贺鹏举：金牌班组长训练营

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 班组长

课程编号 : 3397

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行业不限

适用对象

制造型企业之生产部&质量部经理、主管、班组长及现场储备干部

课程介绍

培训对象:制造型企业之生产部&质量部经理、主管、班组长及现场储备干部

培训课时:2天12小时

课程前言:

决战在市场，决胜在车间，执行在班组。本课程从日常作业能力、现场管理能力、现场改善能力、人员管理能力四大模块进行提纲挈领的提炼、总结；同时，对于车间班组管理的各个领域，介绍不容忽视的操作细节，力求“实际、实用、实操、实效”，满足班组长和生产主管全面提升其综合管理技能的需求。

本课程将有效的帮助班组长和生产主管快速掌握一套车间、班组管理的新理念、新手法、新工具，资深专家与学员现场交流，真正剖释车间、班组管理中的热点、冰点、疑点、难点问题，有效解决车间班组的管理问题，并达成 PQCDMS目标。

成功案例:

2011年4月成功为东莞伟易达公司轮训本课程7天；
2010年成功为国内知名企业安踏体育轮训本课程6天、史丹利集团轮训6天、仁和集团轮训6天、比亚迪汽车、太阳纸业（中国500强企业）轮训12天。
2008年11月—2009年8月成功为中国船舶工业集团上海沪东中华造船集团分批轮训本课程6天，课程满意度99.3分。2009年7月—8月成功为广西福达集团分批轮训本课程6天，课程满意度95.5分。同年，培训本课程的知名企业：日本电工、中国石化、佳能、圣戈班、青岛啤酒、伊利集团、奇瑞汽车……
2008年10月—2009年6月成功为德资格特拉克集团(著名跨国公司)分批轮训本课程12天。

课程收益:

使生产一线班组长认识到自己在企业管理中的重要作用和地位，并了解其工作职责和任务。
学会运用班前预测、班中控制、班后掌握的技巧有效的防范、控制与解决生产现场的问题。
使班组长掌握高效的执行方法与执行意识，提高班组执行力、进而提高工作效率与工作品质。
帮助班组长有效掌握教导员工、培育员工的方法，全面提升班组长领导力与下属培育的能力。
使班组长正确掌握现场目视化、防错技术应用及现场作业标准化的管理。

培训对象:制造型企业之生产部&质量部经理、主管、班组长及现场储备干部

培训课时:2天12小时

课程大纲:

第一天：

第一讲：班组长的角色认知

1．企业对班组长的要求和期望

2．认识班组长的几种角色

3．班组长的地位和使命

4．班组长的职责和任务

案例分享:班组长的职位说明书

5．班组长的胜任能力分析
6．班组长的职业素养要求

7．班组长的管理技能要求

8．班组长的现状和存在的问题

9．成为金牌班组长的几个关键

10.从员工到班组长角色的转变

11.从技术型人才转型到管理型人才

案例分享:干员工“活”的刘班长

12.卓越班组的条件和特征

问题研讨:卓越班组的八项条件

第二讲：班组长的一日管理

1．班前要准备的事情

高效率班前会议的实施
班组生产计划的制定与掌控
依据4M1E做好产前准备
班前派工、分工的执行方式

案例分享:《班前准备查检表》

2．班中要控制的事情

班中控制的原则与意义
班中控制的7项关键点
班中控制的现场巡检
班中控制的瓶颈解除

案例分享:《班中控制查检表》

3．班后要掌握的事情

班后掌握的5项关键要素
班后报表的填写与工作总结
认真做好交接班管理
交接班管理常见的问题

案例研讨:李班长的一日管理

案例分享:海尔班组日清控制标准

第三讲：培养和提升班组长的执行能力

1．执行力——从规划到结果的推进器

2．一线管理人员执行不力的根源

3．执行不力的主、客观八大原因

4．管理人员面对执行力的五大态度

5．结果与任务

6．如何提升自己的执行力？

7．如何贯切与检查下属的执行力？

8．如何培养和塑造自己成为执行型人才

9．执行工具YCYA制度

第四讲：班组领导力与领导艺术

1．什么是领导力

2．领导模式

3．领导信条

4．来自成功者五个建议

5．人是你的最大财富

6．班组长带好员工的艺术

7．班组长管理员工的原则

8．当好教练式的班组长

9．班组问题员工管理法则

案例分析:不合作的“刺儿头”

案例分析:吊儿郎当的“老油条”

10．做好新进人员的管理。

11．新员工流动原因及防范

案例分析:新员工辅导员制度解析

12．老员工流动原因及防范

13．任用好职业倦怠的“老员工”

14．领导力的二十一个法则

案例:留住新人的技巧

案例:规避员工离职的“长板凳”计划

第二天：

第五讲：生产现场的目视管理

1．定置管理

认识定置管理
定置管理所包括的内容
定置管理实施的有效步骤
如何有效设计定置管理
定置管理的“6”项活动和“2”套技术

案例：知名企业定置管理图片赏析

2．颜色线条的标准

厂房颜色
办公室颜色
动力管道颜色
动力设备颜色
常用线条颜色宽度规格

3．空间地名的标准

公司建筑编号方法
公司房间命名方法
厂区域名牌标示方法
楼梯引导标示方法

4．地面通道的标准

通道地面标示方法
室内通行线标示方法
地面导向标示方法
门工域线标示方法
门牌标示方法

5．设备电器的标准

螺栓、螺母松紧状态标示方法
管道颜色标示方法
管道流向标示方法
物流运行方向标示方法
旋转体旋转方向标示方法
计量器界限标示方法
检查部位标示方法
注油点标示方法
设备状态标示方法

6．物品材料的标准

零件放置区标示方法
半成品区标示方法
垃圾分类回收标示方法
小物件定位标示方法
私物柜、保险柜标示方法
物品定量标示方法
零件堆放限高线标示方法
物料定货卡管理标示方法

7．安全警示的标准

消防设施管理及位置标示方法
安全防护围栏的设置方法
墙角墩柱标示方法
反射镜的设置方法
警示性标示方法
消防提示性标示方法
禁令性标示方法
用电安全标示方法
消防紧急疏散图的标示方法
危险品保管标示方法

第六讲：班组防错法技术应用

1．防错措施方法详解

防错法之目的\意义与功效
防错法的分类与应用范围
防错法四项基本原则
防错法五项基本原理
防错法七个进行步骤

2．防错法十大应用原理

断根原理
保险原理
自动原理
相符原理
顺序原理
隔离原理
复制原理
层别原理
警告原理
缓和原理

3．防错法行业应用案例分析

防错装置技术
物料防错
人工防错
安全防错
防错法实例研究分析

第七讲：班组现场标准化作业

1．生产现场标准化的定义和意义

2．生产现场标准化作业的正确理念

3．生产现场标准作业“六步实施法”

4．生产作业时间标准化

案例分析:从日报中剖析工时的差异

5．生产作业方法标准化

案例分析:班组常用五种SOP的应用

6．生产作业动作标准化

观看录像:作业动作的标准化改善

7. 生产作业质量标准化

问题研讨:如何消除检验员误差

8．生产作业材料标准化

问题研讨:如何确保材料的正确性

9. 生产作业环境标准化

案例分析:作业环境“五定”原则

10.工艺标准化与质量标准化结合的关键

案例分析:质量控制点为什么会失控

11.生产标准化管理的推动

问题研讨:员工不按标准作业的解决对策

学员自检:从作业标准化到标准化作业

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• 贺鹏举：班组长核心管理技能提升训练: 课程时间：2天/12H课程内容：第一讲：一线管理人员的角色认知——明确你的工作与职责企业的发展趋势---由粗放向精细管理转变不想当经理的班组长不是优秀的主管一线管理人员日常工作中常犯的角色错位日常管理容易陷入的八大误区一线管理人员应具备的九大工作意识一线管理人员必备的十二项技能一线管理人员做人做事的三项基本原则一线管理人员的工作范畴、内容与职责一线管理人员的类型分析与自检案例分析分组讨论分享游戏第二讲：培养一线管理人员的组织与协调能力  面对工作任务如何来开展你的工作计划、组织、指挥、控制如何提升你的工作指派与授权能力如何加强团队内与团队间的配合与协作如何带领整个团队去达成工作绩效案例分析小组讨论案例研究第三讲：培养自己和下属的责任意识与职业行为素养现代一线管理人员应具备的职业人格与素养如何提升自己与下属的责任意识如何替上司分担责任，成为上司的得力助手---成长的阶梯如何替下属承担责任---个人魄力的提升案例分析分组练习第四讲：培养和提升一线管理人员的执行能力执行力——从规划到结果的推进器一线管理人员执行不力的根源执行不力的主、客观八大原因管理人员面对执行力的五大态度结果与任务如何提升自己的执行力？如何贯切与检查下属的执行力？如何培养和塑造自己成为执行型人才执行工具YCYA制度老师讲解案例分析结合实际第五讲：沟通能力──管理的核心正视沟通及其重要性---70%的正确解读沟通的原则、心态、与技巧（决定你的人缘）沟通障碍的产生与防范有效处理冲突的六大技巧（进退有方）报告、联系、商讨（团队的精髓）如何与下属建立相互依赖的关系如何与上级进行积极有效的沟通（怎样才能成为上司的得力助手）如何与同级进行配合与协作（如何获得相关部门与同事的支持与配合）课程讨论图片展示老师讲解第六讲：造产品前先造人──员工的培养与激励管理者的产品是员工的行为员工心态培养---态度决定一切培养部下的四种途径与应有的态度员工表现不良的原因纠正部下不良行为的4个步骤如何做好教育训练-训练四步骤OJT训练的五项基本原则如何激发部属的工作热情指责部属的正确方法如何处置表现不良的部属如何处理员工与员工之间、管理人员与员工之间的矛盾案例分析课程讨论老师讲解第七讲：如何发掘和解决工作中存在的问题为何工作中存在大量问题却视而不见，解而不除？十大错误观念影响问题的发现与解决面对问题的心态管理人员思考与解决问题的五个维度如何从人、机、物、环、管理中找出问题、消除浪费如何建立和推广“问题提案建议制度”如何与相关部门及时、有效，协作解决问题解决问题的技巧与方法---软硬手法的结合案例研讨分析：知名外企解决问题成功经验分享第八讲：班组长工作管理要点革新管理意识及其重要性抓住日常管理要点决定重点管理项目抓住贯穿整个生产过程的主线让一切都处在掌控之中（问题把握与处理）案例分析与研讨实际操作第九讲：一线管理人员自我革新与能力提升培养认识自己，了解自身局限（IQ、EQ与AQ）突破现有格局，培养成功心态经常保持八条危机意识一线管理人员应拥有的五种勇气一线管理人员应具备的五种良好习惯一线管理人员自我提升与成长规划案例分析课程总结

• 贺鹏举：班组QC管理与班组建设: 课程时间：2天/12H课程内容：上篇：班组QC管理第一模块班组QC成果的总结班组QC成果的总结遵循原则PDCA以事实为依据，用数据说话应用统计技术班组QC成果总结前的准备工作明确目的，整理思路做好计划，确定分工按照计划，整理资料班组QC成果的总结与提炼及注意事项封面课题企业名称、课题名称、小组名称编制日期、企业标志、课题背景等课题名称尽量采取动宾结构忌：封面缺斤少两、不舒服，课题表述不准确，课题名称太长，小组名称太长常见问题：课题口号式，大而空目录课题概况围绕课题，简述概况，巧设伏笔，为成果铺垫突出四点（重点、难点、热点、亮点）小组简介注册情况、活动时间及次数、培训情况、出勤率、组员分工、活动时间选题理由紧扣课题，是小组的选题理由，而不是企业的、国家的选题理由应结合几点（企业方针、现场急需解决什么）直接写出选此课题的目的和必要性最好用数据说话，不要口号式，有相关内容说明现状调查用数据说话对数据要整理、分类、分析（分层分析）现场观察、测量工具要用准确，排列图要准确目标设定目标要与问题相对应：课题名称特别是A类因素目标要明确可测量：要体现先进性、具有挑战性，可测量目标要有依据，指令性课题需进行可行性分析（换个角度对现状与目标进行分析）目标设定不能多，一项为妥，最多两项分析原因要针对主要问题进行原因分析要展示问题全貌，尽量避免遗漏要分析彻底，分层分析正确应用统计工具（因果图、关联图、系统图）要因确认制定对策针对所确定的要因，逐条制定对策措施。提出对策，应发动小组成员集思广益严格按照5W1H原则制定对策表、制定对策表对“措施”栏的措施必须具体，具有可操作性对“目标”栏，要尽可能量化，便于验证实施结果的有效性；注意人员、时间实施对策要按照对策表中的措施逐条实施落实每条对策在实施完成后要立即确认其效果如果没有达到目标要求，要及时修正对策再实施效果检查将对策实施前后的数据与目标进行比较从社会效益、经济效益等方面进行总结，要有对无形效果的评价及社会效益的评价必须注意鉴证材料形成标准形成制度、作业指导书，技术规程、标准等，有批准文件巩固期内，也要及时收集数据，已确认效果是否能保持工法、专利、合理化建议等注意时间回顾展望创新成果发布要求互动讨论：班组QC成果总结应注意哪些问题？第二模块班组QC成果的发布成果发布的素质要求形象塑造口才演讲能力PPT制作能力成果发布后的答辩应对能力发布技巧掌握发布主题与内容从容的解说清晰的发音，避免模棱的表述表现得有朝气善于运用句与句之间的间隔连接词的使用避免面对着图讲解答辩时的技巧成果发布的主要事项：发布人上台自我介绍，并同时介绍自己的搭档，说明自己及搭档是本QC小组的成员及所承担的工作必须脱稿讲解所要发布的成果而不是念稿子声音洪亮，语言简明扼要，吐字清楚，语速适宜掌握好发表时间，详略得当，重点突出衣着整洁，面向观众，仪态自然大方，不要拘谨和紧张要尽量避免使用专业性很强的技术术语QC成果发布的形式现场发布型大会发布型文娱发布型QC成果发布的新颖性、创新性、多样性表演小品式变魔术式唱歌跳舞式电视剧式互动讨论：成果发布应注意哪些问题？如何做好QC成果发布？下篇：班组建设第一模块安全型班组建设沙沱发电厂安全型班组建设安全意识强、安全氛围浓厚加强技能培训、提高防范能力加强现场提示、强化过程控制班组长对安全管理的责任安全事故等级金字塔安全事故发生的原因电力企业事故案例分析管理的缺陷人的不安全行为物的不安全状态必须了解的班组安全管理基本法则抓住关键，授权树立安全管理热炉法则安全管理容不得“差不多先生”安全管理不可以“下不为例”对的全员安全承诺安全工作从基础做起安全管理的重心下移安全行为激励安全管理基础工作岗位与职责落实规章制度、规程与标准制定基层安全管理台账建设安全经验分享安全教育与培训设备设施安全管理班组现场安全监控班组长安全管理的“四到原则”现场安全监控的目的现场安全监控的挑战现场监控的内容与方法班组安全管理对策现场安全检查现场安全与精益化管理红牌作战与问题票处理案例分析:3个安全隐患整改解析问题研讨:安全警告标示的制作要求某发电公司安全型班组建设第二模块创新型班组建设创新与智力的相关性智力曲线与创造力曲线创新战略实施矩阵对企业创新的启发创造与创新创新对个人与组织的意义HBDI大脑解决问题的模型打破固有思维的障碍阻碍创新的刽子手（案例与游戏）固有思维产生的原因过去经验（电脑键盘的发明和演进）注意力导向参照物（游戏感悟）创新思维问题解决的步骤、方法和工具创新思维问题解决的四步骤工作法找出所有因素WHY分析法（案例：开会迟到的问题解决）金字塔分析法奖惩分析法（案例：分析企业未来的发展方向）兴趣法中间目标与终极目标法（案例：成本控制与利润增长）头脑风暴法（案例：打破模式）团队合作创新思解决问题的核心思想创新型班组日常化运作方法如何引导员工进行创新如何将员工的创新思维训练日常化如何形成定期分享创新的制度沙沱发电厂“创新型”班组建设开展经济技术指标创新活动开展群众性经济技术创新活动班组员工积极开展技术攻关QC活动及合理化建议“五小”（小发明、小创造、小革新、小设计、小建议）活动班组管理工作创新。班组管理突破原有模式，实现班组管理科学化、制度化、规范化、精益化案例分析：经典创新管理故事分析小组游戏：创新意识修炼的细节障碍与突破

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