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朱冠舟:销售管理与团队建设

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 销售团队

课程编号 : 5039

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适用对象

董事长、总裁、销售副总裁、事业部总经理、营销总监、分公司总经理、销售经理、销售代表、销售助理;渠道总监、渠道经理、渠道代

课程介绍

【课程对象】

董事长、总裁、销售副总裁、事业部总经理、营销总监、分公司总经理、销售经理、销售代表、销售助理;渠道总监、渠道经理、渠道代表;销售运营经理、销售运营专员等。

【课程时间】2天(6小时/天)

【课程背景】

很多管理者搞定大客户、大订单是高手,但在销售规划与策略制定、团队建设与领导力、授权控制与培养他人、团队督导与团队激励等方面相对薄弱,缺乏一套科学、系统的销售管理体系。

  • 大客户销售周期长,销售成本高,有效商机储备长期不足,客户成交与回款预测的准确性差,团队承诺的大项目或大订单不断延期,且理由很充分;
  • 不会做老客户经营,不能持续引导和挖掘出老客户的购买需求(客户经营的最终价值是客户一直愿意向你买单,老客户年年有产出);
  • 不掌握大客户销售能力复制(态度/知识/技能)的方法和工具,一旦优秀的销售员离职,将给公司带来不可估量的经济损失;
  • 感觉销售团队每天都很忙,但没有人能说清楚销售每天到底在忙什么,工作量和动作有效性经不起检核,工作日志流于形式;
  • 顶级销售员都是“单打独斗”的高手,一旦被提拔为管理者,却不会带团队,不会做销售管理,导致部门业绩人均贡献低;
  • 不会制定产品销售策略和落地执行工具,掌握点竞争对手的“片面”信息就认为很了解对手,无法针对主要对手制定差异化的竞争策略; 
  • 无法制定出能激发“狼性”销售人员“热忱”(让销售人员把每个客户当成自己的资产,丢单会流泪)的激励方案;
  • 不掌握大客户销售的成功路径、方法、工具和实操技巧,还习惯于采用传统、风险大、成本高的“两扣”(折扣和回扣)获取大客户订单;
  • 公司缺乏一套成体系的、可落地的大客户开发与管控体系 … …

作为实战派大客户销售专家、B2B企业业绩增长导师,朱冠舟老师在过去十余年培训和企业咨询过程中带领数十家上市公司及快速成长的企业成功实现B2B销售转型,从几千万营收增长至几个亿营收,从几个亿营收成长为A股上市公司,帮助A股上市公司实现销售业绩和股价翻番。

朱冠舟老师凭借二十余年的一线实战大客户销售、集团销售运营管理、集团人力资源管理和数十家上市公司咨询管理经验,结合北京大学、清华大学近十年的授课经历,提炼出一整套体系化的《B2B销售管理与团队建设》课程,为学员现身说法。既有成功经验,也有失败教训。让每一个学员有所想、有所悟、有所得。

【课程收益】

  • 学会如何做战略营销规划和年度经营计划;
  • 掌握B2B大客户销售的理念、路径、方法、工具和实操技巧;
  • 掌握一套闭环的大客户销售漏斗的科学管理方法;
  • 掌握大客户销售人员能力复制的方法和工具;
  • 提高销售策略制定、运作投标“圈子圈套”和商务谈判的能力;
  • 提高大客户商机不同阶段的转化能力,并实现销售过程的可视化管理, 
  • 缩短大客户销售周期,并提高大项目统签能力;
  • 提高销售结果预测的准确性,并提高销售团队人均业绩贡献单值;
  • 提高对老客户的续签率及对老客户的维护、持续经营能力;
  • 培养一支具备“狼性”销售能力的顶级大客户销售队伍;
  • 培养一批既能进行大客户销售又懂团队管理的优秀经理人;
  • 建立一套完整的、业绩可持续的销售管理体系。

【课程特色】

  • 数据化销售业务理解与战略营销规划;
  • “可视化”的销售漏斗管理工具;
  • 销售人员能力复制的方法与工具;
  • 突破“三大关键客户角色”并管理好“五个客户关系等级”;
  • 利用市场活动进行“产品方案价值引导”与“商务关系突破”;
  • 竞争对手识别、情报收集途径及有效策略制定;
  • 销售管理者掌握“六大销售管理重点”及三大落地工具;
  • 大客户投标成功的“圈子圈套”与实战技巧;
  • “五种类型”谈判者风格自我识别与大项目谈判策略制定与实操技巧;
  • 销售团队薪酬和绩效方案设计;
  • 方法论、工具与案例完全基于实战的总结,现场训练与点评;
  • 讲师普通话标准,授课幽默、现场互动热烈。

【课程对象】

董事长、总裁、销售副总裁、事业部总经理、营销总监、分公司总经理、销售经理、销售代表、销售助理;渠道总监、渠道经理、渠道代表;销售运营经理、销售运营专员等。

【课程时间】2天(6小时/天)

 

【课程大纲】模块一:销售规划与管理

  1. 如何通过企业所在的行业分析,做销售规划?
  2. 如何通过描述企业的核心产品/服务,做销售规划?
  3. 如何通过过往三年经营业绩分析,做销售规划?
  4. 如何通过3-5个核心市场行业分析,做销售规划?
  5. 如何从10/20个大客户三年合同贡献分析,做销售规划?
  6. 如何通过竞争对手分析,做销售规划?
  7. 如何通过企业销售团队能力考察,做销售规划?
  8. 如何通过销售团队的能力结构分析,做销售规划?
  9. 如何通过销售管理问题及解决措施分析,做销售规划?
  10. 如何通过销售组织结构分析,做销售规划?
  11. 如何通过已有的销售工具分析,做销售规划?
  12. 如何通过销售团队提能培训分析,做销售规划?
  13. 如何通过销售团队考核措施分析,做销售规划?
  14. 如何制定公司年度业绩目标?
  15. 如何制定分公司/销售部/个人年度业绩目标?
  16. 如何对全国销售区域布局?
  17. 为什么异地设分公司/办事处不成功?

【课程大纲】模块二:大客户商机挖掘与销售漏斗管理

1、大客户销售漏斗的定义与价值

2、如何科学设计大客户销售漏斗?

  • P0-“地盘阶段”的管理内容和重点
  • P1-“销售线索阶段”的管理内容和重点
  • P2-“商机阶段”的管理内容和重点
  • P3-“初步认可阶段”的管理内容和重点
  • P4-“认可/投标阶段” 的管理内容和重点
  • P5-“商务阶段”的管理内容和重点
  • P6-“成交阶段”的管理内容和重点

3、销售漏斗不同阶段的销售团队协同与分工

  • 一线销售代表的销售技巧、关键动作和成果验证
  • 售前技术顾问的协同重点(技术和方案支持)和成果验证
  • 各级管理者的协同重点、关键动作和成果验证

案例分享:

案例1:欧美高科技企业大客户销售阶段划分与管理

案例2:国内某软件集团大客户销售阶段划分与管理

案例3:国内某消防集团大客户销售阶段划分与管理

案例4:国内某医疗连锁集团客户销售阶段划分与管理

现场沟通、讨论:

  • 不同销售阶段的销售和管理重点是什么?
  • 销售漏斗的管理价值是什么?
  • 如何制定明确的周、月、季、年度商机挖掘和转化计划?
  • 商机不同阶段的转化与月度考核如何挂钩?
  • 80%的商机都是年度四季度投标和签订合同,如何突围?
  • 如何设定商机储备数量/金额?
  • 如何根据销售漏斗原理,设计适合的销售管理漏斗工具?

【课程大纲】模块三:三大客户角色与五个关系等级管理

1、如何识别“三大关键客户角色”?

  • 关键决策者(KDM)的识别与客户关系推进策略
  • 关键影响者(KI)的识别与客户关系推进策略
  • 关键使用者(KU)的识别与客户关系推进策略

2、如何定义并管理好“五个客户关系等级”?

  • CR1:如何发展我方的“铁杆支持者”?
  • CR2:如何把“友善者”变成我方的“铁杆支持者”?
  • CR3:如何把“中立者”变成“友善者”或我方的“铁杆支持者”?
  • CR4:如何把“对手铁杆支持者”变成“中立者”或“友善者”?
  • CR5:如何防范“我方死敌”?

3、大客户成功销售的“四大策略”应用

  • 策略1:如何聚焦客户痛点,提出有针对性的产品解决方案?
  • 策略2:如何拜访客户高层,建立高层互信?
  • 策略3:如何说服客户参观总部并进行产品体验?
  • 策略4:如何说服客户参观样板客户,验证客户价值?

4、大客户商务公关的“三大”突破口

  • 如何获取客户组织架构并进行深度分析?
  • 如何通过三大客户角色,厘清客户决策链?
  • 如何重点公关决策链中的关键人物?

5、不同企业性质、不同客户角色的需求分析

  • 国企客户大项目采购关注的价值点?
  • 民营客户大项目采购关注的价值点?
  • 外资客户大项目采购关注的价值点?
  • 新晋升的管理者关注的价值点?
  • 即将退休的政府、国企管理者关注的价值点?
  • 决策者(KDM)关注的价值点?
  • 影响者(KI)关注的价值点?
  • 使用者(KU)关注的价值点?

案例分享:

案例1:扭转乾坤-对某水泥集团董事长(KDM)30秒电梯公关

案例2:成功搞定大项目-内线和教练(Coach)完美结合

案例3:某国企大项目-如何把对手铁杆支持者成功转化为中立者

案例4:顾问式营销与中国式客户关系销售“双驱动”策略与实施

分小组拓展练习:五个客户关系等级管理

【课程大纲】模块四:销售团队六大重点管理及三大落地工具

  1. 销售团队六大重点管理
  2. 大客户商机挖掘管理
  • 新客户商机挖掘管理
  • 老客户商机挖掘管理
  • 休眠客户商机挖掘管理
  • 远期商机多,近期商机少的管理重点
  1. 大客户销售过程管理
  • 不同销售阶段的工作重点及管理重点
  • 不同销售阶段的工作成果及验证方法
  1. 销售动作的有效性管理
  • 客户拜访的有效性管理
  • 客户需求沟通的有效性管理
  • 客户关系推进的有效性管理
  • 双方高层互动的有效性管理
  • 样板客户参观的有效性管理
  • 邀请客户到公司总部考察的有效性管理
  • 报价策略的有效性管理
  • 大项目投标的风险管理
  1. 销售结果的可预测管理
  • 大项目投标时间及结果的可预测性管理
  • 大项目销售合同签订时间的可预测性管理
  • 大项目销售回款时间的可预测性管理
  • 大项目销售收入确认时间的可预测性管理
  1. 销售团队能力管理
  • 专业知识复制:行业知识、产品知识、样板客户知识、竞争对手知识、不同客户角色知识如何复制?
  • 销售技能提升:商机挖掘能力,商务关系突破能力,沟通技能,商务谈判能力,竞争对手信息获取及分析能力等如何突破?
  • 职业素质打造:如何打造销售人员勤奋度、责任心、抗压能力、自我认知能力等?
  1. 销售人员激励管理
  • 如何对销售人员进行目标激励?
  • 如何对销售人员进行职业规划激励?
  • 如何对销售人员进行归属感激励?
  • 如何对销售人员进行特殊待遇激励?
  • 如何对销售人员进行当众认可激励?
  • 如何对销售团队(事业部/分公司/部门/小组)进行激励?
  1. 销售管理三大落地工具
  • 工具一:《销售漏斗管理工具》的设计与使用
  • 工具二:《销售人员OKR管理工具》设计与使用
  • 工具三:《大客户销售档案管理工具》设计与使用

案例分享:

案例1:某香港主板上市公司(软件业)销售团队能力复制案例

案例2:某深圳创业板上市公司(制造业 )销售团队能力复制案例

案例3:上海某医疗连锁集团销售团队能力复制案例

案例4:销售激励-Oracle的全球TopSales俱乐部

案例5:销售激励-金蝶软件分公司“团队过亿”奖励

案例6:团队激励-麦当劳的当众认可及管理者晋升制造惊喜

案例7:深圳某高科技公司销售人员绩效管理工具OKR应用

案例8:上海某主板上市公司大客户管理档案的价值及应用

现场讨论:

  • 为什么销售抵触写工作日志?如何避免“讲故事”或日志作假?
  • 为什么顶级销售员(TopSales)做不好销售管理者?
  • 什么是“出工不出力的销售管理者”,如何避免?
  • 华为“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的背后驱动因素分析

【课程大纲】模块五:大客户市场营销策划与销售过程公关

  1. 市场活动的目的
  2. 如何策划市场活动主题?
  • 如何策划:新产品、新技术发布及应用推广会
  • 如何策划:典型样板客户推广会
  • 如何策划:合作伙伴颁奖及推广大会
  • 如何策划:老用户联谊会及新用户推广会
  • 如何策划:行业高峰论坛及圆桌对话会
  • 如何策划:企业用户年会
  1. 营销方案策划与三大客户角色定位?
  2. 如何合理控制市场活动规模?
  • 针对董事长、总经理目标人群的市场活动邀请规模?
  • 针对中层管理者目标人群的市场活动邀请规模?
  • 针对基层管理者目标人群的市场活动邀请规模?
  • 针对普通员工目标人群的市场活动邀请规模?
  1. 对活动主题演讲者要求
  • 演讲者口才及感染力
  • 演讲内容与客户角色价值
  • 案例演讲者演讲能力/价值/PPT
  • 常被提问的问题准备
  • 上场前的模拟练习
  1. 如何通过市场活动促进商机转化和大项目成交?
  2. 如何个性化的设计会议礼品?
  3. 成功销售与客户黏着度之间的关系?

案例分享:

案例1:成交“四个亿”的样板客户经验交流会

案例2:成功邀请“53家”特大型企业参加的集团客户峰会

现场讨论:

  • 市场活动能带来什么价值?
  • 如何策划能带来销售业绩的市场活动?
  • 邀请大客户领导参会的困难点有哪些?有哪些成功经验和技巧?
  • 各级管理者在大客户邀请上扮演哪些角色?
  • 如何通过市场活动挖掘有效商机并转化为成交客户?
  • 市场活动的演讲者应具备哪些能力?

【课程大纲】模块六:大客户竞争分析与策略制定

  1. 竞争对手识别
  • 现场练习(工具):竞争对手识别
  1. 竞争对手SWOT分析工具
  • 如何进行优势(Strength)与劣势(Weakness)分析?
  • 如何进行机会 (Opportunity)与威胁 (Threat)分析?
  1. 与竞争对手对标的“八个”维度
  • 如何与竞争对手公司规模和知名度对标?
  • 如何与竞争对手产品功能和技术对标?
  • 如何与竞争对手公司及产品线收款对标?
  • 如何与竞争对手人才数量对标?
  • 如何与竞争对手人才能力对标?
  • 如何与对手行业经营效果对标?
  • 如何与对手市场费用投入对标?
  • 如何与竞争对手政府关系对标?
  1. 如何制定差异化的竞争策略?
  • 如何实现产品差异化?
  • 如何实现价格差异化?
  • 如何实现服务差异化?
  • 如何实现员工差异化?
  • 如何实现企业形象差异化?
  • 如何实现管理差异化?
  1. 需要大家思考的问题:
  • 正在拓展的大客户项目竞争对手是谁?
  • 竞争对手的客户经理叫什么名字?
  • 对手的客户经理拜访这个大客户多少次?
  • 对手的哪些领导拜访过这个大客户?
  • 对手有哪些样板客户,客户评价如何?
  • 对手在哪些细分市场做的好,市场占有率?
  • 竞争对手产品的优势和劣势是什么?

案例分享:

案例1:某上市公司分公司与竞争对手“对标”案例

案例2:某上市公司分公司大量替换竞争对手客户案例

现场讨论、练习:

  • 描述企业1-3个主要竞争对手?
  • 简单描述竞争对手的市场份额?要有数据
  • 分析你的竞争优势(例如:研发能力、产品能力、技术创新能力、客户关系、服务能力、市场覆盖度、营销能力、持续满足客户需求的能力)?
  • 针对每个竞争对手,描述出相应的竞争策略?

【课程大纲】模块七:大项目投标“圈子圈套”

  1. 招标的概念、形式和步骤
  • 招标的形式? 
  • 什么是公开招标?
  • 什么是邀请招标?
  • 什么是议标?
  1. 标书发出的时机
  • 如何协助甲方做招标需求说明书?
  • 标书发出前要做哪些工作?
  • 标书发出的时机选择?
  • 制作标书的时间?
  • 如何营造公平的竞争环境?
  1. 制作投标书及注意事项
  • 如何确保投标文件制作-“不漏”?
  • 如何确保投标文件制作-“不粗”?
  • 如何确保投标文件制作-“不错”?
  1. 评分标准及评标专家管理
  • 如何体现自身优势,贴近评分标准?
  • 如何赢取评标专家信任和支持?
  1. 讲标过程及公示前管理
  • 开标前工作要点有哪些?
  • 如何正确评估讲标顺序?
  • 讲标过程中的风险与控制?
  • 讲标后的工作重点和公关策略?
  • 投标失败后的危机管理?
  • 公示期风险识别与防范?
  • 公示期有投诉或漏洞如何处理?
  1. 废标与无效投标的区别
  • 废标的条件?
  • 废标与无效投标的区别?

案例分享:

案例1:某上市公司大项目投标无效案例

案例2:某上市公司大项目投标危机管理案例

案例3:某上市公司投标失败后成功翻盘案例

现场练习/后续作业:

  • 制作出相对标准的各类投标资料(公司各类资质,财务报表,样板客户资料,公司介绍、产品和技术资料,服务标准,商务资料等);
  • 针对不同竞争对手,制定投标评分标准;
  • 投标现场的“评委”常见问题和答案;
  • 投标前、投标过程中、投标后的标准动作、流程和操作规范;
  • 投标现场的各类风险识别及对策。

【课程大纲】模块八:大项目商务谈判与沟通技巧

  1. 谈判的概念
  • 一般性、专门性与外交性谈判
  • 竞争型、合作型与双赢型谈判
  1. 大项目商务谈判前要做哪些准备?
  • 谈判准备环节要考虑的因素
  • 谈判前目标设定和退路设计
  1. 五种类型的谈判者风格
  • 风格一:迁就型谈判风格优缺点分析及应用
  • 风格二:妥协型谈判风格优缺点分析及应用
  • 风格三:规避型谈判风格优缺点分析及应用
  • 风格四:合作型谈判风格优缺点分析及应用
  • 风格五:竞争型谈判风格优缺点分析及应用
  1. 大项目商务谈判的三大策略
  • 大项目商务谈判:开局策略
  • 大项目商务谈判:中期策略
  • 大项目商务谈判:后期策略
  1. 大项目商务谈判的“三个”阶段
  • 大项目商务谈判:“开场阶段”谈判技巧及应用
  • 大项目商务谈判:“中场阶段”谈判技巧及应用
  • 大项目商务谈判:“收场阶段”谈判技巧及应用
  1. 大项目价格谈判中让步的“九种”类型及应用
  • “坚定冒险型”优缺点及应用分析
  • “强硬态度型”优缺点及应用分析
  • “刺激欲望型”优缺点及应用分析
  • “诱发幻想型”优缺点及应用分析
  • “希望成交型”优缺点及应用分析
  • “妥协成交型”优缺点及应用分析
  • “或冷或热型”优缺点及应用分析
  • “虚伪报价型”优缺点及应用分析
  • “愚蠢缴枪型”风险点及应用分析
  1. 大项目商务谈判中的注意事项
  • 如何识别留有余地的弹性语言
  • 如何识别威胁、劝诱性的语言
  • 哪些语言会伤面子和自尊
  • 说服要注意的六个方面
  • 容易取得对手信任的沟通技巧

案例分享:

案例1:某中央企业大项目商务谈判案例分享

案例2:某民营上市公司大项目商务谈判案例分享

案例3:某公共机构大项目商务谈判案例分享

现场拓展练习:

  • 现场组织学员完成《谈判风格测试题作业》
  • 授课老师现场解读学员谈判风格并给出组合建议

【课程大纲】模块九:销售团队绩效管理

  1. 试用期销售代表和管理者的绩效设计

示例1:试用期销售代表的绩效方案设计

示例2:试用期销售管理者的绩效方案设计

  1. 非试用期销售代表和管理者的绩效方案设计

示例1:非试用期销售代表的绩效方案设计

示例2:非试用期销售管理者的绩效方案设计

  1. 绩效指标的SMART原则
  2. 销售绩效管理的“九大”误区
  3. “近时”管理-周工作日志管理
  • 为什么要狠抓销售人员《周工作日志》管理?

现场练习:请你描述过去的一天、一周和一个月

  • 跨国公司顶级经理人为什么推崇“周工作日志”管理?

现场示例:《周工作日志》管理工具讲解及应用

  • 《周工作日志》对销售代表的自我管理价值?
  • 《周工作日志》对公司和管理者有什么价值?
  • 销售人员反对写《周工作日志》的理由和借口是什么?
  • 为什么《周工作日志》管理容易“走形式”?
  1. 销售管理者应扮演的“六个”角

角色一:销售管理者及工作重点

角色二:资源协调者及工作重点

角色三:团队提能者及工作重点

角色四:团队激励者及工作重点

角色五:公平维护者及工作重点

角色六:具体工作者及工作重点

10、如何面试销售代表/销售管理者?

  • 针对销售代表的“十道”最实用面试题
  • 针对销售管理者的“十道”最实用面试题

11、本土管理者与国际职业经理人区别

  • 本土经理人的“十大特征”
  • 跨国公司职业经理人的“十大优势”

12、需要销售管理者思考的问题:

  • 销售管理者的一周时间如何分配?
  • 对远期商机无、近期商机少的管理措施?
  • 对业绩严重落后的应对措施?
  • 为什么培训没有效果?到底什么是好的管理?

案例分享:

案例1:某制造业上市公司销售代表/经理绩效方案分享

案例2:某高科技上市公司销售代表/经理绩效方案分享

案例3:试用期销售代表及试用期销售经理的绩效方案分享

(课程总结及后续作业安排)

朱冠舟老师的其他课程

• 朱冠舟:创新政企大客户销售与管理
【课程对象】董事长、总裁、销售副总裁、事业部总经理、营销总监、分公司总经理、销售经理、销售代表、销售助理;渠道总监、渠道经理、渠道代表;销售运营经理、销售运营专员等。【课程时间】2天(6小时/天)【课程背景】大客户是企业的核心资产,对大客户的开发和获取,早已成为B2B企业的竞争焦点,谁抓住大客户并真正保留住大客户谁就占领了竞争的制高点。但很多企业在经营大客户过程中,缺乏一套完整的、体系化的销售理念、路径、方法和工具,导致在大客户开发和经营过程中存在巨大风险,问题如下:大客户销售周期长,销售成本高,有效商机储备长期不足,客户成交与回款预测的准确性差,团队承诺的大项目或大订单不断延期,且理由很充分;不会做老客户经营,不能持续引导和挖掘出老客户的购买需求(客户经营的最终价值是客户一直愿意向你买单,老客户年年有产出);不掌握大客户销售能力复制(态度/知识/技能)的方法和工具,一旦优秀的销售员离职,将给公司带来不可估量的经济损失;感觉销售团队每天都很忙,但没有人能说清楚销售每天到底在忙什么,工作量和动作有效性经不起检核,周工作日志流于形式;顶级销售员都是“单打独斗”的高手,一旦被提拔为管理者,却不会带团队,不会做销售管理,导致部门业绩人均贡献低;不会制定产品销售策略和落地执行工具,掌握点竞争对手的“片面”信息就认为很了解对手,无法针对主要对手制定差异化的竞争策略; 无法制定出能激发“狼性”销售人员“热忱”(让销售人员把每个客户当成自己的资产,丢单会流泪)的激励方案;不掌握大客户销售的成功路径、方法、工具和实操技巧,还习惯于采用传统、风险大、成本高的“两扣”(折扣和回扣)获取大客户订单;公司缺乏一套成体系的、可落地的大客户开发与管控体系 … …作为实战派大客户销售专家、B2B企业业绩增长导师,朱冠舟老师在过去十余年培训和企业咨询过程中带领数十家上市公司及快速成长的企业成功实现B2B销售转型,从几千万营收增长至几个亿营收,从几个亿营收成长为A股上市公司,帮助A股上市公司实现销售业绩和股价翻番。朱冠舟老师凭借二十余年的一线实战大客户销售、集团销售运营管理、集团人力资源管理和数十家上市公司咨询管理经验,结合北京大学、清华大学近十年的授课经历,提炼出一整套体系化的《大客户开发与管理》课程,为学员现身说法。既有成功经验,也有失败教训。让每一个学员有所想、有所悟、有所得。【课程收益】掌握B2B大客户销售的理念、路径、方法、工具和实操技巧;掌握大客户销售人员能力复制的方法和工具;提高销售策略制定、运作投标“圈子圈套”和商务谈判的能力;提高大客户商机不同阶段的转化能力,并实现销售过程的可视化管理, 缩短大客户销售周期,并提高大项目统签能力;提高销售结果预测的准确性,并提高销售团队人均业绩贡献单值;提高对老客户的续签率及对老客户的维护、持续经营能力;培养一支具备“狼性”销售能力的顶级大客户销售队伍;培养一批既能进行大客户销售又懂团队管理的优秀经理人;建立一套完整的、业绩可持续的销售管理体系。【课程特色】识别顶级大客户销售团队的“六大特征”;掌握大客户销售团队能力复制的“三大法宝”;系统性掌握大客户闭环销售之“七大步骤”;突破“三大关键客户角色”并管理好“五个客户关系等级”;利用市场活动进行“产品方案价值引导”与“商务关系突破”;竞争对手识别、情报收集途径及有效策略制定;销售管理者掌握“六大销售管理重点”及三大落地工具;大客户投标成功的“圈子圈套”与实战技巧;“五种类型”谈判者风格自我识别与大项目谈判策略制定与实操技巧;方法论、工具与案例完全基于实战的总结,现场训练与点评;讲师普通话标准,授课幽默、现场互动热烈。【课程对象】董事长、总裁、销售副总裁、事业部总经理、营销总监、分公司总经理、销售经理、销售代表、销售助理;渠道总监、渠道经理、渠道代表;销售运营经理、销售运营专员等。【课程时间】2天(6小时/天) 【课程大纲】模块一:大客户识别与划分大客户的特征?为什么要拓展终端大客户?如何识别和划分大客户?大客户有什么价值?案例分享:案例1:某高科技上市公司的大客户划分案例2:某制造业上市公司的大客户划分现场讨论:公司哪些部门和人员在经营大客户?哪些资源聚焦在大客户?现有的大客户为公司创造了哪些价值?如何建立大客户经营风险预警机制?【课程大纲】模块二:大客户销售七大步骤1、大客户销售七大步骤第一步:定位目标客户群第二步:挖掘销售线索第三部:把线索转化为有效商机第四步:取得客户初步认可第五步:取得客户认可并引导招标第六步:完成商务谈判第七步:回款成交2、大客户销售不同阶段的推进重点一线销售代表的销售技巧、关键动作和成果验证售前技术顾问的协同重点(技术和方案支持)和成果验证各级管理者的协同重点、关键动作和成果验证案例分享:案例1:欧美高科技企业大客户销售阶段划分与管理案例2:国内某软件集团大客户销售阶段划分与管理案例3:国内某消防集团大客户销售阶段划分与管理案例4:国内某医疗连锁集团客户销售阶段划分与管理现场沟通、讨论:不同销售阶段的销售和管理重点是什么?销售漏斗的管理价值是什么?如何制定明确的周、月、季、年度商机挖掘和转化计划?商机不同阶段的转化与月度考核如何挂钩?80%的商机都是年度四季度投标和签订合同,如何突围?如何设定商机储备数量/金额?如何根据销售漏斗原理,设计适合的销售管理漏斗工具?【课程大纲】模块三:三大客户角色与五个关系等级管理1、如何识别“三大关键客户角色”?关键决策者(KDM)的识别与客户关系推进策略关键影响者(KI)的识别与客户关系推进策略关键使用者(KU)的识别与客户关系推进策略2、如何定义并管理好“五个客户关系等级”?CR1:如何发展我方的“铁杆支持者”?CR2:如何把“友善者”变成我方的“铁杆支持者”?CR3:如何把“中立者”变成“友善者”或我方的“铁杆支持者”?CR4:如何把“对手铁杆支持者”变成“中立者”或“友善者”?CR5:如何防范“我方死敌”?3、大客户成功销售的“四大策略”应用策略1:如何聚焦客户痛点,提出有针对性的产品解决方案?策略2:如何拜访客户高层,建立高层互信?策略3:如何说服客户参观总部并进行产品体验?策略4:如何说服客户参观样板客户,验证客户价值?4、大客户商务公关的“三大”突破口如何获取客户组织架构并进行深度分析?如何通过三大客户角色,厘清客户决策链?如何重点公关决策链中的关键人物?不同企业性质、不同客户角色的需求分析国企客户大项目采购关注的价值点?民营客户大项目采购关注的价值点?外资客户大项目采购关注的价值点?新晋升的管理者关注的价值点?即将退休的政府、国企管理者关注的价值点?决策者(KDM)关注的价值点?影响者(KI)关注的价值点?使用者(KU)关注的价值点?案例分享:案例1:扭转乾坤-对某水泥集团董事长(KDM)30秒电梯公关案例2:成功搞定大项目-内线和教练(Coach)完美结合案例3:某国企大项目-如何把对手铁杆支持者成功转化为中立者案例4:顾问式营销与中国式客户关系销售“双驱动”策略与实施分小组拓展练习:五个客户关系等级管理【课程大纲】模块四:销售团队六大重点管理及三大落地工具销售团队六大重点管理大客户商机挖掘管理新客户商机挖掘管理老客户商机挖掘管理休眠客户商机挖掘管理远期商机多,近期商机少的管理重点大客户销售过程管理不同销售阶段的工作重点及管理重点不同销售阶段的工作成果及验证方法销售动作的有效性管理客户拜访的有效性管理客户需求沟通的有效性管理客户关系推进的有效性管理双方高层互动的有效性管理样板客户参观的有效性管理邀请客户到公司总部考察的有效性管理报价策略的有效性管理大项目投标的风险管理销售结果的可预测管理大项目投标时间及结果的可预测性管理大项目销售合同签订时间的可预测性管理大项目销售回款时间的可预测性管理大项目销售收入确认时间的可预测性管理销售团队能力管理专业知识复制:行业知识、产品知识、样板客户知识、竞争对手知识、不同客户角色知识如何复制?销售技能提升:商机挖掘能力,商务关系突破能力,沟通技能,商务谈判能力,竞争对手信息获取及分析能力等如何突破?职业素质打造:如何打造销售人员勤奋度、责任心、抗压能力、自我认知能力等?销售人员激励管理如何对销售人员进行目标激励?如何对销售人员进行职业规划激励?如何对销售人员进行归属感激励?如何对销售人员进行特殊待遇激励?如何对销售人员进行当众认可激励?如何对销售团队(事业部/分公司/部门/小组)进行激励?销售管理三大落地工具工具一:《销售漏斗管理工具》的设计与使用工具二:《销售人员OKR管理工具》设计与使用工具三:《大客户销售档案管理工具》设计与使用案例分享:案例1:某香港主板上市公司(软件业)销售团队能力复制案例案例2:某深圳创业板上市公司(制造业 )销售团队能力复制案例案例3:上海某医疗连锁集团销售团队能力复制案例案例4:销售激励-Oracle的全球TopSales俱乐部案例5:销售激励-金蝶软件分公司“团队过亿”奖励案例6:团队激励-麦当劳的当众认可及管理者晋升制造惊喜案例7:深圳某高科技公司销售人员绩效管理工具OKR应用案例8:上海某主板上市公司大客户管理档案的价值及应用现场讨论:为什么销售抵触写工作日志?如何避免“讲故事”或日志作假?为什么顶级销售员(TopSales)做不好销售管理者?什么是“出工不出力的销售管理者”,如何避免?华为“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的背后驱动因素分析【课程大纲】模块五:大客户市场营销策划与销售过程公关市场活动的目的如何策划市场活动主题?如何策划:新产品、新技术发布及应用推广会如何策划:典型样板客户推广会如何策划:合作伙伴颁奖及推广大会如何策划:老用户联谊会及新用户推广会如何策划:行业高峰论坛及圆桌对话会如何策划:企业用户年会营销方案策划与三大客户角色定位?如何合理控制市场活动规模?针对董事长、总经理目标人群的市场活动邀请规模?针对中层管理者目标人群的市场活动邀请规模?针对基层管理者目标人群的市场活动邀请规模?针对普通员工目标人群的市场活动邀请规模?对活动主题演讲者要求演讲者口才及感染力演讲内容与客户角色价值案例演讲者演讲能力/价值/PPT常被提问的问题准备上场前的模拟练习如何通过市场活动促进商机转化和大项目成交?如何个性化的设计会议礼品?成功销售与客户黏着度之间的关系?案例分享:案例1:成交“四个亿”的样板客户经验交流会案例2:成功邀请“53家”特大型企业参加的集团客户峰会现场讨论:市场活动能带来什么价值?如何策划能带来销售业绩的市场活动?邀请大客户领导参会的困难点有哪些?有哪些成功经验和技巧?各级管理者在大客户邀请上扮演哪些角色?如何通过市场活动挖掘有效商机并转化为成交客户?市场活动的演讲者应具备哪些能力?【课程大纲】模块六:大客户竞争分析与策略制定竞争对手识别现场练习(工具):竞争对手识别竞争对手SWOT分析工具如何进行优势(Strength)与劣势(Weakness)分析?如何进行机会  (Opportunity)与威胁 (Threat)分析?与竞争对手对标的“八个”维度如何与竞争对手公司规模和知名度对标?如何与竞争对手产品功能和技术对标?如何与竞争对手公司及产品线收款对标?如何与竞争对手人才数量对标?如何与竞争对手人才能力对标?如何与对手行业经营效果对标?如何与对手市场费用投入对标?如何与竞争对手政府关系对标?如何制定差异化的竞争策略?如何实现产品差异化?如何实现价格差异化?如何实现服务差异化?如何实现员工差异化?如何实现企业形象差异化?如何实现管理差异化?需要大家思考的问题:正在拓展的大客户项目的竞争对手是谁?竞争对手的客户经理叫什么名字?对手的客户经理拜访这个大客户多少次?对手的哪些领导拜访过这个大客户?对手有哪些样板客户,客户评价如何?对手在哪些细分市场做的好,市场占有率?竞争对手产品的优势和劣势是什么?案例分享:案例1:某上市公司分公司与竞争对手“对标”案例案例2:某上市公司分公司大量替换竞争对手客户案例现场讨论、练习:描述企业1-3个主要竞争对手?简单描述竞争对手的市场份额?要有数据分析你的竞争优势(例如:研发能力、产品能力、技术创新能力、客户关系、服务能力、市场覆盖度、营销能力、持续满足客户需求的能力)?针对每个竞争对手,描述出相应的竞争策略?【课程大纲】模块七:大项目投标“圈子圈套”招标的概念、形式和步骤招标的形式? 什么是公开招标?什么是邀请招标?什么是议标?标书发出的时机如何协助甲方做招标需求说明书?标书发出前要做哪些工作?标书发出的时机选择?制作标书的时间?如何营造公平的竞争环境?制作投标书及注意事项如何确保投标文件制作-“不漏”?如何确保投标文件制作-“不粗”?如何确保投标文件制作-“不错”?评分标准及评标专家管理如何体现自身优势,贴近评分标准?如何赢取评标专家信任和支持?讲标过程及公示前管理开标前工作要点有哪些?如何正确评估讲标顺序?讲标过程中的风险与控制?讲标后的工作重点和公关策略?投标失败后的危机管理?公示期风险识别与防范?公示期有投诉或漏洞如何处理?废标与无效投标的区别废标的条件?废标与无效投标的区别?案例分享:案例1:某上市公司大项目投标无效案例案例2:某上市公司大项目投标危机管理案例案例3:某上市公司投标失败后成功翻盘案例现场练习/后续作业:制作出相对标准的各类投标资料(公司各类资质,财务报表,样板客户资料,公司介绍、产品和技术资料,服务标准,商务资料等);针对不同竞争对手,制定投标评分标准;投标现场的“评委”常见问题和答案;投标前、投标过程中、投标后的标准动作、流程和操作规范;投标现场的各类风险识别及对策。【课程大纲】模块八:大项目商务谈判与沟通技巧谈判的概念一般性、专门性与外交性谈判竞争型、合作型与双赢型谈判大项目商务谈判前要做哪些准备?谈判准备环节要考虑的因素谈判前目标设定和退路设计五种类型的谈判者风格风格一:迁就型谈判风格优缺点分析及应用风格二:妥协型谈判风格优缺点分析及应用风格三:规避型谈判风格优缺点分析及应用风格四:合作型谈判风格优缺点分析及应用风格五:竞争型谈判风格优缺点分析及应用大项目商务谈判的三大策略大项目商务谈判:开局策略大项目商务谈判:中期策略大项目商务谈判:后期策略大项目商务谈判的“三个”阶段大项目商务谈判:“开场阶段”谈判技巧及应用大项目商务谈判:“中场阶段”谈判技巧及应用大项目商务谈判:“收场阶段”谈判技巧及应用大项目价格谈判中让步的“九种”类型及应用“坚定冒险型”优缺点及应用分析“强硬态度型”优缺点及应用分析“刺激欲望型”优缺点及应用分析“诱发幻想型”优缺点及应用分析“希望成交型”优缺点及应用分析“妥协成交型”优缺点及应用分析“或冷或热型”优缺点及应用分析“虚伪报价型”优缺点及应用分析“愚蠢缴枪型”风险点及应用分析大项目商务谈判中的注意事项如何识别留有余地的弹性语言如何识别威胁、劝诱性的语言哪些语言会伤面子和自尊说服要注意的六个方面容易取得对手信任的沟通技巧案例分享:案例1:某中央企业大项目商务谈判案例分享案例2:某民营上市公司大项目商务谈判案例分享案例3:某公共机构大项目商务谈判案例分享现场拓展练习:现场组织学员完成《谈判风格测试题作业》授课老师现场解读学员谈判风格并给出组合建议【课程大纲】  模块九:成功大客户销售员的职业化修炼1、你到底为什么选择做销售?2、大客户销售的“十大”困难和挑战3、“五个”方面测试你想成为顶级销售的决心4、成功大客户销售人员的“十项”修炼5、Top Sales的“六大”特征6、需要搞定的“三大”客户7、业绩不佳销售人员的“十二个”自我反省案例分享:案例1:非常的勤奋与坚持的学习(台湾某顶级销售经理)案例2:顶级销售从“软腰”开始(北京某顶级客户经理)案例3:顶住被“解雇”压力永不放弃(北京某顶级客户经理)案例4:一周只能陪太太吃1次饭(IBM某北京销售经理)案例5:超级勤奋的顶级职业经理人(前微软中国区总裁)现场讨论:我到底为何选择做销售?我想成就什么?当我丢掉一个大客户/项目的时候是否会“难过落泪“?找出自己做大客户的三个最大的困难或挑战?我的行动计划?(课程总结及后续作业安排)
• 朱冠舟:销售管理者如何通过“选育用留” 来持续提升辖区业绩?
【课程背景】:当企业的商业模式和战略确定后,决定企业成败的关键因素就是人,而为公司创造经济效益的最直接部门--事业部、销售部、分公司或办事处更是重中之重。作为公司高层和人力资源负责人,您是否经常碰到以下抱怨:我们销售部门缺编很多,总是招聘不上来,我认为是人力资源部门不给力 !我们的销售人员能力普遍不足,我认为是你们的培训部工作不到位!销售团队的绩效考核,我认为那是人力资源部门的该干的活!优秀的销售人员流失,凭什么考核我们销售管理者,人家是嫌我们平台小、待遇低,与我有什么关系!试用期内为认为这个新销售员不适合,建议退回人力人力资源部!现在的90后、00后太难管了,批不得、压不得,只能哄着干,太累了!… …诸如此类的抱怨、发牢骚,几乎每月都会出现,公司高层很头疼,人力资源部和培训部们承受的压力很大,也感到很委屈。那么各级销售管理者在人力资源管理上需要扮演什么角色?要不要承担人力资源管理的职能和责任?欧美顶级跨国公司各级管理者承担了哪些人力资源管理职责?作为实战派B2B企业业绩增长导师、大客户销售和人力资源管理专家,朱冠舟老师拥有二十余年政企大客户开发与管理、销售运营管理、销售团队管理、人力资源管理及咨询经验,并兼任多家上市公司营销管理顾问及人力资源管理顾问,先后为百余家企业(含上市公司)成功提供培训和咨询服务。朱老师系统性总结、开发的一系列课程,如《销售管理者如何通过“选育用留”来持续提升辖区业绩?》、《战略性人力资源管理》、《创新B2B大客户销售与管理》、《B2B销售管理与团队建设》、《创新战略营销管理》受到国内著名高等院校和企业普遍欢迎,并为受训和咨询企业带来巨大经济效益。 【课程收益】:帮助各级销售管理者建立人力资源管理思维;掌握销售团队能力复制的方法和工具,快速培养销售人才;提高管理者对销售人才的识别、招聘、选拔和保留能力;掌握一套科学的绩效管理工具和落地方法,提升团队绩效管理水平;通过借鉴国内外顶级企业在员工关怀和凝聚力建设方面的实操案例和方法,降低优秀销售人才的主动流失率;帮助各级销售管理者成为优秀的人力资源管理者,拓展职场宽度;帮助各级销售管理者持续提升辖区内销售业绩。【课程时长】:1-2天(6小时/天)【课程内容】:模块一:各级销售管理者应具备的人力资源管理思维销售管理者在人力资源方面面临的最大困惑和挑战销售管理者在人力资源管理方面应扮演的角色销售管理者在人力资源方面应承担的责任销售管理者在“管人”和“做事”上的时间分配分组讨论、分享:为什么销售管理者是辖区人力资源管理的第一责任人?为什么销售管理者是辖区人才招聘、选拔、储备和挽留的第一责任人?为什么销售管理者是辖区绩效管理的第一责任人?为什么销售管理者是员工提能、能力复制的第一责任人?模块二:销售人员招聘、储备与选拔在对销售人员的招聘过程中存在哪些困惑? 为什么想要的人找不到?针对销售人员的招聘渠道有哪些选择?为什么把各级销售管理者作为招聘第一责任人?跨国企业各级销售管理者负有哪些HR职责?对销售人员为什么要进行多角色面试?针对销售代表的“十道”面试题?针对销售管理者的“十道”面试题?如何让新入职的销售代表和销售经理先“活下来”?为什么要掌握竞争对手核心销售骨干动态?通过哪些渠道获取?基层销售代表的转正流程?新入职销售经理的转正流程?如何建立核心销售骨干的人才储备机制?内部推荐销售人员的奖励机制销售管理者选拔的依据是什么?如何对现任销售管理者进行晋升管理?为什么公司要对中高级销售管理者每年任命一次?从人力资源角度,对中高级销售管理者提出哪些管理要求?案例分享:案例1:金蝶软件中央大客户部的销售精英招聘、选拔及培养机制案例2:用友软件事业部、分公司管理者任命和管理机制案例分享案例3:SAP、Oracle销售代表、销售管理者的转正评审机制、案例分享案例4:中国奶酪第一股、妙可蓝多全国省区经理快速招聘经验分享案例5:良子集团技师招聘机制、店长选拔机制案例分享案例6:全球商业连锁巨头沃尔玛门店总经理的选拔机制案例分享模块三:销售团队能力复制的方法、工具和机制作为销售管理者,你是否遇到以下情况:部门销售人员整体能力不足,老员工产出低又没有人可替代,人均业绩产出低,部门业绩达成率低。新人成长缓慢:教得累、重复教、效率低。如何做到:新人来了就能上手、部门人员稳定、效率高。销售代表职业发展通道设计各级销售代表的岗位胜任力(KCI)设计如何设计相对标准的销售工具?销售人员能力复制七步法如何让销售标杆产生复制效应?各级管理者为什么要重视员工提能? 案例分享:案例1:金蝶软件销售人员能力复制案例分享案例2:星徽股份销售人员能力复制案例分享案例3:梦百合家居销售人员能力复制案例分享案例4:某著名家纺上市公司课程体系案例分享案例5:阿里巴巴管理者培训机制案例分享案例6:海底捞培训机制案例分享案例7:某欧美IT巨头中国区CEO销售工具与转正案例分享模块四:敏捷绩效管理工具在销售团队的使用和落地为什么销售管理者总抱怨员工工作效率低?为什么HR的绩效方案在销售部门推不下去?为什么销售部门管理者抵制做绩效管理?HR部门绩效管理的职责是什么?各级销售管理者的绩效管理职责是什么?销售团队绩效管理的“十大”误区BSC、OKR、MBO、kpi、360度、KPA绩效工具优缺点分析及应用绩效管理如何落实到最小的销售部门与销售个人?新入职基层销售代表的绩效设计内容及晋升通道?新入职销售经理的绩效设计内容及晋升通道?现任销售管理者的绩效设计内容及晋升通道?销售人员绩效指标的SMART原则?如何对销售人员进行绩效面谈、反馈及改进?销售人员职级、薪酬与业绩指标设计现场拓展练习、老师点评:最流行绩效管理工具-OKR在销售团队的使用及落地 案例分享:案例1:某上海主板上市公司销售团队绩效管理方案分享案例2:某香港主板上市公司销售团队绩效管理方案分享案例3:某深圳创业板上市公司售团队绩效管理方案分享模块五:如何留住优秀销售人才?如何运用合理的、有竞争力的待遇留人:如何利用企业平台、职业发展留人?如何利用有吸引力的企业文化留人?如何通过“参与感、自我管理”留人?如何科学地运用“人性化管理”留人?如何通过关心员工生活和家人留人?案例分享:案例1:美奥医疗集团天津城市公司的“小食堂”案例2:Oracle的顶级销售员俱乐部案例3:微软把中秋月饼寄给员工的父母并附上总经理感谢贺卡案例4:妙可蓝多行政部门帮助员工租房案例5:海底捞为生病员工“开小灶”案例6:麦当劳经理获得晋升的“惊喜制造”案例7:美国顶级教授的“特殊车位”案例8:国内某集团公司“销售冠军”车位与董事长为邻模块六:如何快速成长为优秀的销售管理者顶级销售员如何培养?如何高效的开销售周例会、月度分析会?如何做销售任务/目标分解?为什么销售内部成员间信任度高, 跨部门之间信任度低?销售沟通与协调的重要性?为什么销售管理者自己工作出色,而团队效能却非常低?如何理解销售管理者的“不犯错”、“犯小错” 和“犯大错” ?如何理解高级销售管理者要做大事、做重要的事?如何使用“能人”和“有脾气”的销售代表?优秀的销售管理者,应扮演的角色?浅谈销售管理者的“与时俱进”?为什么外部引进人才找不到、找到后不满意或留不住?为什么内部培训达不到预期效果?优秀销售代表流失原因深度分析及对策?(课程总结及后续作业安排)
• 朱冠舟:创新战略营销管理
【课程对象】董事长、总裁、销售副总、运营副总、销售总监、分公司总经理、销售办事处主任、大区经理、省区经理、区域销售经理;渠道总监、渠道经理;销售运营总监、销售运营经理。 【课程时间】 2天(6小时/天)【课程背景】很多创业者和管理者搞定大客户、大订单是高手,但在营销战略规划与策略制定、团队建设与领导力、授权控制与培养他人、团队督导与团队激励等方面相对薄弱,缺乏一套科学、系统的销售管理体系。对管理的认知较浅,流程观念淡薄,不习惯使用管理工具,多数管理者习惯凭感觉和经验管理团队。对竞争对手的了解很粗浅,无法针对主要对手制定差异化的竞争策略,手中搞定大客户的法宝就是“折扣”和“回扣”,导致产品和方案价值严重被低估。管理者总抱怨销售团队能力和专业知识不够,却又不掌握销售团队能力快速复制的方法和工具。有效商机储备永远不足,销售周期长,销售成本高,客户成交与回款预测的准确性差,销售人员承诺的大项目或大订单不断延期,且理由很充分;感觉销售每天总是很忙,但没有人能说清楚销售每天到底在忙什么,工作量和销售有效性经不起检核,销售日志管理流于形式。公司复合型人才少,管理者本位主义较浓,以自我为中心, “舒适区”狭窄,不愿意接受新的管理理念、方法和挑战,导致公司年年销售业绩增长缓慢、年年新业绩指标分解不下去的尴尬……朱冠舟老师凭借近30年的一线实战大客户销售、团队管理、企业内训和项目咨询经验,深厚的营销与管理理论功底,为学员现身说法。既有成功经验,也有失败教训,让每一个公司和学员有所想、有所悟、有所得,并最终应用于销售管理实践,帮助企业实现销售业绩翻翻、翻几番的目标。 【课程收益】学会如何做战略营销规划和年度经营计划;掌握一套闭环的大客户销售漏斗的科学管理方法;提高客户三大关键角色识别及五个关系等级的管理能力;掌握商机获取、商机转化成订单的落地管理工具;帮助管理者提高团队顾问式销售与关系型销售的实战能力;提高管理者制定产品方案和竞争策略的能力;提高大客户市场活动策划、价值传递和商机转化能力;帮助管理者快速掌握销售团队能力复制的方法和工具;掌握大项目成功投标的关键要点和实操技巧,避免走弯路;学会销售管理工具的制作、使用和落地管理的方法;掌握销售团队薪酬设计和绩效管理的方法和工具;学会如何管理好销售部门、分公司和办事处;建立一套科学、系统及可持续发展的销售管理体系。 【课程特色】数据化销售业务理解与战略营销规划;“可视化”的销售漏斗管理工具;“三大”客户角色与“五个”关系等级管理;大项目投标的“圈子圈套”运作方法;卓越销售管理者的“六大销售管理重点”;销售团队闭环管理的“三个工具”;销售人员能力复制的方法与工具;销售管理者应扮演的“六大”角色;销售团队薪酬和绩效方案设计;如何帮助试用期的销售代表和销售管理者“活下来”;销售管理理论、方法和工具的完美结合;案例分享完全基于实战的总结;现场实操训练与分享,老师辅导、点评;讲师普通话标准,课程幽默、生动活泼,现场互动热烈。 【课程对象】董事长、总裁、销售副总、运营副总、销售总监、分公司总经理、销售办事处主任、大区经理、省区经理、区域销售经理;渠道总监、渠道经理;销售运营总监、销售运营经理。 【课程时间】 2天(6小时/天) 【课程大纲】 【课程大纲】模块一:战略营销规划如何通过企业所在的行业分析,做销售规划?如何通过描述企业的核心产品/服务,做销售规划?如何通过过往三年经营业绩分析,做销售规划?如何通过3-5个核心市场行业分析,做销售规划?如何从10/20个大客户三年合同贡献分析,做销售规划?如何通过竞争对手分析,做销售规划?如何通过企业销售团队能力考察,做销售规划?如何通过销售团队的能力结构分析,做销售规划?如何通过销售管理问题及解决措施分析,做销售规划?如何通过销售组织结构分析,做销售规划?如何通过已有的销售工具分析,做销售规划?如何通过销售团队提能培训分析,做销售规划?如何通过销售团队考核措施分析,做销售规划?如何制定公司年度业绩目标?如何制定分公司/销售部/个人年度业绩目标?如何对全国销售区域布局?为什么异地设分公司/办事处不成功?【课程大纲】模块二:大客户商机挖掘与销售漏斗管理1、大客户销售漏斗的定义与价值2、如何科学设计大客户销售漏斗?P0-“地盘阶段”的管理内容和重点P1-“销售线索阶段”的管理内容和重点P2-“商机阶段”的管理内容和重点P3-“初步认可阶段”的管理内容和重点P4-“认可/投标阶段” 的管理内容和重点P5-“商务阶段”的管理内容和重点P6-“成交阶段”的管理内容和重点3、销售漏斗不同阶段的销售团队协同与分工一线销售代表的销售技巧、关键动作和成果验证售前技术顾问的协同重点(技术和方案支持)和成果验证各级管理者的协同重点、关键动作和成果验证案例分享:案例1:欧美高科技企业大客户销售阶段划分与管理案例2:国内某软件集团大客户销售阶段划分与管理案例3:国内某消防集团大客户销售阶段划分与管理案例4:国内某医疗连锁集团客户销售阶段划分与管理现场沟通、讨论:不同销售阶段的销售和管理重点是什么?销售漏斗的管理价值是什么?如何制定明确的周、月、季、年度商机挖掘和转化计划?商机不同阶段的转化与月度考核如何挂钩?80%的商机都是年度四季度投标和签订合同,如何突围?如何设定商机储备数量/金额?如何根据销售漏斗原理,设计适合的销售管理漏斗工具?【课程大纲】模块三:三大客户角色与五个关系等级管理1、如何识别“三大关键客户角色”?关键决策者(KDM)的识别与客户关系推进策略关键影响者(KI)的识别与客户关系推进策略关键使用者(KU)的识别与客户关系推进策略2、如何定义并管理好“五个客户关系等级”?CR1:如何发展我方的“铁杆支持者”?CR2:如何把“友善者”变成我方的“铁杆支持者”?CR3:如何把“中立者”变成“友善者”或我方的“铁杆支持者”?CR4:如何把“对手铁杆支持者”变成“中立者”或“友善者”?CR5:如何防范“我方死敌”?3、大客户成功销售的“四大策略”应用策略1:如何聚焦客户痛点,提出有针对性的产品解决方案?策略2:如何拜访客户高层,建立高层互信?策略3:如何说服客户参观总部并进行产品体验?策略4:如何说服客户参观样板客户,验证客户价值?4、大客户商务公关的“三大”突破口如何获取客户组织架构并进行深度分析?如何通过三大客户角色,厘清客户决策链?如何重点公关决策链中的关键人物?5、不同企业性质、不同客户角色的需求分析国企客户大项目采购关注的价值点?民营客户大项目采购关注的价值点?外资客户大项目采购关注的价值点?新晋升的管理者关注的价值点?即将退休的政府、国企管理者关注的价值点?决策者(KDM)关注的价值点?影响者(KI)关注的价值点?使用者(KU)关注的价值点?案例分享:案例1:扭转乾坤-对某水泥集团董事长(KDM)30秒电梯公关案例2:成功搞定大项目-内线和教练(Coach)完美结合案例3:某国企大项目-如何把对手铁杆支持者成功转化为中立者案例4:顾问式营销与中国式客户关系销售“双驱动”策略与实施分小组拓展练习:五个客户关系等级管理【课程大纲】模块四:销售团队六大重点管理及三大落地工具销售团队六大重点管理大客户商机挖掘管理新客户商机挖掘管理老客户商机挖掘管理休眠客户商机挖掘管理远期商机多,近期商机少的管理重点大客户销售过程管理不同销售阶段的工作重点及管理重点不同销售阶段的工作成果及验证方法销售动作的有效性管理客户拜访的有效性管理客户需求沟通的有效性管理客户关系推进的有效性管理双方高层互动的有效性管理样板客户参观的有效性管理邀请客户到公司总部考察的有效性管理报价策略的有效性管理大项目投标的风险管理销售结果的可预测管理大项目投标时间及结果的可预测性管理大项目销售合同签订时间的可预测性管理大项目销售回款时间的可预测性管理大项目销售收入确认时间的可预测性管理销售团队能力管理专业知识复制:行业知识、产品知识、样板客户知识、竞争对手知识、不同客户角色知识如何复制?销售技能提升:商机挖掘能力,商务关系突破能力,沟通技能,商务谈判能力,竞争对手信息获取及分析能力等如何突破?职业素质打造:如何打造销售人员勤奋度、责任心、抗压能力、自我认知能力等?销售人员激励管理如何对销售人员进行目标激励?如何对销售人员进行职业规划激励?如何对销售人员进行归属感激励?如何对销售人员进行特殊待遇激励?如何对销售人员进行当众认可激励?如何对销售团队(事业部/分公司/部门/小组)进行激励?销售管理三大落地工具工具一:《销售漏斗管理工具》的设计与使用工具二:《销售人员OKR管理工具》设计与使用工具三:《大客户销售档案管理工具》设计与使用案例分享:案例1:某香港主板上市公司(软件业)销售团队能力复制案例案例2:某深圳创业板上市公司(制造业 )销售团队能力复制案例案例3:上海某医疗连锁集团销售团队能力复制案例案例4:销售激励-Oracle的全球TopSales俱乐部案例5:销售激励-金蝶软件分公司“团队过亿”奖励案例6:团队激励-麦当劳的当众认可及管理者晋升制造惊喜案例7:深圳某高科技公司销售人员绩效管理工具OKR应用案例8:上海某主板上市公司大客户管理档案的价值及应用现场讨论:为什么销售抵触写工作日志?如何避免“讲故事”或日志作假?为什么顶级销售员(TopSales)做不好销售管理者?什么是“出工不出力的销售管理者”,如何避免?华为“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的背后驱动因素分析【课程大纲】模块五:大客户市场营销策划与销售过程公关市场活动的目的如何策划市场活动主题?如何策划:新产品、新技术发布及应用推广会如何策划:典型样板客户推广会如何策划:合作伙伴颁奖及推广大会如何策划:老用户联谊会及新用户推广会如何策划:行业高峰论坛及圆桌对话会如何策划:企业用户年会营销方案策划与三大客户角色定位?如何合理控制市场活动规模?针对董事长、总经理目标人群的市场活动邀请规模?针对中层管理者目标人群的市场活动邀请规模?针对基层管理者目标人群的市场活动邀请规模?针对普通员工目标人群的市场活动邀请规模?对活动主题演讲者要求演讲者口才及感染力演讲内容与客户角色价值案例演讲者演讲能力/价值/PPT常被提问的问题准备上场前的模拟练习如何通过市场活动促进商机转化和大项目成交?如何个性化的设计会议礼品?成功销售与客户黏着度之间的关系?案例分享:案例1:成交“四个亿”的样板客户经验交流会案例2:成功邀请“53家”特大型企业参加的集团客户峰会现场讨论:市场活动能带来什么价值?如何策划能带来销售业绩的市场活动?邀请大客户领导参会的困难点有哪些?有哪些成功经验和技巧?各级管理者在大客户邀请上扮演哪些角色?如何通过市场活动挖掘有效商机并转化为成交客户?市场活动的演讲者应具备哪些能力?【课程大纲】模块六:大客户竞争分析与策略制定竞争对手识别现场练习(工具):竞争对手识别竞争对手SWOT分析工具如何进行优势(Strength)与劣势(Weakness)分析?如何进行机会 (Opportunity)与威胁 (Threat)分析?与竞争对手对标的“八个”维度如何与竞争对手公司规模和知名度对标?如何与竞争对手产品功能和技术对标?如何与竞争对手公司及产品线收款对标?如何与竞争对手人才数量对标?如何与竞争对手人才能力对标?如何与对手行业经营效果对标?如何与对手市场费用投入对标?如何与竞争对手政府关系对标?如何制定差异化的竞争策略?如何实现产品差异化?如何实现价格差异化?如何实现服务差异化?如何实现员工差异化?如何实现企业形象差异化?如何实现管理差异化?需要大家思考的问题:正在拓展的大客户项目的竞争对手是谁?竞争对手的客户经理叫什么名字?对手的客户经理拜访这个大客户多少次?对手的哪些领导拜访过这个大客户?对手有哪些样板客户,客户评价如何?对手在哪些细分市场做的好,市场占有率?竞争对手产品的优势和劣势是什么?案例分享:案例1:某上市公司分公司与竞争对手“对标”案例案例2:某上市公司分公司大量替换竞争对手客户案例现场讨论、练习:描述企业1-3个主要竞争对手?简单描述竞争对手的市场份额?要有数据分析你的竞争优势(例如:研发能力、产品能力、技术创新能力、客户关系、服务能力、市场覆盖度、营销能力、持续满足客户需求的能力)?针对每个竞争对手,描述出相应的竞争策略? 【课程大纲】模块七:大项目投标管理招标的概念、形式和步骤招标的形式? 什么是公开招标?什么是邀请招标?什么是议标?标书发出的时机如何协助甲方做招标需求说明书?标书发出前要做哪些工作?标书发出的时机选择?制作标书的时间?如何营造公平的竞争环境?制作投标书及注意事项如何确保投标文件制作-“不漏”?如何确保投标文件制作-“不粗”?如何确保投标文件制作-“不错”?评分标准及评标专家管理如何体现自身优势,贴近评分标准?如何赢取评标专家信任和支持?讲标过程及公示前管理开标前工作要点有哪些?如何正确评估讲标顺序?讲标过程中的风险与控制?讲标后的工作重点和公关策略?投标失败后的危机管理?公示期风险识别与防范?公示期有投诉或漏洞如何处理?废标与无效投标的区别废标的条件?废标与无效投标的区别?案例分享:案例1:某上市公司大项目投标无效案例案例2:某上市公司大项目投标危机管理案例案例3:某上市公司投标失败后成功翻盘案例现场练习/后续作业:制作出相对标准的各类投标资料(公司各类资质,财务报表,样板客户资料,公司介绍、产品和技术资料,服务标准,商务资料等);针对不同竞争对手,制定投标评分标准;投标现场的“评委”常见问题和答案;投标前、投标过程中、投标后的标准动作、流程和操作规范;投标现场的各类风险识别及对策。【课程大纲】模块八:销售团队能力复制方法与工具1、能力复制之现场体验式练习:用1-2分钟现场介绍公司综合实力用5-8句话现场介绍某款核心产品功能和亮点用5-8句话现场分析与竞争对手的某款产品优劣势3分钟现场介绍某款核心产品的典型应用案例故事为什么要提炼设计标准销售工具?销售工具的内容与价值分析标准销售工具提炼与设计:公司综合实力话术提炼公司研发实力/产品竞争力/交付能力/售后保障销售话术提炼客户常见问题百问百答话术提炼客户分角色问题及答案话术提炼竞争对手产品对比话术提炼不同销售漏斗阶段的引导性提问话术提炼典型应用案例故事提炼销售人员销售工具培训与通关考核需要大家思考的问题:为什么说没有经过培训合格的销售员最贵?为什么让销售团队亲自参与销售工具提炼?为什么把各级管理者列为培训第一责任人并亲自担任讲师?案例分享:Oracle、金蝶软件、阿里巴巴、海底捞员工提能案例著名跨国公司CEO能力复制与试用期转正案例【课程大纲】模块九:销售团队薪酬设计与绩效管理销售人员薪酬设计销售人员薪酬结构设计销售人员职级、薪等与业绩指标设计试用期销售代表和管理者的绩效设计示例1:试用期销售代表的绩效方案设计示例2:试用期销售管理者的绩效方案设计非试用期销售代表和管理者的绩效方案设计示例1:非试用期销售代表的绩效方案设计示例2:非试用期销售管理者的绩效方案设计绩效指标的SMART原则销售绩效管理的“九大”误区“近时”管理-周工作日志管理为什么要狠抓销售人员《周工作日志》管理?现场练习:请你描述过去的一天、一周和一个月跨国公司顶级经理人为什么推崇“周工作日志”管理?现场示例:《周工作日志》管理工具讲解及应用《周工作日志》对销售代表的自我管理价值?《周工作日志》对公司和管理者有什么价值?销售人员反对写《周工作日志》的理由和借口是什么?为什么《周工作日志》管理容易“走形式”?销售管理者应扮演的“六个”角色角色一:销售管理者及工作重点角色二:资源协调者及工作重点角色三:团队提能者及工作重点角色四:团队激励者及工作重点角色五:公平维护者及工作重点角色六:具体工作者及工作重点10、如何面试销售代表/销售管理者?针对销售代表的“十道”最实用面试题针对销售管理者的“十道”最实用面试题11、本土管理者与国际职业经理人区别本土经理人的“十大特征”跨国公司职业经理人的“十大优势”12、需要销售管理者思考的问题:销售管理者的一周时间如何分配?对远期商机无、近期商机少的管理措施?对业绩严重落后的应对措施?为什么培训没有效果?到底什么是好的管理?案例分享:案例1:某制造业上市公司销售团队薪酬及绩效方案分享案例2:某高科技上市公司销售团队薪酬与绩效方案分享案例3:试用期销售代表及试用期销售经理的绩效管理案例分享

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