李彩玉：管理者人才识别、培养、任用及激励技术

课程背景：

作为企业的管理者，您是否还在为以下纠结和痛苦：

² 能力强的人不愿干？

² 业绩低的人不会干？

² 态度好的人干不成？

² 能干愿干的呆不长？

² 不能干不愿干的搞破坏？

² 培养的人才不合适？

² 培养的方法哪个好？

² 谁是岗位最合适的人才？

² 如何验证他是最合适的？

……

企业人多事也多，管理者既要理人又要管事：

² 如何能够更好的用好用对人才？

² 如何让人才在工作中主动担责？

² 如何让先进人才影响后进员工？

² 如何激励能力强的员工有愿力？

² 如何激发愿力强的员工有能力？

² 如何让愿干能干的人继续前行？

² 如何让不愿干不能干的有动力？

为了解决这些问题，我们推出了这门课程，旨在帮助企业管理者提升人才识别、人才培养、用人驭人的综合素质和专业技能，激发团队员工的创新精神和工作热情。通过系统地学习和实践，掌握最新的商业知识和技能，提升管理者的的职业竞争力，为企业的发展贡献更多的力量。同时，企业也将通过这门课程建立完善的激励机制，提高员工的归属感和忠诚度，增强企业的凝聚力和向心力。

课程目标：

1、学会制定企业关键岗位人才画像，为科学识别人打牢基础；

2、掌握人才识别的评价工具方法，能够制定关键岗位评价表；

3、掌握1套人才管理及用人方法，提升管理者人才激励技巧；

4、培养1批卓越人才激励官，用好用对人才提升组织竞争力；

5、产出1套人才用人驭人工具，科学建立人才激励及驭人标准。

6、掌握1套人才培育的方法，提升人才教练官科学育人技巧；

7、培养1批卓越人才教练官，不断培养组织发展需要的人才；

8、产出1套人才培养的工具，科学建立人才培育及成才标准。

课程时间：

2天 6小时/天

课程对象：

企业中层管理者、人力资源管理者、后备储备管理人员

课程方式：

讲解分享、现场互动、案例研讨、现场练习、视频教学等

课程工具及对应产出：

工具1：《关键/核心/普通岗位人才智慧画像》

工具2：《岗位能力/素质评价表》

工具3：《员工职业生涯规划“四叶草”》

工具4：《关键/核心岗位智慧进阶方案》

工具5：《关键/核心岗位智慧生涯地图》

工具6：《企业/部门人才盘点九宫格》

工具7：《管理者智慧用人视图》

第一讲：识人选人篇——管理者的人才识别技巧

一、人才识别的历史

1、西方人的见解

素质形成的决定因素——遗传和环境

2、东方人的见解

案例：诸葛亮的“七观”法

二、人才识别的原理

1、岗位差异原理

2、人岗匹配原理

3、绩效量化原理

视频：谁是你要的人才？

三、人才识别与胜任力

1、胜任力模型建立的基础——工作分析

2、案例介绍：著名公司员工素质模型的实例

演练：请您画一棵树，时间3分钟

解读：老师对学员画的树进行解读。

思考：为什么您提拔的人不合适？究竟是哪里出了问题？

四、如何识别人才——岗位人才智慧画像

1、人才画像的基础是岗位说明书

案例：岗位说明书的12项必备内容

2、人才画像核心框架

² 显性因素——学历水平、专业要求、资质要求、从业经验、从业年限等

² 行为因素——与战略文化高度匹配、绩效高度相关的领导力与专业能力

² 底层因素——性格与内驱力

3、人才画像的五叶草

² 基本信息画像

² 能力/素质画像

² 关键历练画像

² 性格特征画像

² 驱动力画像

思考：一名优秀的XXX岗位的画像应该是什么样的

工具1：《关键/核心/普通岗位人才智慧画像》

五、如何建立人才能力等级——岗位能力等级画像

案例：华为人才识别智慧能力图谱

1、主动性——0至3级

2、概念思维——0至3级

3、成就导向——0至3级

4、影响力——0至3级

5、坚韧性——0至3级

【成果产出1】小组共创，各小组确定一个岗位的人才识别标准，共创该岗位的《关键/核心/普通岗位人才智慧画像》

六、如何评价人才能力水平——岗位能力/素质等级识别

1、岗位能力/素质评价表内容

2、岗位能力/素质评价权重设计

3、岗位能力/素质评价问题设计

工具2：《岗位能力/素质评价表》

【成果产出2】小组共创，各小组依据共创1的成果，即《关键/核心/普通岗位人才智慧画像》，分别完成该岗位的《岗位能力/素质评价表》

第二讲：人才培养篇——管理者的人才培养技术

【视频研讨1】：师傅用心教，为何徒弟不愿学？哪些环节有问题？

【思考1】：一个部门，各种能力水平的人都有，怎么能够快速将成功经验复制下来，并且员工还乐意成长？

【人才培养模型】：人才培养三段论

一、科学定目标——共创目标达共识

【解惑1】：如何知道谁最适合哪个岗位？怎么与他制定最合适的目标？

【解惑2】：有潜力、能力强的员工“不愿意”成长？怎么解决？

（一）进行能力诊断

1、专业能力

2、通用能力

3、领导能力

4、特殊能力

5、体能精力

【工具3】：《员工职业生涯规划“四叶草”》

【成果产出3】：选择一个您认为有培养价值的员工，用上述《员工职业生涯规划“四叶草”》模型对该员工进行能力诊断。

（二）确定目标领域

1、管理人才

2、技术人才

3、操作人才

4、辅助人才

5、通用人才

（三）设定具体目标

1、硬技能

2、软技能

3、辅助技能

【工具4】：《关键/核心岗位智慧进阶方案》

【成果产出4】：根据《员工职业生涯规划“四叶草”》模型诊断结果，为该员工制定一套《关键/核心岗位智慧进阶方案》。

二、完美定计划——科学计划促行动

【解惑3】：双方定好的目标，有些员工走着走着就停了，怎么办？

【解惑4】：计划怎么订？怎么能够确保订的计划能够达到成长目标？

（一）长期目标

1、影响力目标

2、岗位目标

3、收入目标

4、职称技能目标

5、重大成果目标

（二）中期目标

1、影响力目标

2、岗位目标

3、收入目标

4、职称技能目标

5、重大成果目标

（四）短期目标

1、影响力目标

2、岗位目标

3、收入目标

4、职称技能目标

5、重大成果目标

6、短期计划细节

【工具5】：《关键/核心岗位智慧生涯地图》

【成果产出5】：根据《《关键/核心岗位智慧进阶方案》，为该员工制定一套《关键/核心岗位智慧生涯地图》

三、师徒共进退——合作共赢稳目标

【解惑6】：作为管理者每天都有好多事情要处理，怎么能兼顾下属成长？

【解惑7】：如何才能让下级有自主成长的动力，怎么帮助他达成？

（一）实时反馈与调整计划

（二）共享工作知识与经验

（三）鼓励独立思考和创新

（四）互相给予支持与激励

（五）共同参与及落地项目

【章节复盘】：《员工职业生涯规划“四叶草”》《关键/核心岗位智慧进阶方案》《关键/核心岗位智慧生涯地图》3大工具进行复盘，并完成初步成果产出。

第三讲：人才激励篇——管理者的灵活用人技术

一、用人所能——挖掘优秀人才潜能

【小组研讨】在日常管理活动中，那些能力强态度好的员工，管理者都是玩命的用，而对于一些喜欢找借口、业务能力平平的员工，管理者则较少用，如何平衡？

1、人才能力评估模型

2、人才能力与企业需求对接

2.1知识测试——专业知识如何

【解惑1】：怎么知晓员工的专业知训水平如何？是通过绩效还是其他来验证？

2.2技能演练——技能水平如何

【解惑2】：怎么知晓员工的专业技能水平如何？是通过绩效还是其他来验证？

2.3思维洞察——思维能力如何

【解惑3】：知识水平高、技能水平强的人就一定是人才吗？如何知晓思维能力如何？

【解惑4】：为何提拔高业绩的员工到管理岗位，个人综合能力反而下降了？

【解惑5】：为何业绩不算最优秀的员工，他可以撑起一片天？

【上市企业案例1】：从应届生到CEO，该企业是如何激励员工的？

【成果产出6】：团队合创完成《企业/部门人才盘点九宫格》

二、用人所长——发挥优秀人才优势

1、人才评估与潜能识别

2、人才特长与岗位匹配的技巧

案例分析：优秀人才的特长发挥

2.1、强调个性——取长补短提绩效

【案例2】：西游记中若把孙悟空和猪八戒位置交换，团队会有什么情况发生

2.2、坚持多样——巧思妙用搞创新

【案例3】：某公司绩优员工与绩效一般员工如何发挥1+1﹥2的作用，管理者是如何用人的？

2.3、关注发展——多听少说助成长

【解惑6】：员工更关注眼前物质，还是长期发展？哪些人关注眼前物质，哪些人关注长期发展，我的团队成员关注点我是否很清晰。

3、培养与提升人才优势

3.1个性化培训计划的设计

3.2职业发展路径的规划

3.3优秀人才的持续学习与成长

三、用人所愿——激活优秀人才内驱

导入：用人所愿三板斧模型

【案例4】：魏征为何能得到李世民的重用？

1、深入了解人才的职业愿景

1.1人才职业愿景的调研与分析

1.2人才职业愿景与企业目标的结合

案例分析：职业愿景驱动的个人成就

2、设计个性化的职业发展路径

2.1基于职业愿景的职业规划

2.2 职业发展通道的多元化设计

2.3 职业发展支持体系的完善

3、构建实现职业愿景的激励机制

3.1激励机制与职业愿景的对接

3.2非物质激励在职业愿景实现中的作用

3.3激励机制的动态调整与优化

（能力强态度好、能力强态度差、能力弱态度好、能力弱态度差的人个性风格不一样、关注点也不一样，如何能最高效的用好他们）

【成果产出7】：团队合创完成《管理者智慧用人视图》，16种不同不同个性、不同态度、不同绩效水平的人如何灵活使用。