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李连魁:劳动定额与工时核定标准化

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 劳动合同

课程编号 : 9826

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适用对象

公司经营层、各直线经理、人力资源总监(经理、部长)、人力专员

课程介绍

课程收益

1、明确实施劳动定额与工时核定在企业管理中的真正意义

2、明确通过劳动定额、工时核定提高生产率的途径和方法

3、有利于企业在人力资本分析、建立和推行人工成本核算

4、帮助企业客观地贯彻按劳分配,科学地衡量劳动者贡献大小

5、为企业科学合理地组织生产劳动、提高劳动效率提供依据

【课程对象】

公司经营层、各直线经理、人力资源总监(经理、部长)、人力专员等

【课程特色】

1、系统:课程涵盖了劳动定额及工时核定各个重点和难点

2、简单:没有空洞的说教,只有简单的方法

3、易懂:深奥的道理寓于简单的描述、讲授之中,一听就懂

4、易用:易于复制,立竿见影

【培训形式】

课前调研+课程讲解+案例分析+实战分享+疑难解答

【课程时间】

1天 (6小时/天)

 

【课程大纲】

一、“五定会员会“(定责定岗定编定员定额)

1、人员组成

2、职责分工

3、“五定“解析

1)定责---明确岗位职责

2)定岗---组织设置哪些岗位

3)定编---组织岗位上设置多少人数

4)定额---岗位上设置人数的工时依据

5)定员---岗位上匹配什么质量的人

4、工作原则

1)统筹规划,促进发展原则

2)总量控制,保证重点原则

3)分级管理,逐级审批原则

4)精干高效,流程顺畅原则

5)因职设岗,满负荷工作原则

6)留有余地,虚位以待原则

案例:某公司三定会员会案例解析

演练:成立本单位三定委员会

 

二、劳动定额法

1、适用情景:核定单个岗位员工工作量

2、定义

3、公式

4、影响因素

1)M是定员数

2)T— 单位产品工时定额

3)Q— 产品产量

4)C— 计划期允许的废品工时上限

5)B— 零星任务工时

6)t— 制度工时(指一个工人的年制度工作小时)

7)p—工时利用率

8)a— 工时定额完成率

案例:A公司劳动定额法实际应用案例解析

演练:本公司适合的劳动定额法方案设计

 

三、劳动效率定编法

1、适用情景:手工操作为主的岗位

2、定 义

3、计算公式

1)时间定额法:工人以时间定额进行管理

2)产量定额法:工人以产量定额进行管理

案例:A公司劳动效率定编法实际应用案例解析

演练:本公司适合的劳动效率定编法方案设计

 

四、设备定编法

1、适用情景:看管和操纵设备运转的工人

2、定义

3、计算公式

1)单机台设备定编

2)多机台设备定编:

案例:A公司设备定编法实际应用案例解析

演练:本公司适合的设备定编法方案设计

 

五、岗位定编法

1、适用情景:采用连续生产、实行轮休制的单位

2、定义

3、计算公式

案例:A公司岗位定编法实际应用案例解析

演练:本公司适合的岗位定编法方案设计

 

六、标杆定额发

1、外部标杆对比法

2、内部标杆对比法

3、上下游标杆对比法

案例:同行业外部按生产流程定额操作方案解析

演练:找到集团公司内部标杆、对标定额

 

七、基于人岗匹配劳动定额与工时核定

1、知岗

1)组织架构是基础

2)人员盘点是重点

2、识人

1)胜任力模型

2)明确管理对象

3)把好进口关

3、人岗匹配

1)匹配程度评估

2)不合适的离开

3)合适的高激励理控制员工流失率的办法

案例1:工具应用:冰山模型案例解析

案例2:工具应用:胜任力模型案例解析

演练3:某集团公司劳动定额规划案例

演 练:本单位人岗匹配标准设计

 

八、企业岗位定员体系诊断与调整

1、岗位定员体系诊断

1)岗位异动的征兆

2)岗位异动的表现

3)岗位体系诊断的程序

4)岗位体系诊断的方法

2、岗位定员调整的程序和方法

1)岗位与定员的关系

2)岗位调整的内容

3)岗位调整的程序

4)岗位调整的方法

案例1:岗位体系诊断实务操作案例

案例2:岗位调整实务操作案例

演练:劳动定额与工时核定复盘

 

【讲师简介】---李连魁

人力资源就该这么管作者

   中国法制出版社 2017年6月

■国家高级人力资源管理师

■国家职业高级企业培训师

■北京大学总裁班特邀讲师

■西安交大人力资源实战讲师

■十年特大型集团人力资源总监

■主导七万人集团公司人力资源

    六大模块标准的建立与完善

■某知名跨国公司人力资源顾问

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【课程背景】挖掘提高劳动效率的内在潜力,实现员工工资提升但人工成本总额降低,是近年来企业改革中的一个重要课题。优化岗位设置,合理配置人力资源,精干员工队伍,提高人效,提高员工收入水平,稳定员工队伍,最大限度地降低人工成本显得尤为迫切重要。【课程收益】1、了解企业面临的困局及对人力资源管理的挑战2、掌握弹性用工、减员的流程、方法、技巧3、掌握优化岗位及劳动定额的方法、工具、技巧4、掌握企业降本增效开源节流的方法、工具、技巧5、掌握以不增加成本为前提的加薪方案设计思路与方法6、掌握以法律法规为准绳、积极稳妥的员工安置设计方案【课程对象】公司经营层、各直线经理、人力资源总监(经理、部长)、劳动关系专员等【课程特色】1、系统:课程涵盖了减员优岗增效加薪各环节中重点和难点2、简单:没有空洞的说教,只有简单的方法3、易懂:深奥的道理寓于简单的描述、讲授之中,一听就懂4、易用:易于复制,立竿见影【培训形式】课前调研+课程讲解+案例分析+实战演练+疑难解答【课程时间】1--2天 (6小时/天)【课程大纲】一、严控用工增量 盘活用工存量1、中国经济发展阶段与人力资源策略2、企业盈利能力由规模向质量倾斜3、薪酬杠杆撬动的企业良循环与恶循环4、势有顺逆,术有奇正(1)借机扩张(2)转型升级(3)决定关闭(4)策略搬迁(5)成本优化(6)减员增效5、严控用工增量(1)加强用工计划管理(2)以内部盘活为主(3)强化定员编制管理6、弹性用工思维(1)核心员工(2)一线外围员工(3)二线外围员工(4)临时聘用员工7、企业减员的路径(重点)(1)减少不合格员工总人数(2)减少劳动关系用工总人数(3)增加优秀员工人数8、减少员工总人数的方案(1)灵活工作时间(2)内部招聘(3)重新分配工作(4)提升工作效率(5)员工技能发展9、优秀企业稳健的人才供应链案例1:企业面临困局状况解析案例2:老板与员工付出勇气矩阵案例解析演 练:课堂设计本公司人力资源调整策略二、OD组织发展 优化岗位设置1、OD是怎样工作的(1)组织定义及组织管理(2)组织分析与组织诊断(3)组织学习与组织变革2、常见的组织结构形式(1)直线制(简单结构)(2)直线—职能制(3)事业部制(分部型结构)(4)矩阵制3、岗位设置需遵循的原则4、精简机构具体方法5、机构臃肿来自三个方面的障碍(1)盲目扩大(2)缺少独当一面的人才(3)没有绩效量化6、流程优化的方向7、定编应考虑的因素案例1:为什么有的企业越减人越多案例2:标杆企业岗位优化案例赏析演 练:以本公司组织架构为例,提出岗位调整建议三、建立素质模型 选对合适人才1、选对人,事在人2、选错认,事与愿违3、胜任力模型解读4、胜任力钻石模型(1)刚性要求(2)应知应会(3)综合技能(4)职业态度(5)特别加分项5、人才基因密码解读案例1:员工素质与绩效的关系---投入产出模型案例2:人岗匹配卓越绩效模型解读课堂演练:各级各类人才画像四、优化薪酬设计 高工资低成本1、加薪不是劳资双方的“零和”游戏2、理想的人工成本分析模型(1)高人均工资成本(2)高投入产出系数(3)低人工成本含量3、加薪方案的三个关键点(1)薪酬具有竞争性(2)加薪具有可持续性(3)不挤压公司利润4、高工资低成本的应用流程(1)明确选人标准(2)精准评价人才(3)请不合适的人离开(4)对合适的人高激励(5)发挥全面薪酬激励体系作用(6)优化组织流程、精简冗余人员5、奖金如何分配(1)年薪制薪酬主要结构与奖金分配(2)月度和年度绩效考核结果都进行强制分布(3)绩效奖金分配(4)基于部门业绩的个人业绩配比(5)绩效考核结果的综合应用6、薪酬如何调整7、薪酬制度的发布案例1:某公司薪酬制度案例赏析案例2:某公司企业降本增效方案节约成本开源节流方案演练:结合本公司实际设计出降本增效方案 五、设计多元用工 不求有只求用 1、对劳务派遣最新立法的解读(1)劳务工不能超过合同工总量的10%(2)派遣的岗位只能是临时性、辅助性、替代性的岗位(3)企业如何界定“三性”岗位(4)视为与用工单位建立劳动关系的情形(5)违法处罚加重对企业的影响2、劳务派遣协议的内容3、劳务派遣协议的解除与派遣用工退回4、劳务派遣用工模式给企业带来的利弊 5、劳务外包与劳务派遣的区别(1)成本(2)劳动风险(3)劳动者的管理归属(4)与用人单位发生纠纷适用法律(5)处理纠纷方式(6)合同标的6、劳务外包的管理7、业务内包—内部合伙人计划8、非全日制用工9、在校实习生10、退休人员用工11、双重劳动关系人员案例1:某公司使用劳务派遣用工模式风险规避案例2:劳务外包的素质模型设计演 练:设计人力资源风险排查清单表六、人员有序退出 妥善安置冗员1、与企业保持正常劳动合同关系的在岗职工(1)与职工解除劳动合同关系(2)经济补偿金的计算标准2、减员方案经验分享(1)停止招聘(2)自然淘汰(3)整个部门减员(4)强制比例减员3、人员调整分流措施4、减员对象顺序(除经评估认为绩效优秀的,可以保留外)(1)各部门试用期内员工和临时工   (2)各部门合同即将到期员工(不予续签)(3)各部门绩效表现不佳的正式员工(合同期在3年以内的)(4)其他各部门认为可以调整的人员5、不得减员对象(老弱病残孕)(1)尚在怀孕、生育、哺乳期的女员工   (2)工伤治疗期内的员工(3)非因公负伤或医疗期内的员工   (4)在公司工作年满15年,离退休年龄不足5年的员工6、把合适的人放到合适的岗位上(1)人岗匹配,员工做得出色(2)动机满足,员工干得开心(3)员工长期胜任(4)持续为企业带来利润7、员工安置的操作程序案例1:法律依据:《劳动法》第26条第3款案例2:某公司员工妥善安置案例解析演练:经济补偿金的计算课堂演练 【讲师简介】---李连魁■《人力资源就该这么管》作者   中国法制出版社 2017年6月■国家高级人力资源管理师■国家职业高级企业培训师■北京大学总裁班特邀讲师■西安交大人力资源实战讲师■十年特大型集团人力资源总监■主导七万人集团公司人力资源六大模块标准的建立与完善■某知名跨国公司人力资源顾问
• 李连魁:金牌面试官--精准招聘与结构化面试
【课程背景】精准招聘是一种综合考察候选人的能力、个性并与人才测评技术相结合的招聘模式。结构化面试能高效的寻找到符合企业要求的候选人,通过素质模型的构建对候选人各方面能力考察达到更加精准的效果。【课程收益】1、掌握面试的基本流程、工具及操作要点2、掌握面试评判的深入性、系统性、客观性技能3、学会人才画像及各类人员素质模型的建立4、掌握结构化面试的技巧及如何识破“面霸”诡计俩5、学会根据素质模型维度及权重有针对性的设置问题【课程对象】经营层、各直线经理、人力资源经理、招聘专员等【课程特色】1、系统:课程涵盖了招聘环节中各个重点和难点2、简单:没有空洞的说教,只有简单的方法3、易懂:深奥的道理寓于简单的描述之中,一听就懂4、易用:易于复制,立竿见影【培训形式】课前调研+课程讲解+案例分析+实战分享+疑难解答【课程时间】1--2天 (6小时/天)【课程大纲】第一讲 招聘需求1、人力资源与经营战略的关系2、招错人的损失分析模型3、招聘渠道和方法的选择4、企业用工如何与业务规模同频5、计算企业人才招聘数量6、按需招聘,精准选人案例1: 某公司战略对人才需求的牵引案例2:人力资源的招聘策略选择案例演  练:如何吸引面试者第二讲 人才画像1、生物有基因、人才有密码2、胜任力模型解读3、“坑”与“萝卜”的辩证法4、素质冰山理论5、招聘钻石模型(1)岗位基本刚性要求(2)应知应会专业知识(3)工作必备综合技能(4)职业态度(5)特别加分项(设置高权重)6、各序列人员画像及素质模型设计(1)管理类(2)营销类(3)研发类(4)客服类(5)人力资源类 ...... 7、如何判断能力素模型的好坏案例1:  某公司人才密码解读案例案例2:各类人员素质模型维度及权重设置演  练:客户招聘类别现场人才画第三讲 简历筛选1、分析简历结构2、重点看客观内容3、审查简历的逻辑性4、对简历的整体印象5、HR关注硬性指标6、用人部门发掘弹性指标7、先看岗位做什么8、再看岗位需求什么9、常见疑点汇总(1)学历的疑点(2)家庭情况的疑点(3)工作时间的疑点(4)职业发展的疑点(5)工作内容的疑点案例1:  招聘电气工程师简历解读案例案例2:招聘售后服务工程师简历解读案例第四讲 结构化提问 1、面试的核心流程(1)准备阶段(2)面试阶段(3)面试后阶段2、结构化面试——基于行为表现的STAR技术(1)工作情景或者具体任务(2)所要达到的目标(3)采取的具体行动(4)行为所导致的结果3、结构化面试STAR技术的关键鉴别(1)是观点还是行为(2)是你的行为还是你们的行为(3)是概括性的、抽象总结还是一个具体的事件4、如何操作结构化面试:“八步法”(1)确定面试要素(2)编写各要素的详细定义说明(3)确定要素的目标值(4)设立要素权重(5)编制具体的评分表格(6)设计结构化面试题库(7)对相关主考官培训,知识转移(8)现场实施结构化面试,及时评分5、结构化面试的深度追问(1)探实情(2)找证据(3)挖真像(4)做评价6、五好面试法(1)做好准备(2)记好笔记(3)提好问题(4)掌握好时间(5)整合好信息7、面试的常见误区8、无领导小组面试(1)无领导小组面试会场布置(2)无领导小组考察维度(3)无领导小组讨论面试流程案例1: 有工作经验候选人的结构化面试案例解读案例2:无工作经验候选人的结构化面试案例解读案例3:结构化面试深度追问框架解读演  练:以素质模型为基础的结构化面试问题设计第五讲  人才测评1、关于自己--橱窗分析法2、人才测评优势发现3、优势识别的34个主题4、岗位发展通道吻合度5、霍兰德的职业选择测评(1)社会型(2)企业型(3)常规型(4)实际型(5)调研型(6)艺术型案例1: 候选人职业倾向人才测评案例解读案例2:候选人优势识别案例解读演  练:工具包的应用—优势测评现场演练第六讲  直觉验证1、人才录用决策直觉验证十问2、功名看器宇3、事业看精神4、条例看语言5、人才测评和直觉验证的中西医结合案例1:《冰鉴》曾国藩识人术案例2: “两看一问一答”面试法案例第七讲 背景调查1、背景调查的分类2、背景调查的内容3、背景调查的方式和方法4、背景调查的基本流程5、如何让背景调查的结果更有效6、应该特别注意的几个问题案例:员工背景调查的结构化问卷案例解析第八讲、试用考察1、试用期员工考察什么(1)企业文化匹配度(2)职业态度(3)职业能力(4)职业绩效2、试用期员工怎么考察(1)360度评估法(2)关键事件法(3)现场观察法3、新员工的四周期感受4、试用期员工去留决策经典二问5、“空降兵”的管理与存活技巧案例:华为导师制新员工管理工作流程 李连魁简介【专业资质】专著《人力资源就该这么管》人力资源专业硕士研究生国家高级人力资源管理师国家高级职业企业培训师北京大学总裁班特邀讲师西安交通大学HR特邀讲师曾任双汇集团十年人力资源总监曾任泰国正大中国北方区HR顾问曾任富耐克超硬材料股份有限公司顾问 【工作经历】双汇集团(世界500强)曾任双汇集团人力资源总监十年,完善了集团公司组织架构,组建人力资源部门自身团队,建立了管理70000多名员工的人力资源管理标准化,工作期间主导集团公司人力资源六大模块标准(规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系)的建立与完善,手把手地组建本集团公司人力资源管理团队,取得良好的效果。亲自主持核心产业后备干部培养,为公司人才梯队建设做出了重要贡献并取得明显效果。正大集团中国北方区顾问(跨国公司)制订了提升人力资源管理水平分三步走的策略:1建立标准,制定流程;2、狠抓培训,优先提升人力资源自身团队;3、渗透业务,助推绩效。 【讲师评价】个人专著:学习及从事企业人力资源管理二十年,个人专著《人力资源就该这么管》中国法制出版社2017年6月出版。本书围绕企业人力资源管理的所有内容,按照“模块化、标准化、流程化、步骤化、案例化、图表化”,全面介绍了人力资源组织架构设计、企业岗位管理、企业外部招聘、企业培训管理、绩效管理、薪酬管理等内容。使读者能快速找到工作开展的切入点,拿来就用、一学就会。专业能力: 善于把握人力资源管理前沿知识,而又提供落地的实操工具。将胜任力模型及人力资本的投入产出(ROI)运用到课程当中,善于将数学思维应用到人力资源管理之中,链接人力资源和企业经营的商业智慧。持有证书:高级人力资源管理师、高级企业培训师、注册六西格玛黑带。并将所学应用于实践,擅长综合运用前沿的理念、思维、方法、工具,解决实际问题。 【主讲课程】《工作分析与定岗定编》        《精准招聘与结构化面试》《企业人才培养方程式》        《目标设定与绩效管理》《OKR目标与关键结果工作法》 《薪酬设计与人工成本管控》《人才盘点与人才梯队建设》    《员工关系与劳动法律风险》《企业关键人才的选育用留》    《控员 优岗 增效 调薪》【授课风格】1、系统:课程涵盖人力资源管理各个重点和难点2、简单:没有空洞的说教,只有简单的方法3、易懂:深奥的道理寓于简单的描述之中,一听就懂4、易用:易于复制,立竿见影【部分授课记录】2020年6月 山西鑫飞能源《企业人才盘点》2期轮训2020年7月 富奥散热器《工作分析与高效协同》4期轮训2020年8月 浙能集团《绩效辅导》2期轮训2020年8月 四川烟草《人力资源管理》4期轮训2020年10月 北京移动《数字化人力资源》2期轮训2020年11月 广东联通《人力资源全景》2期轮训2020年8月-12月 中铝集团讲授《赢在绩效-卓越绩效管理实操》6期轮训【部分服务客户】金融行业:中国银行濮阳分行、中国农业银行四川分行、天津银行滨海分行、广州银行、广发银行哈尔滨分行、农发行西宁分行、安徽省邮储银行、昆明农商行、兴业银行、中国太平保险、沈阳城镇银行、广发证券上海分公司、招商银行济南分公司……能源行业:中石化上海分公司、神华国华电力北京公司、中国电力天津公司、唐山电力公司、宜昌电力公司、乐山电力公司、华润集团内蒙电力公司、霍林河铝电厂、北控新能源、北京锂电池新能源、中裕燃气、山西鑫飞能源、江苏国家电网、邯郸电力……通信行业:中国移动人工智能研究院、中国航信集团、中国联通湖南分公司、中国联通西安分公司、中国移动长沙分公司、中国联通广东江门分公司、中移在线洛阳分公司、中国移动南充分公司、深圳电信、北京移动、广东联通……建筑行业:中铁二局、中铁六局、中建三局、中国建材集团、中交一公局西北工程有限公司、中交一公局桥隧工程有限公司、山西建投集团、石家庄同祥地产……制造行业:思念食品、悠然乳业、北京金星鸭业、上海科园医药、国药容声制药、新华医疗山东泰开电缆、云南驰宏锌锗股份、宁波中鑫纺织、众泰汽车、舞阳钢铁、浙能集团……教育行业:北京大学总裁班、西安交大人力资源实战研修班、北京师范大学附属学校、中铝大学、奇瑞大学、格局商学院石家庄分院、格局商学院江阴分院、微励HR商学院、中饭商学院……其它行业:北京文投集团、申通快递、智联招聘、传智播客、解放军**工厂、湖北三环汽车配件厂、上海曼特门业、富耐克超硬材料、广安爱众水务、河南森源集团、富奥散热器、朗姿医疗、四川烟草、西昌烟草、东方电气汽轮机、中铝集团、诺亚人力…… 
• 李连魁:绩效辅导与面谈
【课程背景】团队绩效就是公司全体员工把公司目标、团队目标的实现作为首要任务,“力出一孔、利出一孔”。绩效辅导就是管理者与员工共同跟踪绩效结果,通过持续不断的沟通,努力发现问题、解决问题,达到或超越已制定的绩效目标。【培训对象】公司经营层、公司管理层、人力资源经理、人力资源专员等;【课程收益】1、明确绩效管理的核心思想及应用2、掌握绩效辅导与面谈的基本流程3、现场演练kpi设置、取样、计算和分析4、学会应用绩效面谈激励团队创新工作5、掌握如何通过绩效辅导提高企业效率【课程时长】1天(6小时/天)【授课方式】讲授+案例分析+实践演练+互动交流【课程特色】1、系统:课程涵盖了绩效辅导与面谈各个重点和难点2、简单:没有空洞的说教,只有简单的方法3、易懂:深奥的道理寓于简单的描述、讲授之中4、实战:实操案例+实操工具,模拟场景即可体验5、易用:易于复制,立竿见影【大纲内容】一、重新定义绩效辅导与面谈1、绩效面谈概念2、绩效面谈目的(1)检讨过去,建立绩效改善方案(2)把握现在,维持现有绩效(3)展望未来,建立绩效发展计划3、绩效面谈常见问题(1)管理者不重视绩效考评(2)管理者没有做好充足的准备(3)缺乏绩效改进建议(4)缺乏激励(5)没有就绩效考评结果打成一致二、绩效目标实施前辅导与面谈---事前共识1、市场洞察2、发现优势3、共启愿景4、明确战略(1)重新定义核心业务(2)确定业务组合(3)制定发展战略(4)明确下一年战略主题5、寻找差距(1)人才管理(2)市场推广(3)内部流程(4)核心产品(5)客户服务6、关键举措7、确定指标8、指标分解(1)财务层面(2)客户层面(3)运营层面(4)学习与成长9、月度计划制定6大流程:(1)每月月底前两天召开部门会议,将部门的重点分解到各岗位(2)当日将空白的考核表发给员工,让员工自行填写(3)每月月初两日,把员工填写的计划考核表收上来(4)把所有考核表放在一起,平衡评估工作量及考核标准(5)分别单独与员工会谈,调整他的工作量及考核标准(6)双方达成一致并签字,双方各执一份案例1:利用“多、快、好、省”四个维度确定关键职责的完成状况案例2 :OKR工作法在绩效目标设定中的应用案例课堂演练:公司、部门、岗位目标分解演练三、绩效目标实施中辅导与面谈---过程跟踪1、绩效沟通的内容(1)工作的进展情况怎么样(2)员工和团队是否在正确达成目标和绩效标准的轨道上运行(3)如果有偏离方向的趋势,应该采取什么样的行动扭转这种局面(4)哪些方面的工作进行得好(5)哪些方面的工作遇到了困难或障碍(6)面对目前的情境,将要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整(7)经理人员可以采取哪些行动来支持员工2、正式沟通方式(1)工作报告(2)会议沟通(3)绩效面谈 3、非正式沟通(1)走动式管理(2)开放式办公(3)工作间歇的沟通(4)非正式的会议案例:某单位绩效面谈内容案例解析演练:绩效面谈沟通工具应用四、绩效目标实施后辅导与面谈---事后复盘1、目标回顾(1)初衷(2)结果2、评估结果(1)亮点(2)不足3、分析原因(1)成功的关键因素(2)不足的根本原因4、分析原因(1)关键发现(2)行动计划5、欣赏式复盘为组织赋能(1)知其然,知其所以然(2)传承经验,持续改进(3)不犯同样的错误(4)总结规律,固化流程案例:某行月度复盘案例解析演练:复盘工具的应用五、绩效面谈与辅导的程序与步骤1、开场2、员工自评3、上级评价4、讨论绩效表现5、制定改进计划6、讨论所需支持及员工发展计划7、重申下阶段考评内容和目标8、确认评估结果9、绩效面谈的辅导事项 (1)准备阶段 (2)建立氛围阶段 (3)导入阶段 (4)核心阶段 (5)收尾阶段10、绩效面谈的十大反馈原则案例1:一次成功的绩效面谈案例2:一次失败的绩效面谈课堂演练:绩效面谈演练与点评  【讲师简介】---李连魁■《人力资源就该这么管》作者   中国法制出版社 2017年6月■国家高级人力资源管理师■国家职业高级企业培训师■北京大学总裁班特邀讲师■西安交大人力资源实战讲师 ■十年特大型集团人力资源总监 ■主导七万人集团公司人力资源    六大模块标准的建立与完善 ■某知名跨国公司人力资源顾问

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