做企业培训,当然要找对好讲师!合作联系

骆峰:提高组织能力:十四步破解内部运营管理的底层逻辑

骆峰老师骆峰 注册讲师 499查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 销售技巧

课程编号 : 4342

面议联系老师

适用对象

销售人员,业务代表,营销人员,销售主管,销售经理

课程介绍

【课程背景】

企业往上爬的每一步都是淘汰赛,战略方向只能追求大致正确,但组织必须保持活力,企业发展考验的根本是组织管理能力。组织能力在企业危机的时候,是免疫力;在企业顺境的时候,是爆发力。因此可以说组织力就是企业的根本!

但是,”组织能力”这四字完全是学者为了教学和研究愣造出来的概念-----战略工作有战略部,市场工作有市场部,人力资源工作有人力资源部,组织工作有”组织部”吗?所以,究竟企业家心目中的组织管理到底是什么?到底什么是抓手?

     骆老师用二十年的经验总结出:用一条线划分出企业的运营链、业务链、产业链后,复杂的问题就变得很简单。

 

【课程时间】6-12小时

【课程大纲】

  1. 某先进制造业行业龙头近半年的运营改善案例
  2. 具体问题的暴露与解决
  3. 问题解决的方案剖析
  4. 案例的启示:
    • 一个核心:客户为导向的流程化组织
    • 四个关键:优化策略、考核、团队与文化、开会水平
  5. 认识管理的底层密码
  6. 彻底明白运营链、业务链与产业链的关系
  7. 管理到底怎么管?
  8. “分酒”游戏:怎么带出优秀团队?
  9. “分酒”游戏的启示: 
    • 优秀的管理是有规律科学依据的,而不是只凭感觉和经验
  10. 底层逻辑:用流程十四步边学边练
  11. 准备好公司各级组织架构图
  12. 准备好部门岗位核心流程图
  13. 按老师提示逐步聚焦问题
  14. 阶段性总结
  15. 理解什么是策略?
    1. 一个降本增效的案例
    2. 各部门讨论
  16. 如何提高开好月度经营分析会的水平?
    1. 为什么?
    2. 怎么做?
  17. 总结与答疑

 

骆峰老师的其他课程

• 骆峰:《打破三个悖论激发组织活力》 ——企业组织管理升级
【课程背景】中国的机会时代已经逐渐过去,凭借资源、资本、关系、胆量带来的价值正在递减,风险正在上升,而整合、团队、机制、人才的软实力日趋显现。一方面,民营企业的生存环境受到宏观形势的影响,正遭受巨大挑战,经营困难主要体现在反规律的”三升三降”:成本上升、费用上升、员工流动率上升,利润下降、销售下降、品质合格率下降。另一方面,企业面临转型升级,但是有多少企业可以做到经营与管理的平、长期与短期的平衡、企业利润与员工利润的平衡?又有多少业务型、技术型、资源型的老板注重学习成长、管理创新和发展规划?随着人才红利消失,零零后进入职场,沟通和传统管理手段直接失灵,谁之过?因此,企业家必须首先转变思维,将公司建设成为不断为员工创造收入增长、能力提升、事业达成、身心向善、家庭和谐的”美好组织”,这是下一阶段中国公司的组织红利。为此,企业家需要打破三个悖论:组织悖论目标悖论激励悖论集中精力为员工赋能,从而凝聚人心,切实把组织能力建设成为公司核心能力。 【课程大纲】第一部分: 如何评估组织的有效性? 案例:新东方起死回生的组织变革究竟是如何发生的?第二部分: 结合新东方案例讨论评估组织的有效性? 组织是否支撑战略意图和目标?战略意图梳理商业模式合理性业务协同程度核心能力有保障组织是否运作高效?财务指标经营指标资产效率指标客户满意度员工效能组织是否可落实管理理念?财务管控战略管控运营管控核心机制案例分析组织实际文化与倡导文化是否一致?组织起源期组织发展期组织稳定期组织变革期第二部分:组织悖论是提升管理能力的关键突破口那些优秀的公司为什么学不会?何为组织悖论?解决组织悖论的手段第三部分: 好的组织一定要保证”激励到位” 愿景目标是解决组织问题的根本抓手愿景目标的本质是什么?愿景目标怎么起到实际效果?怎么让愿景目标真正起作用?战略目标该如何设置?战略目标的四个方面目标就应该超越现有的资源和能力格局目标如何设置?能力目标该如何设置?激励悖论与解决办法将kpi考核体系升级创新职能部门的管理快乐积分管理解决干部同心同德的秘密联想集团的有效方式中化集团的最新探索万科集团的最新探索华为公司的最新探索第四部分:好的组织一定要保证”赋能个体”对标赋能案例:海底捞的启示流程赋能案例:供应商与厂家怎么了?游戏:分酒体系赋能案例:华莱士快餐战略赋能案例:绝味食品第五部分:组织升级的背后,是人的思维升级,如何做? 领先者思维pk平庸者思维高价值区思维pk问题解决者思维饱和攻击思维pk保守僵化思维目标导向思维pk条件依赖思维 
• 骆峰:《提高效率的点线面体四方面》 ----要活下去首抓公司运营管理
【课程大纲】模块一:企业运营管理怎么可以提高公司竞争力?运营管理的点效率什么是点效率?点效率的抓手:对标管理对标管理的要害:标准对标管理的组织办法:自上而下与自下而上结合案例:海底捞的优质服务从何而来?案例:完美日记为什么创业四年从零到市值过百亿美金?运营管理的线效率什么是线效率?游戏:分酒案例:供应商到底怎么了?运营管理的面效率案例:宝钢奇迹的背后是什么原因?规模协同的组织变革:从两种信息差异定组织管控公司集权与分权的依据案例:平均高中学历的团队如何做到15年持续高速增长?运营管理的体效率以数字为运营要素的效率提升企业数字化转型案例:绝味食品从倍受压力到逆袭为行业第一      创业板200倍市盈率公司的发展之路模块二:运营管理如何找到高价值机会?如何发现本单位真正的战略性机会群?学习应用静态SPAN模型总部应用方法单一业务或子公司应用方法单一项目运用方法如何实现资源”腾笼换鸟”?学习应用动态SPAN模型四种业务的对应方法如何避免”规划规划,墙上一挂”?学习应用三阶段滚动模型确保职能工作为业务服务的方法针对关键任务”饱和攻击”原则什么是饱和攻击?为什么要对关键任务饱和攻击?饱和攻击的两个核心要点模块三:如何制定出有效牵引公司成长的目标? 目标有科学的标准吗?讨价还价定目标不可取谈论目标其实是在谈一个体系制定目标的天平模型三种激活组织的制定目标的方法如何确保”业绩增长的同时,能力同步增长”?目标制定的341模型年度计划预算必须有灵魂比基尼原则计划预算工作的核心做法举例开会月度经营分析会月度经营分析会的误区正确的方法12步模块四:管理团队的思维升级是根本专注于高价值的事对比:面面俱到关注目标不纠结于条件对比:依据现有资源能力求增长领先者思维享受马太红利对比:后发者的被动思维长期主义怎么坚持?两种思维必须平衡长期主义才行得通未来思维某知名企业案例的启发  
• 骆峰:《抓住国家十四五新机会,实现公司转型升级》----公司转型升级GSOA模型
【课程对象】董事长、总裁、总经理、副总经理、部门总监等高级管理人员【课程时间】12小时【课程背景】战略能力是一个公司最重要的,也是比较基础的组织能力之一。很多人说的“我们公司有战略”,实际上指的是有“生成战略”的能力,不包括后面其它那些东西。战略能力指的是从战略生成、到战略分解、到战略共识/协同/部署/沟通、到战略回顾/调整、到战略绩效评价等一系列动作的系统整合。更有甚者,有些公司说的“有战略”实际上仅仅意味着有点“生成业务目标”的能力。用业务目标代替了业务战略。公司小的时候,行业发展初期的时候,一号位及几个主要人员,一半规划一半拍脑袋的定出一个不错的目标,就算是“有战略”而且“有战略能力”了。后面的所有战略分解、战略共识/协同/部署/沟通、战略回顾/调整、战略绩效评价这些动作就都靠几个部门头头,各自用自己的招去做了。下一个自然的进化阶段是“目标”+“关键任务”。这个方式又可以应付一段。大部分公司还是可以实现这个进化的。当公司规模进一步扩大,这个方式也会难以为继。这个时候,为了不把事情做得过重(怕复杂,也怕过度管理),大部分公司会进化为 “目标”+“关键任务”+“目标/关键任务分解”+“绩效考核”。这个进化难度也不算太大。很多公司进化到这个阶段的时候,规模已经不小了。到了这个时候,一号位以及高管团队大多已经既没有时间精力、也没有能力(也没看过做得好的是什么样)去带领这个组织进一步进化了。当然,业务的快速发展会掩盖这个隐患问题。整个组织就沿着这个惯性往前走,直到某天一号位及高管团队认识到,这种方式已经带不动这个公司了。这个时候,就基本是那种“有战略”但没有“战略能力”的状态了。出现这种问题之后,领导们容易批评员工“没有执行力”。这种批评以及它所容易对应的改进行动(比如打鸡血、更严格的考核等),往往治标不治本。实际上,这个时候亡羊补牢为时还不晚。一号位及高管团队需要回到进化停滞的那个阶段:“目标”+“关键任务”+“目标/关键任务分解”+“绩效考核”,把这个四件套认真地进化为能支持当前企业发展的“战略协同及绩效管理系统”。    骆老师的课程提供的GSOA系统升级模型,使学员学之解惑,学之能用,带领企业成功的实施商业模式创新。【独一无二的课程内容和设计】核心观点模块化:商学院的学员已经受训多次,基本商业知识已经掌握,他们希望对于重点问题既有深度又能落地的重锤,所以此次课程改变通常的目录结构,将课程内容专题化、模块化,揪住关键问题帮助学员获得突破。每个模块有案例、有游戏、有小结,有讨论答疑。每个模块三部分:思维方式、优秀公司方法论、落地建议。每个模块有互动:案例、有游戏、有小结,有讨论答疑。利于后续市场开发:每个模块都可以衍生出集训营、复购和咨询项目。【课程对象】董事长、总裁、总经理、副总经理、部门总监等高级管理人员【课程时间】12小时 【学员评价】骆老师的课很特别,这跟他的经历有很大关系。他既是一位热衷研究德鲁克超过二十年的学者,又有超千亿规模龙头公司的管理经历,还是几十个咨询项目的方案设计者,在实战的历练中萃取到了宝贵的精华。           ——维信诺科技股份公司执行副总裁 严若媛 骆老师的课源于丰富的经验、广阔的视野、尤其是强调”管理要为业务服务”的真知灼见,能够调动全员参与、全情参与,见到效果!  ——联合润通集团董事长 杨长民 产业、业务、管理的同频共振是企业发展把准方向,高效执行的脉络和规律。骆老师的课程有高度,有广度,有方法。       ——吉峰科技股份公司董事长 王新民骆老师的课程深入浅出,案例都是自己近期操作的,不断给人启发,收益很大。——中国农业科学研究院产业局骆老师的课要录音后打印出来,与会的人人手一份,重要的部分要贴在办公区,要反复学习,长期学习。还要邀请骆老师担任我们集团TMT(经营决策委员会成员),参与到我们每个月的决策会,借助他的经验和智慧,突破我们的思维。——深圳世联行集团董事长陈劲松 【课程大纲】模块一:两家起步雷同的企业,十年后为什么不同?两个案例的对比绝味鸭脖如何超越周黑鸭?西北某公司为什么战略执行不了?既要有战略,也要有战略能力什么是战略能力?企业从小到大四种战略能力进化图不同阶段的卡点是什么?当前中小企业转型发展的新形势面对巨头持续扩大中小企业的劣势新的竞争形势下中小企业的优势GSOA模型的提出与说明GSOA模型图巨龙公司的案例说明此模型图小结与答疑模块二:战略分析与机会洞察的艺术当年哈佛大学的考试题的启示面向未来才有出路战略分析:基于市场、基于能力、基于竞争基于市场的案例解读基于能力的案例解读基于竞争的案例解读机会分析的方法论传统五力模型应用升级第六力:利用行业边界模糊的机会小结与答疑模块三:战略分解与执行的最佳实践战略分析是艺术,战略执行是科学最新最优秀的管理工具从目标起你就一直在错95%的企业根本不懂做预算开会经营分析会不优秀都难盈利模式不是创意而是科学商业模式说不清,做企业就是碰大运3.小结与答疑模块四:顶层设计是容易被忽视的导弹优秀顶层设计的案例华莱士的秘密Oppo为什么怎么厉害?德云社和罗辑思维为什么分家?海底捞的老板为什么对员工大方,对合伙人”下黑手”?2021年春节期间,为什么某地产巨头坍塌,而其中一个子公司却逆势大发展?从企业家角度重新认识顶层设计教授关注的是角度什么?企业家应该关注的5个点小结与答疑模块五:中小企业转型升级状态下的组织管理重点中小企业组织管理与大企业的三个基本区别:不能拥有众多顶级和一流的干部和员工不能雇佣人数众多的纯管理职能参谋人员不能有全面完整的制度流程体系小游戏:让平凡人做不平凡的事情敬业型组织有天花板如何判断一家企业的组织能力是强还是弱?这家企业能不能让不那么优秀的人团结在一起(组织合力)产生一个好的结果(打胜仗)组织能力建设的四个方面获客与转化能力供给交付能力管理协同能力创新发展能力企业家需要:判断不同阶段强化四种能力的哪一种?小结与答疑模块六:企业转型升级的根本是人的转型升级必胜思维与创新小游戏:运用目标成本法卖出一批牙刷终局思维与创新证大地产戴志康pk融创地产孙宏斌转型升级需要长期主义聚焦于关键价值是优胜者的共同选择长期主义者怎么做成事?长期主义者为什么坚持不下去?长期主义+才能真正成功长期主义者怎么做成大事?做大事要善于改变变与不变怎么把握?小结与答疑  

添加企业微信

1V1服务,高效匹配老师
欢迎各种培训合作扫码联系,我们将竭诚为您服务