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张博文:《执本溯源,结果可控》-- OKR绩效管理体系,快速促进企业成长

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 7851

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适用对象

董事长、总经理、副总经理、各部门负责人、人力资源管理人员、绩效推行人员

课程介绍

【课程对象】董事长、总经理、副总经理、各部门负责人、人力资源管理人员、绩效推行人员

【课程时间】1-2天(6小时/天,具体时长可根据需求进行调整)

【课程背景】

当今世界,市场竞争空前激烈,产品同质化越来越严重,各企业的竞争逐渐从前端后移。组织效能提升、组织内部高效协同成了各企业竞争的主战场,企业管理面临空间挑战。

近期,绩效管理关注OKR的企业越来越多,究其原因,无非是企业的增长结果与企业的复杂协作关系越来越清晰。管理层逐渐把注意力放在企业战略目标的关键实现路径上。

本课程将系统介绍OKR的管理思想、逻辑及应用,帮助企业执本溯源,构建内部OKR体系。

课程突破了很多人力资源课程只讲理论思想、没有实战经验、缺少工具方法的瓶颈,还原现实应用情景,借用一个个实际发生的案例,以及课间实操,解决学员在实际管理中“看不清、想不到、做不了”的三大难题,使学员学之解惑,学之能用,将OKR的工具和方法应用与实践。

 

【课程收益】

  • 了解绩效管理理论与方法
  • 了解OKR方法的核心理念和思想
  • 掌握OKR操作思路和方法
  • 学会OKR构建绩效管理体系
  • 开阔视野,学习新的企业管理方法

 

【课程特色】培训式咨询,边学边操作;方法工具与案例分析结合,具有实战性,可操作性。

【培训方式】主题讲授+案例分析+互动问答+情景模拟+分队讨论+模拟训练

【课程对象】董事长、总经理、副总经理、各部门负责人、人力资源管理人员、绩效推行人员

【课程时间】1-2天(6小时/天,具体时长可根据需求进行调整)

【课程大纲】

一、OKR是神马?

1-1、OKR的各种传说

1-2、OKR的前世——初步印象

1-3、理解OKR

1-4、OKR“三层结构、四大特征”

1-5、令人纠结的OKR与kpi比较

二、为什么需要OKR?

2-1、事例:交给我你放心

2-2、 OKR四大优势

2-3、实践中OKR对企业的5大益处

2-4、经典绩效管理内心的呼唤

2-5、案例研讨

三、跟我走,轻松带你搭建OKR绩效管理体系

  1. 以终为始,OKR管理工具表
  2. 如何设定目标“O”

小组游戏:掌握“O”的设定

  1. 如何设定目标“O”的“KRs”?

小组讨论:典型岗位“O”的“KRs”

鱼骨图设置法应用

  1. OKR设定三个层面的事例
  2. 如何设置OKR指标体系?——练习
  3. 以终为始,OKR目标管理工具表其它项目说明
  4. OKR体系形成的标准流程

小组讨论:典型岗位绩效考核体系建设

四、OKR 工作法如何落地?

4-1、OKR实施的组织保证

4-2、OKR实施落地12步骤

京东案例分享

4-3、洋葱会议法开好“两会”

4-4、OKR实施中几点注意

五、企业如何实施OKR管理体系变革?

  1. 人性——寻找动力源
  2. 日常管理、绩效管理与OKR
  3. 培育OKR成长的土壤
  4. 打造基于员工发展的人力资源管理系统
  5. 绩效考核双轨制执行

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【课程对象】董事长、总经理、副总经理、各部门负责人、人力资源管理人员、培训推行人员【课程时间】1-2天(6小时/天,具体时长可根据需求进行调整)【课程背景】长期以来,员工已经形成了,只有“当官”才能发财的概念,所以,不当一名管理者就似乎没有发展。然而,企业的组织形态及组织层级在一定的时期相对固定,有了总监,不可能因为你是人才而再设一个总监的岗位,即使有“因人设岗”的可能,但也是特殊情况下的特殊处理,不能成为管理的常态。因此,摆在大家面前的是,发展稀缺。调查表明,保留员工,员工的发展占有很大的比重。尤其是技术人员,长时间的技术思维,未必可以做个好的管理者。基于此,我们可以从任职资格体系建立的角度,为技术类员工另辟通道,设立“双通道”发展机制,解决技术类人员发展问题。 【课程收益】了解员工发展通道体系掌握任职资格标准体系构建掌握任职资格标准与激励掌握基于员工发展的薪酬体系构建 【课程特色】培训式咨询,边学边操作;方法工具与案例分析结合,具有实战性,可操作性。【培训方式】主题讲授+案例分析+互动问答+情景模拟+分队讨论+模拟训练【课程对象】董事长、总经理、副总经理、各部门负责人、人力资源管理人员、培训推行人员【课程时间】1-2天(6小时/天,具体时长可根据需求进行调整)【课程大纲】 一、什么是员工发展通道?员工发展的三个核心方向职位提升能力提升待遇提升内部发展与外部发展的关系员工发展的市场对接二、基于员工发展的组织形式改造组织与流程梳理组织结构梳理岗位清点核心业务流程梳理岗位评价岗位评价能力评价不同类型等级设定岗位类别不同类别岗位等级设定三、任职资格体系建立什么是任职资格为什么要建立任职资格体系怎么建立任职资格体系职位体系设计和任职资格标准建设岗位序列横向划分的基本原则经营管理序列任职资格标准事例任职资格标准填写完要求——素质任职资格等级评定任职资格等级应用任职资格与招聘任职资格与培训任职资格与薪酬任职资格与晋升任职资格与绩效任职资格与职业规划四、基于员工发展的薪酬体系改造薪酬结构梳理薪酬单元梳理薪酬单元挂钩机制梳理薪酬制度选择不同类型岗位薪酬制度选择薪酬单元设定薪酬改造岗位工资制绩效工资制现有员工新旧工资制度套改现有员工工资分析套改切换成本分析套改切换矛盾分析与准备五、基于员工发展的绩效评价体系改造基于效果的培训场景分解配套培训场景的工具开发与落地互联网培训体系建设六、不同类型员工发展体系建立部门核心业务流程及操作说明书建设师资管理与课程打磨
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