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李科：全员精益创业策略

李科老师李科 注册讲师 61查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 创新思维

课程编号 : 28410

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适用对象

企业高、中管理层；精益改善项目组、从事企业精益生产咨询服务的专业人士

课程介绍

课程背景：

精益生产方式对于低成本高效率组织多品种小批量制造的巨大作用已经毋庸置疑！

我们已学习过“丰田精益方式”、“柔性生产计划”、“拉动生产看板”、“目视制造现场”等一系列课题，但“如何推进精益生产？”、“全员如何参与精益？”却鲜有课程涉及；

  1. 为何从现场“5S、6S”开启的精益改善初期有改观，却难以转化出真正的制造效益?
  2. 为何运用IE方法的作业效率改善在现场有实效，却未能改变交付难、成本高的困局？
  3. 为何全员提案改善轰轰烈烈开始，最后却只流于管理层实施，不能得到基层支持？

李科老师认为：

  1. 精益生产如果不能赋能于经营核心能力提升，终是为了管理而管理！
  2. 精益生产如果不能赋能于员工收益水平提升，终是流于形式的改善！
  3. 精益生产如果不能赋能于简单化标准化作业，终是不可持续的运动！

所以，我们萃取了17年来在企业精益生产咨询案例中的项目推动技术；我们提炼了二十年来在企业经营中的运营操盘经验与商业竞争模式；打造了独特的《全员精益创业策略》精品课程！ 

课程收益：

本课程是为企业高、中管理层；精益改善项目组量身打造的专业策划课，通过本课程您将学习到：

  • 企业精益生产变革推进的步骤顺序，能策划出一个1~2年的精益生产建设规划；
  • 企业精益改善与部门工作职责对应联系，能绘制完整的各部门精益改善职责地图。

本课程是为从事企业精益生产咨询服务的专业人士精心准备的经验传承课，通过本课程您将学习到：

  • 将精益方法转化为改善推动力，实现全员参与的技巧；您将不仅为企业解决“如何做”的问题，更能解决员工“做与不做”的问题；
  • 以企业经营效益为导向的精益生产整体改善系统；您推动的精益改善将变得更有层级、更富逻辑、更加全面。

课程时间：

精华版：1天，6小时/天

重点内容：全员精益推动的四大步骤，精益生产价值目标与收益分析，全员精益积极性提升方法，精益改善全员参与拉动技巧，精益改善举一反三与持续保持模式

实战版：2天，6小时/天

重点内容：精华版 + 精益改善全员职责地图绘制实战 + 全员精益改善传承方法实战

课程大纲

中国人有根深蒂固的传统处世哲学，这种传统行为习惯表现于：更愿意随大流而不是随原则；更乐于变成中庸者而不当“出头鸟”；更认同胜利者而不是正确的一方；所以如何根据中国人传统文化习惯设计全员精益生产建设，是精益生产管理变革实施的关键；

本课程通过对一部经典国产电影的解析，帮助领会中国式的精益生产变革方法。

第一讲：精益创业第一步：造势 ~ 确立组织精益利益共同点

一、企业有没有钱赚？ → OEE生产综合利用率

  1. OEE的指标定义与计算方法
  2. 丰田一线拉动保障的管理模式 — ANDON

精益效率的关键绩效

  1. 衡量现场管理水平  → 设备稼动率
  2. 衡量工艺技术水平  → 性能稼动率
  3. 衡量产品技术水平  → 一次产出合格率

二、企业能不能赚钱？ → DTD有效生产周期

  1. 价值流与增值比
  2. DTD对企业盈利能力的影响
  3. 丰田计划拉动物流的管理模式 — JIT

精益效益的关键绩效

  1. 衡量生产交付水平  → 投入产出周期
  2. 衡量供应链保障水平  → 物料周转率

三、让员工从“路人甲”“路人乙”变为吃瓜群众

案例：电影《让子弹飞》中的目标造势方法

第二讲：精益创业第二步：激励 ~ 制造全员精益变革的动机

一、施加压力，制造变革动机

案例：电影《让子弹飞》中的动机制造方法

  1. 从需求压力到行为动机 — 弗雷姆期望理论
  2. 全员检查切入全员参与 — 百年车企全员联合检查方法

二、优化目标，提高变革期望

案例：电影《让子弹飞》中的期望值提升方法

  1.  精益变革边界探索 — 业内网红茶企OEE改善目标分解方法

第三讲：精益创业第三步：突破 ~ 以点带面推动全员精益行动

一、重点突破，集聚成势

案例：电影《让子弹飞》中的行动突破方法

  1. 重点突破营造改善形势 — 百年车企全厂拖地行动方法

二、有的放矢，系统改善

  1. 案例：某车辆底架精益价值流图剖析
  2. 案例：价值流第一次改善：连续物流改善效果

学习：消灭孤岛生产对精益生产价值增值的作用

  1. 价值流第二次改善：连续作业改善效果

学习：从工艺式布局向产品式布局对精益制造价值增值的作用

  1. 案例：价值流第三次改善： 拉动式生产改善效果

学习：拉动式生产对精益制造价值增值的作用

  1. 案例：价值流第四次改善：VMI供应商库存管理改善效果

学习：供应链战略优化对精益供应链价值增值的作用

第四讲：精益创业第四步：固化 ~ 举一反三传承精益标准

一、众人争先，全员评优

  1. 荣誉 — 从“脸”上激励
  2. 福利 — 从“胃”上激励
  3. 关爱 — 从“亲”上激励

二、随时随地点点学，精益改善人人师

  1. 自媒体时代新方法 — 单点短视频精益标准化微课
  2. 互联网时代核武器 — 精益技能倍速迭代进化方法

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• 李科：全面经营提质战略
课程背景：    质量是检验出来的？还是制造出来的？又或者是设计出来的？这个问题在制造企业内部争论不休；而全面经营质量认为“质量”是：以组织经营质量提升为目的！以顾客感受质量提升为中心！以过程化管理方法为手段！以预防性管理为重点！以全员参与为基础！以持续改进为根本！ 通过追求相关方共同成功，实现组织持续卓越经营的管理哲学。本课程围绕全面经营质量的五大原则，侧重于结合企业经营发展需求，讲解企业经营质量的策划与核心运营，帮助学员更深刻地理解质量管理在企业经营和各职能运营中的作用与实施方法，帮助企业学习满足经营有效性的质量管理建设方法。 课程收益：掌握：检验质量~过程质量~经营质量提升过程质量管理要点；理解如何把成本、效益融入质量管理体系的方法，形成全面质量管理的思路。课程时间：1天，6小时/天课程对象：企业高层经营者、各部门中层管理干部课程大纲第一讲：从一个案例认识质量一、质量是检验出来的？设计出来的？还是管理出来的？案例：某出口非洲汽车8000万质量赔偿的起源二、企业最严重的成本浪费——质量浪费剖析质量损失成本起源于严重度分析过度技术要求的质量浪费起源分析第二讲：质量是检验、制造还是管理出来的？一、经验型质量管理经验型质量时代的生产特征经验型质量管理——师带徒模式的弊端OPL单点教育法在师徒制管理中的运用运用手机多媒体的“抖音式”新型师徒管理模式二、检验型质量管理检验型质量时代的生产特征检验型质量管理核心工具——现场产品质量控制方案先有产品质量风险分析，才有现场质量控制方案输出三、制造型质量管理制造型质量时代的生产特征标准制造型质量管理核心思想——过程预防性质量控制非标制造型质量管理核心思想——技术策划性质量控制第三讲：质量是产品质量还是经营质量？一、工业时代的经营质量客户视觉的质量管理——满足需求的解决方案客户满意度识别——KANO模型客户感受识别二、后工业时代的经营质量质化竞争中质量战略——“第一”品牌质量差异化“第一”定位分析——SWOT分析第四讲：TQM全面质量管理意识一、市场质量——以顾客为关注焦点给客户一个关注的理由自媒体时代的资讯传播方式工业品营销——让产品为产品代言给客户一个购买的理由大客户购买的决策过程制造商向问题解决商转型二、供应链质量——互利的供方关系同质化竞争供应链盈利基础——增值比与资金流基于物料价值与标准化的分类方式——四象限供应链策略核心供方——从供配到合作的VMI模式关键供方——从存货到零库存的MRP模式常规供方——从采购到寄售的VOI模式 特别供方——从购买到承包的服务外包模式三、经营质量——领导者的作用领导者决策的过程——法约尔一般性管理原则领导者影响力因素——特质领导理论四、执行质量——全员参与质量文化的实质——告诉员工应该“干什么”更重要行业标杆质量文化案例解读案例：晟通科技——改善质量文化标杆企业案例：海底捞——服务质量文化标杆企业案例：海尔——产品质量文化标杆企业质量文化建设的三种方法强化质量意识的方法——质量“洗脑”法质量全员参与的方法——全员“检查”法质量价值观塑造方法——群体“评优”法五、管理质量——循证决策与改进改进的质量——基于风险的质量改进原则上策改进——即使有问题，也要无后果中策改进——让问题不发生下策改进——提高问题可控性改进的方法——演绎与归纳分析法 
• 李科：卓越绩效管理
【课程背景】卓越绩效评价准则是质量奖评审的依据，是国家质量奖励制度的技术文件。卓越绩效评价准则标准是国内外众多成功组织的实践经验的总结，为组织的自我评价和外部评价提供了很好的依据。标准的制定和实施可帮助组织提高其整体绩效和能力，为组织的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值，有助于组织获得长期的市场成功，并使各类组织易于在质量管理实践方面进行沟通和共享，成为一种理解、管理绩效并指导组织进行规划和获得学习机会的工具。【课程收益】1、理解卓越绩效评价准则的概念、产生背景和实施意义2、理解我国现行的卓越绩效评价准则的基本框架3、了解QC质量管理小组活动的概念与意义4、掌握QC质量管理小组的推行方法，流程与步骤5、掌握面向卓越绩效，搞好QC成果转化的工作方法【课程对象】各部门经理、主管、储干、班组长和优秀员工【课程时长】2天（6小时/天）【课程大纲】第一部分  质量管理的发展与卓越绩效管理价值1、质量是检验出来的？生产出来的？还是管理出来的？案例：某汽车零部件企业8000万质量索赔案始末质量管理思想发展历程经验质量时代的基本模式检验质量时代的基本模式制造质量时代的管理技术市场质量时代的经营困惑：产品质量局限性与同质竞争的差异化案例：某食品质量问题解决思路案例：某民营铝业10年高速发展的关键2、卓越绩效评价准则的概念与产生背景3、卓越绩效的核心模式及在全球的发展4、从卓越绩效评价准则看中国质量奖的侧重第二部分  中国卓越绩效评价准则的基本框架领导的操盘力企业质量文化建设：使命~愿景~价值观案例：知名企业的文化功底组织治理模式建设：责权利分配与目标绩效约束企业承担社会责任的明确化战略的策划力战略策划的科学性我们想做什么？——使命传递我们能做什么？——核心竞争力盘点我们可做什么？——swot分析我们不能做什么？——竞争五力分析我们该做什么？——定位理论战略执行的闭环性从目标走向计划从计划预测绩效顾客与市场的把控力顾客与市场需求把控市场在哪里？谁是顾客？——定位传递顾客真正需求是什么？——卡诺模型分析法客户关系把控从需求端把握客户——客户端定制技术从制造端把握客户——供应链一体化管理从交付端把握客户——客户满意度管理资源保障力人力资源保障力用人机制——选聘标准与授权机制育人机制——目标绩效与能力培养发展机制——职业规划与共富分配机制财务资源保障力案例：某企业资金周转率分析硬件资源保障力零故障硬件资源管理——像汽车一样保养设备低成本硬件资源投入——优化产品技术适应工艺能力信息资源保障力案例：10086大数据售后服务模式技术资源保障力技术迭代速度规划——销售一代、储备一代、开发一代、策划一代技术对标与迭代流程规划——先期产品技术质量策划过程相关方资源保障力供应链一体化发展模式——VMI、JMI的行业应用过程管控力过程价值的识别——价值过程与支持过程案例：ISO/TS16949对三类过程的区别案例：从相关方利益出发识别过程价值过程的设计——过程绩效目标与资源保证案例：过程乌龟图识别法过程的改进——持续改进的原则：最低成本、最快速度达成最好绩效案例：ECRS手法用于过程改进试验测量、分析与改进力从经营结果横评倒推的测量能力（7.经营结果）顾客与市场结果：市场占有与成长、市场盈利能力财务结果：利润能力、投资回报能力资源结果：人均价值创造能力、员工收益回报能力、员工价值观认同与满意度智能化资源与低成本化资源发展能力用大数据保证的分析能力由下至上的绩效数据传输路径——记录、统计、对比、分析案例：不合格品信息传递过程经验共享与获取的数据管理——知识效应库建设创新性改进能力改进的全员性——QCC活动、绩效管理活动开展改进的标准性——改进质量原则确立：上、中、下策改进活动流程确认：现象~问题~原因~措施~验证~固化
• 李科： 设计开发质量先期策划 五大工具
一、项目概述  产品的设计水平直接决定了产品的性能水平，而其制造质量控制能力有决定了产品的一致性能力，进而对产品的性能水平形成叠加效应，如果不能在先期策划环节实现设计质量的持续优化，势必将形成市场服务端累积大量质量失效成本，形成高度经营风险。  另一方面，近年来制造业末端客户通过持续降本增效实现价高的性价比水平，以替换庞大的传统式市场，已成为产业发展的瓶颈与必然选择，如果不能在项目开发中达成可接收的成本水平，势必导致项目失败；所以技术质量优化与成本效益的控制是产品产品项目建设的关键。  根据产品的技术特点与产业的技术质量痛点，如高一致性技术质量要求与加工非一致性变差的矛盾；较窄使用条件限制与较宽使用场景要求的矛盾；高效率制造要求与低成本制造要求的矛盾；工艺与机械工艺复合生产体系的矛盾；高产值与长周期资金流转的矛盾等；按产品实现过程，分“项目质量策划”、“产品与工艺设计开发”、“过程质量控制”、“问题分析改进”四大过程，逐层展开适宜产品产品制造的TQM全面质量管理方法。  课程遵循ISO/TS16949质量管理体系要求，同时将六西格玛质量控制方法与精益生产管理方法融入课程体系中，希望由此帮助企业建设一个低成本、高质量的全面质量管理体系。 课程设置如下：课程先期质量策划产品与工艺设计开发设计验证与确认过程质量控制问题分析改善课时安排1天1天1天1天1天实战辅导/1天：APQP与FMEA实战 1天：CP质量控制计划实战1天：8D方法实战课程输出：本课程是以实战训练为主的培训式咨询课程，以课堂实操作为学员习得技能的关键手段，以结果输出作为衡量学员收获的唯一标准；一套产品项目完整的APQP实战资料，包括FMEA、CP、SPC、MSA、PPAP等一个产品实现全过程质量管理流程与程序文件，包括项目管理、先期策划、过程控制等课程前期准备：学员有压力才有学习的动力，为达成培训学习最好的效果，企业应在课程开始前为参训学员适度施加学习压力，以形成学员学习的动机；建议企业为参训学员施加的压力包括：对各参训学员分组，并展开学习过程评比，对优胜小组基于荣誉激励，落后小组通过撰写心得体会等方式施以处罚，并纳入岗位绩效考核；学习完成后，学员须提交工作计划及工作成果，并纳入岗位绩效考核；学习完成后，学员须完成一定人次的课程内容再培训宣贯，并纳入岗位绩效考核；二、课程大纲《APQP先期质量策划》（1天）第一讲：APQP计划与确定项目一、五大核心工具逻辑与关键APQP五大阶段与FMEA、SPC、MSA及PPAP的关系技术质量风险控制与QFD质量功能展开的关系案例：某汽车零部件企业APQP实施案例二、项目质量策划过程输入：计划和确定项目阶段第一阶段五项输入与十项输出的逻辑关系研讨：顾客要什么 = 产品模组技术指标与分解研讨：顾客怎么用 = 产品使用环境条件分析研讨：曾经的问题 = 产品常见缺陷问题展开研讨：营销的计划 = 制造节拍与生产策略分析三、项目质量策划过程输出：项目目标与方略产品技术目标输出研讨：客户产品适用国标识别研讨：客户产品关键技术指标与影响因子矩阵研讨：产品项目参考标杆识别与初始技术及工艺构想研讨：产品技术指标与影响因子关联分析生产质量目标输出客户产品一致性要求与过程能力评价研讨：客户产品加工一次合格率与过程能力目标制造成本目标输出制造有没有利润=生产综合利用率评估非精益化生产常见七大浪费研讨：企业制造产线综合利用率目标与改善思路项目效益目标输出项目能不能盈利=运营增值比评估价值流分析与整体效益改善方法库存与订单驱动生产模式区别研讨：企业产品项目价值流分析与增值比改善思路四、项目计划管理同步化项目计划PERT编制方法研讨：客户产品设计开发项目关键里程碑项目关键路径识别与进度管理客户产品设计开发项目质量策划过程识别与职责分解课程输出：《项目质量策划程序》《项目实施计划》《产品与工艺开发》（1天）第一讲：设计失效模式与后果分析DFMEAIATF16949对FMEA的新要求FMEA的逻辑原理与结构研讨：产品结构与功能分解产品失效链分析方法与严重性评价准则设计失效起因追溯方法研讨：产品设计失效起因九屏分析法设计失效频度评定与设计保障能力分析设计优化的基本思路研讨：产品设计优化思路研讨：产品DVP设计验证方法第二讲：过程失效模式与后果分析PFMEA产品与过程质量保障体系审核工艺路线分解与产线平衡工位排布设计过程失效链分析方法与严重性评价准则过程失效起因追溯方法研讨：产品制造失效起因分层分析法过程失效频度评定与设计保障能力分析工艺优化的基本思路研讨：产品工艺优化思路过程质量控制计划CP结构逻辑研讨：产品制造过程质量控制计划设计第三讲：设计开发输出标准化管理SOP标准作业指导设备一致性保全标准作业产品与工艺开发过程识别与职责分解课程输出：《产品与工艺开发程序》《项目FMEA分析与控制方案》《产品与工艺开发》实战辅导（1天）APQP三阶段关键步骤（如输入评审、可靠性研究、特殊特性识别、技术标准、工艺方案等）FMEA分析与改善（如DFMEA分析与改善计划、PFMEA分析与改善计划等）设计验证与过程控制方案（DVP验证方案、CP过程质量控制计划等）《设计验证与确认》（1天）第一讲：统计过程控制SPC统计技术的基本概念与应用计量与计数型数据的概率分布标准离差与正态分布原理各类管制图基本原理与使用方法短期与长期过程能力测评标准研讨：产品制造SPC控制方法第二讲：测量系统分析MSA测量系统的五类变差测量系统偏移性测评与修正简单测量系统重复再现性测评与修正复杂测量系统变差GR&R综合分析第三讲：生产件批准PPAPPPAP的应用场景与等级划分产品设计确认的方法：全尺寸测评与产品认证过程设计确认的方法：一致性质量能力及其能力传递研讨：产品极限安全性能测评方法研讨：产品一致性质量能力测评方法研讨：产品偏差发散控制能力测评方法《过程质量控制》（1天）第一讲：快速反应现场质量控制流程二、九宫格式快速反应现场质量控制流程用新冠肺炎疫情危机应急预案套用快速反应流程质量问题快速处置的九宫格方法质量问题处置的三大措施：措施一：甄别隔离→措施二：遏制恶化→措施三：挽回影响质量问题处置的三大对象：对象一：现场问题→对象二：过去问题→对象三：未来问题案例：某企业漏油质量问题QRQC处置全过程课堂实战：学员根据典型质量问题梳理快速反应实施流程，老师指导完善一、质量缺陷分类方法按FMEA的缺陷严重性分类标准按学员企业产品特性的缺陷严重性分类标准二、研讨：学员企业产品质量特性的量值、量具、感官判定标准三、质量缺陷判定方法研讨：学员企业产品质量判定抽样频次、抽样方法与样本容量四、第一责任：自检岗→关键责任：→互检岗→重要责任：专检岗研讨：学员企业典型质量缺陷检测责任岗分解五、质量缺陷追溯的三种行动方法 立即追溯的适用范围再次追溯的适用范围六、质量缺陷临时防范措施第一措施：问题上报→第二措施：更换标准→第三措施：加严检测质量风险的定义风险分析的三要素第一风险：严重度→第二风险：频度→第三风险：探测度风险度的综合评估方法：RPN课堂实战：学员根据典型质量问题设计《现场质量第一反应计划》，老师指导完善质量问题三种表现形式源头性原因→持续发生型问题变化性原因→时有时无型问题 量问题快速定向方法一：分层法案例：某企业产品脏污问题分层研讨：学员企业典型质量缺陷快速定向分析案例：用打靶体会资源性与管理性问题差异质量问题快速定向方法三：PM分析法案例：某企业设备故障PM分析质量问题快速定向方法四：丰田5why法案例：某企业设备停机5Why定位问题原因快速定向总结案例：一次失火案分析问题原因快速定向课堂实战：学员根据快速定向方法重新描述问题，并分析原因可能方向；与老师交流澄清思路一、质量缺陷的影响范围对现在的影响：在制品与相似品对过去的影响：已使用与已发运 二、对现在缺陷的处置措施让步接收→分选使用→返工修复→改制它用→授权报废让步接收与分选使用的适用条件判断返工修复或改制它用的适用条件判断三、申请让步→申请降级→现场分选→隔离更换四、不良质量成本的统计要求不良质量损失放大的规律直接损失归集的要求间接损失归集的要求五、第一反应计划的调整顺序课堂实战：学员根据典型质量问题提出一次性全面补救措施，交老师审核修正《过程质量控制方法》实战辅导（1天）APQP后阶段关键步骤（如试生产方法、物流与储运标准、售后服务方案等）过程能力测评与统计过程控制（如管制图应用、PPK与CPK评价\测量系统可靠性评价）PPAP批准（供方PPAP批准、PPAP验证标准与客户提交）QRQC现场快速反应质量控制流程，即《不合格品控制程序》产品与产品过程质量控制计划《问题分析改善》（1天）第一讲：锁定方向找原因如何选用正确的方法查找原因？一、因果关系演绎的原因查找方法演绎三段：大前提小前提结论PM物理分析法：工程技术问题大前提分析科学管理与组织行为原理：管理问题前提分析二、因果关系演绎常用工具：QC关联图关联图的绘制步骤与要求关联图与系统图结合使用技巧三、独立穷尽归纳的原因查找方法MECE麦肯锡独立穷尽原则独立穷尽原因细分的三种方法：二分法、过程法、要素法制造类问题分类要素:4M1E管理类问题分类要素：5W+PDCA四、因果关系演绎常用工具：QC因果图、系统图与思维导图因果图的绘制技巧与要求系统图的绘制技巧与要求系统图与矩阵法结合使用技巧思维导图的四步绘制过程第二讲：从主观到客观定真因如何选用正确的工具确认原因？一、要因筛选方法：KANO模型创新运用原因对结果干扰值与保障值得测评方法可能原因的四象限分类：关键/重要/异常/无关二、单一原因结果间关联性判定：QC散布图散布图的绘制步骤与要求散布关系判定方法一：图形对比法散布关系判定方法二：中值检测法散布关系判定方法三：相关系数与回归分析法三、多项独立原因结果间关联性判定：DOE正交试验法正交表的数学意义：均衡分散+整齐可比案例：从制作牛排看三因子二水平无交互正交表分析极差效应对比分析方法多种水平工艺参数混合型正交试验方法交付作用因子正交试验与方差效应分析方法第三讲：按风险顺序找措施如何正确设计高质量的改善措施？一、问题风险分析的完善问题可控性的五大评价等级：可防、可控、可见、可救、失控的问题风险评价的三大要素：RPN=严重性´发生率´可控性问题风险改善的三大方向：第一方向：降低问题严重性第二方向：追求零缺陷第三方向：高效低成本探测二、问题严重性改善方向：运用TRIZ理论技术创新TRIZ发明问题解决原理构成技术八大进化方向技术系统的矛盾冲突定义方法案例：39项工程参数的矛盾矩阵运用TRIZ发明原理启发技术系统矛盾解决方向案例：40项发明原理介绍三、问题发生率改善方向：放错与防呆法运用防错的价值与原理防错的原理与手段案例：防错的10个基本原理与具体运用防错的实施步骤与要点《问题分析改善》实战辅导（1天）完成《问题改善8D报告》输出

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