横断山脉,其色泽美丽淡雅,材质坚硬密致。一颗楠木长大成为栋梁需要上百年的时间。御窑金砖(黄色乐高块)太和殿又称金銮殿,因铺满金砖而得名。金砖不是金子做的,但是其贵如黄金。制造皇宫用的金砖来自苏州陆慕御窑村一带。  汉白玉(白色乐高块)故宫三大殿坐落在汉白玉台基上,汉白玉的产地离故宫不远,在北京西南的房山一带,成吨级别的石料运送极为困难。【建造流程】开采规则:不同材料需要雇佣不同工人(不同颜色乐高平板)开采。开采和运输不能同季度完成。  建造运输工具每条船造价5000两/条每辆车造价30000两/辆 运输材料搭建宫殿材料到达工程现场手工搭建即可。暂时无法不能搭建的材料放置库存区域。 【条件准备】为了建造故宫,明成祖准备了11年之久。建造故宫的材料产地遥远,没有很好的运输条件故宫很难营建。你有一下四件事情可以选择:修建道路。修路可以使得道路运输成为可能,扩建道路可以增加运输量。打通河道。运河自隋唐以来多处难以疏通,致使南北物流以陆运为主。打井泼冰。在冬季,打井后将水泼到路面上冻成坚冰,从而运送房山开采的大型石料。共识度。对迁都一事朝内朝外意见一致性和配合度。 【风险事件】在建造周期内,不定期的会遇到各种风险事件。 风险事件在季度开始时以摇色子决定,当季度有效。 各种意外事件可能会影响到工程,请做好准备。【胜负规则】第一看工期第二看管理水平和成本【课程实施流程】本课程的实施严格按照ISO100015培训服务标准流程执行【课程目标】 本课程利用乐高教具,再现了宏大而复杂的项目管理过程,学员在体验中深刻领会到合理使用各种项目管理工具为工程带来的巨大收益。项目运行环境分析,项目经理的角色项目生命周期与开发方法项目管理五大过程组,启动、规划、执行、监控、收尾。项目管理的十大知识领域:整合管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、相关方管理。掌握项目管理者所需要具备的知识、技能和工具 【课程时间】  7-36小时 【课程对象】    企业中高层管理人员、项目管理人员,高潜人才、后备人才、管培生等 【课程流程】1天版 时程表 主题内容9:00 ~10:00(60分钟) 主题切入  什么是项目项目的运行环境项目经理的角色项目的周期及开发方式 10:00~10:40(40分钟)沙盘背景导入团队建设团队组建规则讲解10:40~12:00(80分钟)项目实施 项目规划项目执行项目里程碑复盘 午间休息13:30 ~ 15:00(90分钟)项目实施 项目执行项目监督项目收尾复盘 15:00~ 17:30(150分钟)讲评总评引导式讨论 1、项目五大过程组启动、规划、执行、监控、收尾。2、项目管理的十大知识领域:整合管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、相关方管理。3.精选项目管理工具。  【课程大纲】 课程大纲(3天课程知识点):第一讲:项目及项目组织管理开篇:迁都风云中折射的项目管理问题一、项目概述项目的概念项目的特点项目与运营的区别与联系常见的项目生命周期【工具】Stacey矩阵 项目管理的目标:二、项目管理环境事业环境因素组织过程资产组织治理与项目管理组织结构与项目管理【案例研讨】讨论永乐迁都中的项目管理环境及其对项目的影响三、项目管理知识体系概述1.五大过程组 2.十大知识领域第二讲:项目过程管理一、项目启动1.项目启动2.项目相关方识别【管理工具】项目启动画布、权力利益矩阵【现场演练】《迁都风云》中项目的干系人有哪些?二、项目规划1.计划的认知2.项目管理计划和项目计划3.项目计划基本步骤【管理工具】工作分解结构WBS【管理工具】项目责任矩阵三、项目执行1.战略和执行的两维关系2.执行不利的因素3.结果导向四、项目控制1.监控项目过程2.整体变更控制程序3.控制基本原理【现场演练】《迁都风云》中的关键控制点分析五、项目收尾管理 第三讲:项目核心管理 一、项目进度管理项目活动定义项目活动排序项目活动时间估算项目进度计划项目进度控制【管理工具】网络计划技术、关键路经法、甘特图【管理工具】进度压缩技术 二、项目成本管理1.项目成本结构3.项目成本估算4.项目成本预算5.项目成本控制【管理工具】MVP策略、挣值分析  三、项目质量管理1.质量管理概述2.质量管理工具:【管理工具】因果图、直方图、散点图、检查表、控制图、层别法 四、项目风险管理1.概率和影响2.风险分解结构3.项目风险的识别1.项目风险应对方法【管理工具】决策树工具【管理工具】原计划、应急计划、弹回计划、权变措施【互动研讨】《迁都风云》中风险识别与应对 五、项目采购管理1.用采购合同控制采购风险2.谈判的基本策略 【场地布置】
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