课程背景
国务院国资委印发《中央企业工资总额管理办法》，对现行国有企业工资总额管理相关制度办法进行修改和完善。明确提到将出资人依法调控和企业自主分配有机结合，央企的工资总额管理更加市场化、高效化，与企业经济效益挂钩。企业需设计出激励性薪酬体系，以寻求成本、效益、效率之间的最佳平衡点，达到吸纳、保留、发展人才的“多赢”来支撑企业战略的实现。
课程收益
1、掌握国企薪酬改革背景、政策及应对策略
2、掌握激励性薪酬体系设计的核心理念和主要技术
3、深入理解薪酬管理的激励性，掌握实操的薪酬激励技巧
4、掌握提高企业人力资本投资回报率的方法
5、学会绩效管理与提升业绩的对企业的价值
6、掌握绩效管理有关理念、工具、方法和技巧
课程特点
1、系统：课程涵盖了薪酬改革、绩效管理的各个重点和难点
2、简单：没有空洞的说教，只有简单的方法
3、实战：实操案例+实操工具，模拟场景即可体验
4、易用：易于复制，立竿见影
适合对象
总经理、副总经理、财务总监、人力资源总监、直线经理等
授课方式
课堂讲解+案例展示+公司实况交流+现场演练
课程时间
2天（6个小时/天）
课程大纲
第一部分 人力资源管理体系
1、中国经济发展阶段与人力资源策略
2、人力资源与经营战略的关系
3、公司现有人才与业务发展的差距
4、公司未来发展的三个层面
5、满足人才需求的当前、短期、中长期措施
6、提高人力资本投资回报率的四个路径
（1）试用期管理 Bottom20%干掉或调整
（2）避免1--3年员工 Top30%员工流失
（3）瞄准边际临界点、适当运用退出机制
（4）五个人的活四个人干，发五个人的工资 WIN--WIN的游戏
7、势有顺逆，术有奇正
（1）借机扩张
（2）转型升级
（3）决定关闭
（4）策略搬迁
（5）成本优化
（6）减员增效
第二部分 激励性薪酬体系设计
一、国企工资总额改革管理办法解读
1、“一适应、两挂钩”的工资机制
（1）与劳动力市场基本相适应
（2）与企业经济效益挂钩
（3）与劳动生产率挂钩
2、工资总额管理应当遵循以下原则
（1）坚持市场化改革方向
（2）坚持效益导向原则
（3）坚持分级管理原则
（4）坚持分类管理原则
3、“两挂钩”更科学的工资总额确定办法
（1）“效益决定”，工资总额增长与企业经济效益挂钩联动
（2）“效率调整”，根据人工成本投入产出效率、劳动生产率对标
（3）倒逼企业“减员增效、瘦身健体、压缩成本”
二、、制定薪酬定位策略
1、基于市场的薪酬定位策略
2、基于岗位价值策略
3、基于企业地位的薪酬定位策略
4、基于企业性质的薪酬定位策略
案例1：工作流程环节划分薪酬定价
案例2： 3-3-3制薪酬定价模型
三、市场薪酬调查
1、确定调查的目的
2、确定调查岗位
（1）确定20%的关键岗位
（2）列出企业中的骨干岗位
（3）将所有的需要调查的岗位列个清单
3、确定调查企业
4、确定调查区域
5、确定调查渠道
6、信息收集分析
7、形成薪酬调查报告
（1）分析内外部环境
（2）确定预算目标
（3）确定预算项目
（4）确定预算标准
（5）预算分解编制
（6）薪酬预算报告编制
案 例： 某公司薪酬调查报告赏析
四、岗位价值评估
1、因素打分法原理
2、岗位价值评估操作流程
3、员工知识技能描述表
4、岗位重要程度及替代难度描述表
5、岗位工作复杂程度描述表
6、岗位潜在错误影响描述表
7、岗位评估打分表
8、岗位价值评估注意事项
案 例：岗位价值评估操作流程
演 练：不同序列岗位价值评估方式
五、薪酬分级定档
1、将公司的标准岗位划分为五大序列
2、对不同职位系列作职等划分
3、薪酬动态调整
4、薪酬分级定档的流程
（1）确定薪酬等级
（2）确定薪酬档级
（3）确定最低等级的中位值
（4）确定最低等级最大值和最小值
（5）确定每一薪酬等级最大值和最小值
（6）确定每一薪酬等级档差
（7）将档差带入各档
（8）测算各级之间的重叠度
案例1：分公司办事处各地城市薪酬差异系数参考
案例2：职位薪酬体系下的宽带型薪酬结构解析
演 练：设计宽带薪酬工作表
六、薪酬结构设计
1、企业总体薪酬结构
2、企业横向薪酬结构
3、固定与变动比例的划分需要考虑的问题
4、不同类别人员的薪酬结构策略的参考比例
5、各级各类人员薪酬结构设计
（1）高层、中层、基层
（2）管理、技术、业务、职能、作业
6、新老员工薪酬结构
案例1：薪酬结构公平性案例赏析
案例2：如何平衡新老员工的薪酬待遇
演 练：薪酬总额的模拟计算
七、薪酬制度设计
（1）总 则
（2）薪酬结构
（3）薪酬定薪
（4）薪酬调整
（5）薪酬发放
（6）附 则
2、奖金如何分配
（1）年薪制薪酬主要结构与奖金分配
（2）月度和年度绩效考核结果都进行强制分布
（3）绩效奖金分配
（4）基于部门业绩的个人业绩配比
（5）绩效考核结果的综合应用
3、薪酬如何调整
（1）薪酬预算目标调整
（2）薪酬预算调整考虑因素
（3）国内近年整体调薪率呈现趋势
（4）薪酬费用率
（5）劳动分配率
（6）薪酬利润率
（7）人均产值与人力成本率趋势线图
4、薪酬制度的发布
案例1：某公司薪酬制度案例赏析
案例2：绩效考核如何与薪资发放联动
演 练：薪酬方案课堂设计
八、人工成本管控
1、如何进行人力成本分析
2、如何在企业目标效益下做人力成本预算
3、人力成本、薪酬总额与销售额的比例关系
4、降低总薪酬的途径是
（1）只减人不降标准
（2）只降标准不减人
（3）既降标准又减人
5、通过部门职能与岗位职责矩阵分析
6、岗位工作量分析
(1) 精益管理法作业现场改造图
(2) 替代作业工作图
(3) 流程再设计精简图
7、杜绝薪酬七大浪费
(1)工资发给不合适的人
(2)低工资造成的浪费
(3)薪酬不保密造成的浪费
(4)不规范的随机调薪
(5)康概的随意承诺
(6)低固定高浮动
(7)单纯用薪酬激励
8、企业价值及薪酬分配机制创新
案例1：岗位优化冗员冗员精简案例赏析
案例2：高工资的低成本案例赏析
第三部分 绩效管理体系设计
一、企业目标制定
1、市场洞察
2、发现优势
3、共启愿景
4、明确战略
（1）重新定义核心业务
（2）确定业务组合
（3）制定五年发展战略
（4）明确下一年战略主题
5、寻找差距
6、关键举措
7、确定指标
8、指标分解
（1）财务层面
（2）客户层面
（3）运营层面
（4）学习与成长
案例1：战略分析的主要工具-波特的五力模型
案例2 ：某部门年度绩效目标责任书示例
课堂演练：公司、部门、岗位目标分解演练
二、员工素质模型（正确的人做正确的事）
1、选对人，事在人
2、选错人，事与愿违
3、胜任力模型解读
4、胜任力钻石模型
（1）刚性要求
（2）应知应会
（3）综合技能
（4）职业态度
（5）特别加分项
5、人才基因密码解读
案例1：员工素质与绩效的关系---投入产出模型
案例2：人岗匹配卓越绩效模型解读
三、绩效考核标准
1、绩效管理的流程
2、绩效管理本身是一种PDCA循环
3、量化绩效3X3体系
4、绩效管理的三大前提
5、目标的三大来源
6、目标分解的两条主线
（1）组织架构的上下级服从关系
（2）业务流程的上下游服务关系
7、确定岗位目标的步骤
（1）将公司工作重心落实为部门行动计划
（2）将部门行动计划落实为个人工作目标
（3）讲内外客户需求落实为个人工作目标
8、计划目标的设定与分解
9、目标考核体系图
10、目标高低评价三大标准
（1）上级期望
（2）历史数据
（3）同行数据
11、设定绩效考核自我提问三大问题
（1）能不能考核
（2）五大标准中到底是哪个指标
（3）是不是关键指标
案例1：目标管理中如何确定“适度目标 ”
案例2：利用“多、快、好、省”四个维度确定关键职责的完成状况
演练：学员演练本公司本岗位的kpi关键绩效指标
四、绩效反馈面谈
1、绩效管理是一个持续沟通的过程
2、绩效改进七步落地
3、针对性的绩效辅导方法
4、复 盘--将经验转化为能力
5、绩效面谈的流程与步骤
（1）准备阶段
（2）建立氛围阶段
（3）导入阶段
（4）核心阶段
（5）收尾阶段
6、绩效面谈的十大反馈原则
案例1：一次成功的绩效面谈
案例2：一次失败的绩效面谈
课堂演练：绩效面谈演练与点评
讲师简介---李连魁
■《人力资源就该这么管》作者
中国法制出版社 2017年6月
■国家高级人力资源管理师
■国家职业高级企业培训师
■北京大学总裁班特邀讲师
■西安交大人力资源实战讲师
■十年特大型集团人力资源总监
■主导七万人集团公司人力资源
六大模块标准的建立与完善
■某知名跨国公司人力资源顾问
李连魁