让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
课程背景
MTP(英文全称Management Training Program )原义为管理培训计划，是由美国在二次大战后，是由美国在1950年代，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系。先后历经11次改版，日臻完善，成为当今世界经典管理培训之一。迄今为止，全世界已经有数百万管理者接受了MTP的洗礼。该体系对欧美日经济的飞速发展有着不可估量的推动作用。1990年代末，MTP由日本及台湾引进大陆，在企业发展过程中提供了对管理阶层一个有系统 完整的培训方案，广泛为各地企业运用，并取得了良好的成果。
参加对象
企业中高层管理者：课长 主任 部长 经理 总监 总经理
为将来成为管理者准备的优秀职场人士
课程收益
使学员能系统的学习管理学基础，根基深方能建高楼
提升管理者角色认知
组织管理原则 计划 组织 沟通 协调
激励 指导 控制 授权 团队建设与冲突管理 情境领导艺术等
员工依赖关系打造和员工问题处理
七十年的积累与丰富化，使课程内容极具针对性和系统性
课程设计
课程大纲
第一章 管理的基础
一 何谓管理
1.管理的定义
管理的目的与目标
管理的对象
管理的方法
案例分析：管理的结果达到- 正 快 案 乐
2.人的行动三个层面
案例分析：道具的，动机的 认知的
二 管理的立场与职责
画一画: 画一张你在组织里组织关系图
1.管理者的立场
案例分析: 管理者四个角色代表
2.管理者的职责
对下:工作管理
对上:辅助上司
平行:分担协作
外部:公关交流
三 、管理者的基本姿态
1.管理者的五项基本姿态
案例分析:老妇人与泰勒
第二章 管理与人的行动及组织
序言:组织是通过人来进行的,因此管理者需通过遵循人的行动原理,原则基础上进行管理.
一 理解人的行动
1.人的丰富性
案例分析：部属成员画像
2.个人差异
3.人行动的原因
案例分析：老田与马科长
4.刺激与行动
行动的图示
需求是人的主要原因
二 人的需求
1.需求的种类
2.需求阶段性的发生
3.刺激与需求
正面刺激
负面刺激
4.需求不满足的行动
需求不满的10种行动
需求不满的障碍
扬汤止沸VS釜底抽薪
案例分析：老田与李科长
练 习 ：请找出老田的需求 障碍
第三章 管理的流程
序言:管理的流程图
一 管理的基准
1.何谓基准
案例分析：新任务
2.职责的整合
3.基准的效果
二 管理的流程计划
1.何为计划
2.制定计划的难点
3.目标管理
4.计划的制定
案例分析：新产品的生产
5.制定计划的科学方法
练 习: 制定一份计划
三 管理的流程指挥.命令
1.工作分配
工作分配的条件
部属成员具备的条件
案例分析:同事的责备
2.命令的下达
案例分析:良好的命令
让部属正确理解
唤起执行意愿
3.命令的方式
指挥命令的统一
案例分析:张主管的指示
4.授权
职责的构成
权限 执行责任 结果责任和职责
案例分析：洪主管的不满
5.现状共有与自我命令
现状下达命令
自我命令
四 管理的流程控制
1.何谓控制
2.控制不足
案例分析: 找错零钱
3.控制过度
案例分析: 陈主管的现场管理
4.自我控制
五 管理的流程协调
(一) 平行沟通
序言: 沟通的质量决定工作的质量
一 跨部门协作的背景
1.平行部门是什么关系
思考：平行部门是合作的还是竞争的？
2.跨部门协作的背影
1）合作：一个单位一起合作的有缘人
2）竞争：相互影响争夺资源的矛盾者
3.跨部门协作的难点
1）谁也管不了谁，谁也离不谁
4.平行部门协作遵循原则
1）外交原则
二 平行沟通常见的四种人
1.可用但不可亲
案例分析：物料员到仓库领料
2.可亲但 不可用
3.不可用 也不可亲
4.既可用又可亲
5.跨部门沟通需掌握分寸感
视频案例：沟通中分寸感缺失
三 跨部门协作难 怎么办？
1.跨部门协作难的真相
1）角色不同
2）利益不同
3）信任问题
案例分析:老王为什么不配合
2.解决措施
1) 沟通机制
2) 联谊机制
3)目标机制
案例分析:某企业跨部门协作
3.三种协调方式
1)简单解决
2)妥协
3)双赢
案例②+练习：某公司两位主管的争吵
4.百闻不如一练：
案例①+练习：制造科与设备科
四 平行沟通中如何化解冲突
1.冲突是怎么产生的
角色扮演：对事不对人
2.化解冲突
1)对事不对人
2)质疑事情但不质疑动机
案例分析: 陪客户参观产线的王班长
3）冲突升级，你如何化解
案例分析：一位隔三差出迟到的老员工
练 习：沟通四步法事实，感受，需求，请求
(二) 对上沟通
序言:孙宏斌谈与上司的关系
一 与上司的关系
1.水涨船高VS水落石出
2.与上司相处三大忌讳
案例分析：忌轻慢 忌泄露 忌欺瞒
二 给上司汇报的时机
案例分析：汇报四种时机
三 上司错了怎么办
问题研讨：怎么对上司说不
四 如何做好下属
调适自己的做事风格
下属的职业禁语
五 上司欣赏的下属
案例分析： 说话让人喜欢 做事让人感动
1.何谓协调
2.跨部门之间的关系
3.跨部门沟通为什么这么难
案例分析:不配合的老王
案例分析:两部门主管争执不下
3.三种协调方式
简单
妥协
整合
案例分析:设备科与制造科
练 习: 设备科与制造科都有哪些协调机会
4.主动协调
第四章 问题的解决
一 问题解决
1.问题界定
2.问题意识与问题解决
3.模糊问题变成具体问题目5W1H
案例分析：上司的提问
案例分析: 下属汇报工作
4.问题分析比基尼原理
5.问题解决的程序
6.创造性解决问题
二 工作改善
1.工作分配的研究
选择需改善的工作
2.工作充实
案例分析：小王的工作充实改善
3.工作改善的实施
案例分析：6项自问
第五章 信赖关系的形成
一 需求与需求不满
1.刺激与行动
2.需求与行动 目标的公式
3.人行动过程中的不满和障碍
4.人的11种需求不满
案例分析：王小英与魏科长
案例分析：老田与马科长
案例分析：魏科长与陈仁主管
二 管理者的责任图
1.维护管理者与部属的关系线
1)强劲\正直\正确
2.尊重个人差异
二 打造信赖关系的基本要诀
1.告知部属工作情形
2.表现好时及时表扬
3.有异动事先能知
4.充分发挥部属的能力
三 与人有关的四类问题
1.预想到的
2.感觉到的
3.找上门的
4.跳进去的
四 部属问题的处理四阶段法
1.掌握事实
2.慎思决定
3.采取措施
4.确认结果
案例分析：张强的故事
案例分析：不服从命令的下属
案例分析：新任的女领班
第六章 培育与启发
一 培养员工的价值
1.员工成长过程中价值变化
案例分析：从一无所知到独挡一面的小周
2.教导中常见的6种问题
案例分析：教导中常犯的6个问题
二 OJT工作教导
1.何谓OJT
2.何时会用到OJT工作教导
3.生产标准+正确指导=员工的操作标准
案例分析：某公司新员工小张的培养过程
三 教导前四项准备工作
1.制定训练预定表
案例分析：某公司王组长的训练预定表
练 习 ：请根据你部门实际情况编写训练预定表
2.工作分解表
案例分析：毛巾变烤鸭魔术工作分解表
练 习：选择一个你部门的岗位编写工作分解表
3.整理工作场所
4.实施OJT教导法
四 工作教导四阶段法实施
1. 前期准备
1）正确的了解背景
学员体验：从整体到局部，你说我画
视频案例：上司教下属如何摆放盒子
练 习：前期准备参考话术
2.示范说明
1) 教三遍 强调重点
视频案例：正确教导方式模拟示范
练 习 : 参考话述
示 范 :打灯头结
3.实际操作
1) 练四遍 强调重点
视频分析：上司教下属处理发票
实际操作 :参考话术
练 习 : 打灯头结
4.观察跟进
实际操作：参考话术
5. 教导前 中 后注意事项
案例分析：视频播放
课堂演练：《工作教导分解表》
学员演练OJT：点评
第七章 实现良好的管理
一 管理者对部属的影响
关于团队与管理理解
部属表现不好的八大原因
管理者对部属的影响6个经典观点
柳传志-管理的四部曲
二 带队伍的方法
影响力来源
1）口服：来源与职位与权力
探讨引入：你凭什么说了算？
案例分析：地主村与农民村
职位权力：行政权 奖赏权 惩罚权
2）心服：来源与关系与专家
非权力: 人个魅力 专家权 关照权
案例分析:员工情感建立四个一 五个一 六个一工程
树立威信的策略
1）罚上立威
讨论：为什么公司任命我做管理者了，还是有的人不听，上下中外找理由，心不干情不愿
案例分析：某公司违反请假归定主管被处份
2）赏小取信
恩威并济
讨论：为什么我经常帮员工做事，替员工讲话，但是他们不但不感谢，反而忽略我
案例分析：恩威并济
管理者的宽严之术：
讨论：对员工如何把握宽严的尺度
1) 先严后宽
2) 制严语宽
3) 上严下宽
4) 近严远宽
服人的两种方式
1) 威服
2）敬服
案例分析：威服VS敬服
用人的策略
1) 能力强 分槽喂马
2）能力弱 合槽喂猪
三 表扬
1.赞美更容易促进人行为的改进
2.赞美符合放礼花效应
3.赞美要上纲上线
4.赞美的三步法
1）描述行为 数据 事实
2）产生好的影响
4）表示欣赏和感谢
案例分析：客户临时更改，部属主动承担，出色完成请问怎么表扬
案例分析：某技术员老张半夜从家赶到公司修机器，怎么表扬？
案例分析：某老员工教新员工教的很认真，怎么表扬
案例分析：上司很负责怎么表场？
案例分析：上属做的PPT很令你满意，怎么表扬？
练 习 ：找一位曾经下属干的不错的事情，用所学内容进行表扬
四 批评
1.区分事实和观点
练一练：以下哪些是事实，哪些是观点
2.和下属的利益挂钩
案例分析：某下属本周迟到两次，怎么说对他触动更大
3.批评的方法
1）描述事实 行为 数据
2）造成当下的影响
3）如不改善，长期的后果
案例分析：某员工把良品放在不良品上
案例分析：某统计员工产能的文员把产量统计减了
案例分析：某员工未按规定穿戴防护眼镜
4.批评要就事论事
练一练：曾经你的某位部属做错了事情，你用所学方法给予批评。
第八章 提升领导绩效
一、 企业发展的四个阶段
乌蓬船
龙舟
轮船
航空母舰
二、企业管理者的定位
高层-头部 选赛道
中层-腰部 建团队
基层-腿部 拿结果
三、领导者的绩效构成
1.领导者因素
五种低绩效的领导者
① 保姆型
②甩手掌柜型
③土皇帝型
④自然人
⑤传声筒型
提升领导绩效
案例分析：郑经理安排下属工作
①好的管理者是什么样的：主动协调资源成成目标
②好的管理者对下是什么样的：设定目标 满足需要
领导者的关注
①绩效
②状态
好的管理者特征
案例分析：张经理邀请总经理参加年终会议
管理者的绩效公式
2.追随者因素
2.1 影响追随者绩效三大要素
心的问题-意愿系统
脑的问题-方法系统
手的问题-习惯系统
2.2 全面认识追随者
时代的变迁-工业时代向信息时代转变
权力转移 个体崛起
个体不太惧怕权力，而是内心对管理者的尊重与认同
090后成为职场新力军
2.3 管理者面对不同追随者风格转变
从重管理变成轻管理重领导
从管控变成影响
从努力变成借力
从怕变成尊重
3.环境因素
1.1企业文化
体系
体制
1.2 领导关系
目标
权力
四、领导力三修
1.修能力
技术能力
人际能力
思维能力
2.修权力
奖罚权
法定权
专家权
参照权
关系权
3.修风格
3.1下属的两个维度
能力维度:知识技能 经验
意愿维度:动机 自信 承诺
3.2下属的成熟度
案例分析: 下属的成熟度的四个阶段
3.3管理者两风格
指挥行为
视频案例:能力不足指挥补
支持行为
视频案例:意愿不足支持补
第九章 解决管理问题
一、先来还是后到
案例分析：三个项目组同时要用平台测试，该让哪组先装
个体效率VS群体效率
流程横向管事 领导纵向管人
例行VS例外
二 、谁该负主要责任
案例分析：失误的实习生
问题讨论: 谁的责任最大?
管人抓责任 管事抓接口
责任判定:事前 事中 事后
三种处罚方式:行政处罚 绩效处罚 经济处罚
三 、小错怎么处理
案例分析：老孙值班睡觉
经常还是偶然
县官不如现管
近严远宽
由点到面
四、习惯性请假怎么办?
案例分析: 小李经常请假
三种假:病假 年假 事假
三步法:告知 提醒 下手
超过事假天数,复杂请假程序
五、先沟通还是先执行
案例分析：公司老总交办付部长工作，付部长下属觉得没必要怎么办？
领导决定做与不做
部长可以先沟通再执行，下属应先执行再沟通或边执行边沟通
扩大知情权 减少审批权
决定前关注可行性 决定后关注权威性
六、委派工作的监督
案例分析: 唐经理交办下属一件又紧急又重要的事,时间快到了,下属说完成不了.怎么办?
事情的四种类型
能替代就不要叠加
不能拿重要紧急的事冒险
能力低的下属怎么辅导
事前多指导
事中多过问
事后多审核
七、小事总找领导
案例分析: 分公司的马经理和总公司的张经理
对向下的就不要往上
往上成本不更高
锁定职责边界
八、跨部门协作
案例分析: 技术部与生产部
对等原则VS效率原则
这次例外,变成下次例行
九、责任是否在交接中传递
案例分析:一次隐患问题的交接
重要事情要并轨思维
责任不是在交接中减少,而是复制中增加
执行反馈 跟进确认
十、员工抱怨制度怎么办？
案例分析：绩效试行办法，下属抱怨说没有用
区分观点和事实
鼓励反映的问题
先数量再质量
五 MTP培训的特色
不仅仅是听老师讲授，，同时让学员参与到课程中，这是MTP培训方法的一大特色。通过各位学员间的相互交流，在谋求理解内容的同时，通过实践得到启发， 并主动采取行动。
六 课程价值
本课程能够直接给企业带来收益的40多个管理工具： 70多年经典的课程，高度的系统化，1套课程 2大支柱 6个模块 40多个工具 20多个案例 不仅可以深入的理解管理的最底层的原理方法，加上大量的案例和工具，使学员能轻松学的会，用的上..
王克华