李彩玉：人力资源管理者实战技能提升之道

课程背景

我国是一个“人才大国”（人才基数很大），又是一个“人才小国”（专业人才仅占从业人员比例的5.5%，不及发达国家的1/4）。特别是关键性人才，如高级专业技术人才、高新技术人才、高层经营管理人才严重短缺。在劳动力与人才短缺，人力成本不断攀升，员工流失率加大的形势下，企业面临日益严峻的经营压力，进入“规模而没效益”的怪圈。制约转型成功的第一要素就是人才，企业的人力资源部门在辅助企业战略调整和成功转型的关键道路上面临着严峻的挑战。

为了应对新的人才竞争，必须把实施人才战略作为企业发展第一战略，优化人力资源管理，加大人力资源开发力度，建立健全符合企业人才流动机制、目标明确及综合激励的人才培养机制、公平竞争及优胜劣汰的人才使用机制、绩效为王及体现价值的人才分配机制，本课程从企业人力资管理体系建设出发，重点研究人才战略规划的痛点，运用人才甄选工具、人才盘点、人才培养体系搭建、绩效与目标管理、薪酬体系搭建、企业文化建设等解决企业人力资源全盘管理的具体事务。帮助企业人力资源管理者及部门管理者提升人力资源管理技能，让人力资源管理者成为更专业、更接地气的管理全才。

课程目标

v 学会制定标准的企业管理制度，完善企业人力资源管理体系；

v 识别当下企业的人岗匹配状况，重组并优化企业的人才配置；

v 盘点企业人才结构与培养方式，搭建并完善人才的培养体系；

v 掌握企业人才盘点及人才赋能，提升全体人员的组织认同度；

v 掌握绩效管理中绩效谈判技巧，减少绩效管理的困扰与难点；

v 学习KPI关键绩效管理的方法，提升个人及组织业绩水平；

v 学习薪酬福利及人工成本预算，完善企业薪酬福利管理体系；

v 学习搭建并优化优秀企业文化，提升员工的幸福感及忠诚度；

课程对象

企业中高管理干部、人力资源部经理/主管；

课程结构模型

课程形式

线下讲授、案例分享 、现场演练、工具模版、视频解析

课程时间：

5天

授课方式

线下讲授、案例分享 、现场演练、工具模版、视频解析、课后辅导

课程大纲

第一天：人力资源管理者如何做到精准匹配人才

第一讲 分析人才盘点中的困惑

一、如何实现三个共同体相统一

1、利益共同体

2、情感共同体

3、事业共同体

案例：康熙对阵姚启胜。

二、人才培养常见的问题

1、人才培养目标不明确

2、人才培养规划不清晰

3、人才培养执行无力度

4、人才培养转化无方法

案例：人才标准的三级划分

第二讲 构建卓越胜任力素质模型

一、岗位胜任力的6项主要内容

1、知识

2、技能

3、动机

4、社会角色

5、自我认知

6、个性特征

二、人才标准的三级划分

1、最低标准、

2、基本标准

3、最高标准

三、岗位胜任力模型操作步骤

1、定义绩效标准

2、选取分析效标样本

3、建立岗位胜任模型

4、验证岗位胜任模型

工具：108项素质能力库

工具：员工胜任力匹配

案例：三国演义中的人才胜任力模型搭建

第三讲 企业人才盘点落地

一、如何解决人才盘点误区

1、应付组织？

2、应付上级？

3、独立支撑？

4、过期作废？

二、人才盘点的要重点关注的四个方向

1、组织现状

2、组织业绩

3、人才能力水平

4、未来发展方向

三、人才盘点时五个阶段分别要做什么

1、企业快速发展阶段

2、外部招聘量过大时

3、核心人才流失严重

4、企业人才供给、分布不均衡

5、企业战略转型时

讨论：人才盘点有何意义

四、人才盘点的主要指标

1、员工数量

2、员工结构

3、人工成本

4、员工技能

5、人才潜能

五、人才盘点六步曲

1、以终为始明确目的

2、召开人才盘点会议

3、设定盘点项目标准

4、调查取证验证结果

5、拟定盘点行动计划

6、跟踪盘点实施效果

工具：人才盘点九宫格

六、高潜人才的管理艺术

导论：由武汉疫情事件引发的人力资源思考

1、识别和挖掘公司中的高潜人才

v 识别人才的独特优势

v 识别人才的行为方式

v 识别人才的价值取向

2、高潜人才培养三步曲

v 分类找共性，分级改定位。

v 突出分类导向，淡化全面标准

v 多激发潜质，多方面培养

3、留下高潜人才六步曲

案例分享：世界500强企业高潜人才管理之法--五有

第二天：企业人才培训体系搭建及人及培养

第一讲 有的放矢—新时代培训管理者的认知定位

一、培训部门在企业中的现实定位

1、企业的发展阶段与培训发展定位

2、企业培训发展不同阶段任务和理念

案例：海尔大学及阿里大学

二、新时代培训管理者的五种角色

1、需求评估者

2、知识服务者

3、制度执行者

4、资源整合者

5、绩效评估者
三、培训解决的3W问题

1、谁最需要培训？

2、为什么需要培训？

3、需要培训哪些内容？

案例：某公司培训需求调查分析后

四、培训的战略作用

1、个人层面

2、组织层面

3、目标明确

4、转变思维

5、核心所在

五、如何提升培训的价值

1、知识

2、技能

3、态度

六、企业培训的ADDIE流程

1、需求调查

2、计划设计

3、教材开发

4、教材实施

5、绩效评估

工具：培训管理者必须遵循的培训流程

第二讲 运筹帷幄—建立完善的培训需求分析系统

一、基于培训需求分析的项目设计

1、培训需求分析意义

2、培训需求的调查和确认

二、培训需求分析模型

1、Goldstein三层次需求分析模型

2、前瞻性培训需求分析模型

3、基于胜任力模型

三、培训需求调查流程

1、评估现状

2、未来展望

3、收集信息

4、整理分析

5、结果发表

6、制定决策

四、培训需求调查的五种途径

1、经营目标

2、专长能力

3、管理问题

4、职业生涯

5、未来机会

五、培训需求调查的五种方法

1、重点团队分析法

2、问卷调查法

3、人员访谈法

4、现场观察法

5、记录分析法

工具：问卷调查的流程

案例：培训15字真言

第三讲 高屋建瓴—新时代企业培训规划体系搭建

讨论：为什么要建立培训规划体系

一、培训规划体系四种平衡

1、培训规划体系四种平衡

2、企业正常生产与培训项目

3、员工培训需求与师资来源

4、员工培训与职业生涯规划

案例：京东的七大课程体系

二、企业培训计划体系的内容

工具：培训规划-培训计划模板

三、教学计划的内容

1、教学目标

2、教学形式

3、课程设置

4、教学环节

5、时间安排

四、课程开发的四个阶段

1、定位

2、目标

3、策略

4、评价

五、如何选择合适的讲师

1、必要条件

2、配合要求

工具：选讲师的MKASH素质模型

思考：培训场地如何布置？

六、培训方案的选择

1、直接传授型培训法

2、实践型培训法

3、参与型培训法

4、态度型培训法

5、科技时代的培训方式

七、课堂管理

第四讲 评估转化—新时代企业培训评估体系落地

一、培训评估方案与实施

1、培训评估-培训中的两类绩效

2、培训有效性评估的技术

Ø 泰勒模式

Ø 层次评估法

Ø 目标导向模型法

二、培训评估方法与标准设

三、培训评估体系设置

四、企业的培训转化意义分析

五、培训转化之道

第五讲 建立与完善新时代人才发展中心

一、如何快速的培育与辅导人才

1、人才培养的两大模型

Ø ASK模型

Ø 在岗技能辅导的五步法

2、留下人才的四种机制

Ø 师带徒机制

Ø 标杆导向制

Ø 竞赛择优制

Ø 接班人机制

案例：阿里巴巴的接班人机制

二、如何创造人才环境

Ø 文化背景塑造

Ø 榜样的力量

案例：阿里的企业文化

三、帮助人才做好职业生涯规划

案例：某上市企业人才培养四阶段

四、激励人才的八大策略

1、授人以鱼

2、授人以渔；

3、授人以欲；

4、授人以娱；

5、授人以愚；

6、授人以遇；

7、授人以誉；

8、授人以宇。

五、九位一体的500强企业留人技巧

1、愿景感召

2、文化留人

3、事业留人

4、感情留人

5、待遇留人

6、机制留人

7、学习留人

8、魅力留人

9、成就留人

案例：华为人力资源管理

第三天： 基于战略落地的KPI绩效管理

第一讲 正确理解绩效管理之魂

导入：绩效管理的前世今生

一、绩效考核与绩效管理的概念解析

1、绩效是什么

2、考核是什么

二、绩效管理的三大困惑

1、基层员工的困惑

2、直线部门管理者的困惑

3、人力资源管理者的困惑

三、绩效管理不成功五大成因解析

1、人的认知不到位

2、考核技术不过关

3、考核模式不匹配

4、缺乏全员的支持

5、文化与价值观不一致

案例分享：华为公司绩效管理价值基础与考核导向

四、各职级人员在绩效管理工作中的角色认知

1、绩效管理三大主体

u 管理主体

u 执行主体

u 驱动程序

2、不同层级的角色定位

u 总经理

u 直线部门经理

u 人力资源部

u 一线人员

第二讲：KPI关键绩效指标设计工具运用

导入：什么是KPI

一、关键绩效指标五个特点：

1、KPI是基于对公司战略目标的分解

2、KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标

3、KPI是强结果导向的考核指标

4、KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主

二、 关键绩效指标（KPI）的八大问题

u 【问题1】如何进行KPI有效性测试

u 【问题2】如何分解企业级KPI

u 【问题3】如何定义KPI

u 【问题4】如何收集绩效数据

u 【问题5】哪些人员适合用KPI考评

u 【问题6】如何设计KPI权重

u 【问题7】如何设计KPI评分标准

u 【问题8】如何设计KPI考核表

三、关键绩效指标设计基本方法——“鱼骨图”

 

1、绘制鱼骨图的5个步骤

u 方法选择：如人机料法环等

u 头脑风暴：列出所有可能引发的因素

u 归类整理：各要素分类并整理

u 因素分析：选取影响的重要因素

u 要素描述：确保语法简明、意思明确

2、鱼骨图分析的5个要点

u 大骨：操作类-人机料法环着手，管理类-人事时地物

u 大要因用中性词，中、小要因用价值判断

u 头脑风暴时充分发挥每个人的想象力

u 以关联性最强者为准，必要时考虑三现主义

u 重要原因时不要超过7项，标识在最未端原因

3、鱼骨图绘图过程

u 填写鱼头(按为什么不好的方式描述)，画出主骨;

u 画出大骨，填写大要因;

u 画出中骨、小骨，填写中小要因;

u 用特殊符号标识重要因素;

u 要点:绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。

4、鱼骨图使用八个步骤

现场练习：小组自行提出当下组织中遇到的最大困难，成员运用鱼骨法来解决

第三讲 KPI关键绩效指标设计方法

一、KPI体系设计思路与原则

1、KPI设计的4个思路

2、KPI设计的5个原则

二、KPI关键绩效指标指标类型

1、指标与目标的区别

2、岗位职责中提取KPI的2种方法

3、常见的3种KPI关键指标

案例：不同类型的KPI提取

三、KPI指标体系设计的流程

1、确定业务重点

案例分享：企业公司级KPI指标设计与提取（战略地图应用）

2、分解出部门KPI

课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用）

1、分解出个人KPI

课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用）

4、设定评价标准

5、审核关键绩效指标

四、战略导向绩效考核指标的两种主要类别

1、KPI类指标设计

u KPI设计的四个误区

u KPI指标设计的三种方法

视频：如何提取关羽的KPI

2、工作目标的三类指标

五、设计KPI绩效指标体系

案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例

案例：某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享

1、KPI定义与计算方式（案例分享）

2、KPI计分方法（案例分享：某知名企业KPI计分表展示）

3、如何设计KPI的权重与配分？

4、关于配分的几点经验分享

5、关于考核周期的设计

课后演练：部分职位KPI描述规范

第四讲 面面俱到—优势绩效面谈技巧

一、 绩效考核面谈的目的

1、就事论事

2、着重未来

3、奖优改劣

4、双方共识

5、共同布局

6、协议未来

二、绩效考核面谈七项原则

1、建立并维护彼此的信任

2、清楚地说明面谈的目的

3、真诚的鼓励员工多说话

4、倾听并避免对立与冲突

5、集中于未来而并非过去

6、注意需优点与缺点并重

7、以积极的方式结束面谈

三、绩效面谈的四个阶段

Ø 计划阶段

Ø 指导阶段

Ø 考评阶段

Ø 反馈阶段

四、绩效面谈二大技巧

Ø 汉堡原理

Ø BEST原理

案例：员工因不服绩效结果，气冲冲的闯入总经理办公室

第四天 人力资源管理者如何优化薪酬体系

第一讲：薪酬管理认知篇

导入：我们为什么要努力工作？

交换与公平理论

一、薪酬的类别

1. 货币薪酬

2. 非货币薪酬

二、薪酬四种形式

1. 基本工资

2. 绩效工资

3. 激励工资（短期激励+长期激励）

4. 员工福利保险

互动讨论：基本工资、绩效工资、福利、激励工资的作用分别是什么

三、薪酬战略的目标

1、效率目标

2、公平目标

3、合法目标

四、薪酬战略的构成

1、内部的一致性

2、外部的竞争性

3、员工的贡献率

4、薪酬体系管理

五、影响薪酬战略的因素

1、企业文化与价值观

2、社会、政治环境和经济形势

3、来自竞争对手的压力

4、员工对薪酬制度的期望

六、薪酬设计的四大策略

1、跟随型策略

2、领先型策略

3、滞后型策略

4、混合型策略

第二讲：薪酬方案设计

导入：薪酬设计的激励理论

1、需要层次论

2、双因素理论

3、需要类别理集结

4、期望理论

一、岗位分析

1、岗位分析的三大目标?

u 优化分工与职责设置

u 编制任职资格

u 确定编制

2、职责编制的方法

u 如何开展部门职能和岗位说明书的编制？

u 职责编制的方法；

u 分工需要考虑的问题；

u 纵向分工

u 横向分工——专业化还是工作扩大化

u 如何编制岗位职责；

3、任职资格与晋升通道的设计

u 职位族划分与晋升通道的设计；

u 岗位任职资格编制的方法；

4、如何确定编制的工具方法

u 业务数据分析法；

u 劳动效率定编法；

u 比例法；

u 预算控制法；

二、薪酬结构的划分；

1、什么是薪酬结构；

2、各项工资结构及功能，具体如何运用？

3、薪酬的幅度与重叠度的计算；

4、宽带还是窄带；

5、薪级的划分；

6、固定与变动比例的划分需要考虑的问题

三、薪酬与能力的关系

1、薪酬为什么需要和能力挂钩——某企业薪酬困境

2、什么情况下需要与能力挂钩——所有职位都要设置技能 工资吗？某企业的劳动效率与技能工资关系的分析

3、技能薪酬帮助企业解决的三个问题；

4、如何评估员工能力；

知识、技能、职业素养

5、加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心?

四、提成制与奖金

提成还是奖金，是营销人员绩效工资发放的两大类方法，什么时候用提成制？什么时候用奖金制？

1、提成制需要注意什么问题？

2、提成制与奖金制的特点

3、什么时候用提成，什么时候用奖金（发展阶段、管理水平、管理层级、行业特征）

4、提成制需要注意的问题点

5、提成的比例如何定？

第三讲：奖金与福利体系设计

一、奖金的作用

1. 激发员工工作热情

2. 调节工资成本支出

3. 合理避税，提高资金效用

二、确定奖金占总报酬的比重

1. 岗位性质

2. 市场

3. 企业价值观

三、计算员工的奖金

案例：奖金计算实操

互动：案例方案探讨

1. 奖金设计的原则

2. 奖金计算的参考算法

四、企业奖金的形式

1. 月度奖金

2. 年终奖

3. 其他

五、企业年终奖金怎么设计

1. 制定年终奖方案

2. 年终奖与合理避税

福利体系设计

六、福利的特征

1. 福利的作用

2. 与奖金的区别

七、福利的形式

1. 法定福利

2. 自定福利

案例：大型企业的福利设置案例

互动：企业福利分享

说明：以上内容为白天讲授大纲，晚上辅导项目视企业情况灵活安排。