课程背景：
新经济时代，变化是唯一不变的，变化的不仅仅是外部环境，还有员工的内心，在信息冲击，生活压力，高速迭代的时代背景下，大家都希望找到一份通过自己努力获取更好回报的工作，而员工内心现状让HR们在制定激励方案时越来越棘手：
老板要求成本可控，花的每一分钱都要有价值；管理者要求薪酬刺激，能够调动每一位员工拼搏完成业绩；员工要求薪酬清晰公平，取得的业绩能实实在在变成口袋里的现金，激励更要顺人性，激活人心，能够取得自我成长发展和他人认可。
因此，薪酬管理的要解决的问题是如何将有限的薪酬资源动态差异化地投入被激励对象，从薪动到心动。本课程从变化中寻找确定规律，在不确定中寻求确定的模式，实现对团队动态的激励，最大化激发人力资源效能，从而提高人力资本的人效产出。
课程收益：
理解并剖析企业薪酬体系设计商业模式与文化背景；
掌握并熟练运用企业战略与薪酬策略匹配分析步骤；
掌握企业薪酬内部公平的岗位评价归级列等的流程；
掌握企业薪酬外部竞争的薪酬调查方法与操作技巧；
掌握薪酬长期与短期激励模式与薪酬固浮比的设计；
掌握绩效激励的动态个人提成与团队提成设计机制；
掌握薪酬精准激励的人才盘点与九宫格靶向激励；
掌握人效激励队伍与职能匹配实现人效精准管控；
掌握薪酬制度设计的标准落地规范化数字化趋势；
掌握企业文化激励从薪动到心动构建流程与趋势；
课程工具：
工具１：企业商业模式分析表
工具２：企业文化类型测试表
工具３：薪酬固浮比选择矩阵
工具4：企业关键岗位确定方法
工具5：要素评分法评价工具表
工具6：薪酬H3岗位评价表
工具7：企业薪酬调查分析表
工具8：激励基数设计三大方法
工具9：识才提效项目操作流程
工具10：薪酬变革设计项目流程
课程产出：
完成企业薪酬商业模式匹配与文化类型测试
完成样本岗位岗位评价与归级列等实操演练
完成一次企业薪酬调查分析互动。
完成一次人才盘点与人才学习地图设计方案
完成某个项目（团队）的薪酬变革设计方案
课程对象：企业经营管理者、高级经理人，企业创业者、人力资源管理者。
课程时长：3天，6小时/天。
课程特色：全面掌握实战性薪酬解码设计全流程。
导入案例：一辆奔驰车奖励引发的思考！
课程大纲
第一章 商业模式与文化土壤
一、 定模式：商业模式分析
1、B2C（Business to Consumer，企业对消费者）模式；
2、B2B（Business to Business，企业对企业）模式；
3、C2C（Consumer to Consumer，消费者对消费者）模式；
4、O2O（Online to Offline，线上到线下）模式；
5、平台模式：通过建立平台，将供应商和消费者进行撮合，促成交易的实现。
6、开放式创新模式：基于共享和合作的理念，与外部的创新和合作伙伴进行合作，以推动创新和新产品的开发。
7、免费模式：产品或服务可以免费提供给客户，但企业通过其他渠道获得收入。
预订模式：企业接受客户的预订付款，并在后续提供产品或服务。
8、创新孵化器模式：企业或组织提供扶持和支持创业者或初创企业的服务和资源。
9、数据驱动模式：企业通过收集和分析大量数据来指导业务决策和战略发展。
二、分行业：企业行业特点
１、产品型
２、供应链
３、平台型
４、生态型
三、知发展：企业发展阶段
１、初创期
２、成长期
３、成熟期
４、变革期
四、划区域：企业区域特征
１、一线城市
２、二线城市
３、三线以下
４、乡镇地区
五、测文化：文化土壤测试
１、家族型企业文化
２、市场型企业文化
３、创新型企业文化
４、事业型企业文化
工具１：企业商业模式分析表
工具２：企业文化类型测试表
第二章 企业战略与薪酬策略匹配（３＋２模式）
案例：从源程序到元策略思维逻辑。
一、定战略：人力资源战略三类方向
1、激励型人力资源战略：重视人力资源资本化率。
2、赋能型人力资源战略：重视人才能力密度；
案例：机构与播主之间千年难题？董宇辉与东方甄选之间谁更离不开谁！
3、混合型人力资源战略，两者并重。
二、战略对薪酬元策略的适配度
1、低配低成本战略：核心人才仓是成熟人才的激励战略；
2、适配差异化战略：核心人才仓是高潜人才的赋能战略；
3、适配的特例情况；双核心人才仓，把高潜人才培养成成熟人才，激励与赋能交替出现。
三、薪酬策略设计四要素
１、薪酬目的策略
２、薪酬水平策略
３、薪酬结构策略
４、薪酬奖金策略
四、识目的：付薪目的策略分析；
（一）付薪目的
１、激励
２、吸引
３、保留
（二）付薪四要素
１、基于岗位价值的薪酬设计
２、基于个人能力的薪酬设计
３、基于市场价值的薪酬设计
４、基于绩效贡献的薪酬设计
五、定水平：薪酬水平策略分析
（一）薪酬的四类水平
１、领先型：７５％
２、跟随型：５０％
３、滞后型：２５％
４、混合型：不同水平混用。
（二）与内部比较的薪酬水平策略
１、岗位维度上的薪酬水平策略
２、时间维度上的薪酬策略水平
案例：华为薪酬激励的３４５策略。
六、定结构：薪酬结构策略分析
（一）薪酬结构外显组成策略
１、基本工资
２、员工福利
３、特殊津贴
４、短期激励
５、长期激励
（二）薪酬结构内隐结构策略（固浮比）
１、高固定：举例：８：２
２、高浮动：举例：２：８
３、调和型：举例：５：５
工具３：薪酬固浮比选择矩阵（补充工具ｐ１０４）
案例：某装饰公司薪酬固浮比设计
七、定奖金：绩效奖金策略分析
案例：某制造业奖金设计的误区分析
１、个人提成制
２、团队分享制
３、目标奖金制
八、选策略：薪酬策略运用逻辑
（一）战略导向的选择逻辑
１、关键战略选择（开发、维护、研发、生产重点何在）
２、关键业务选择（销售、生产、研发、服务重点何在）
３、关键岗位选择（那些岗位对绩效价值大，薪酬级别、固浮比怎么设计）
（二）企业特征的选择逻辑
１、企业发展阶段对薪酬策略选择逻辑
２、企业文化管理对薪酬策略选择逻辑
（三）岗位特征导向的选择逻辑
１、对组织绩效影响度
２、岗位的业绩变动性
３、岗位的业绩衡量性
４、岗位的业绩周期性
５、岗位的价值稀缺性
工具4：关键岗位确定方法：由果索因。
（二）定奖金包
１、里程碑项目奖金
２、团队交付业绩
案例：韩都衣舍小组制薪酬设计
（三）定分配系数
方式一：按照既定的贡献系数分配
１、根据角色百分比分配
２、根据角色代表的系数分配
方式二；团队负责人分配
（四）团队分享制设计技巧
１、能够基于客户／产品清晰合理地核算小组／项目所创造的价值
２、项目／小组有合适的责权
３、项目／小组机会均等，公平竞争
４、企业文化支持内部竞争／人才流动
５、有效的机制避免项目组／小组的短视和唯利是图行为
三、破温床：目标奖金制与强制分布
１、绩效得分百分比率法
２、绩效得分区间层差法
３、绩效得分变速连续法
４、强制分布确定绩效等级
四、定机制：绩效奖金策略思考路径选择
１、绩效激励方案一，内部自由接单式的个人提成制
２、绩效激励方案二：内部外包式的团队提成制
３、绩效激励方案三：编入产品运营组式的团队提成
第七章 人才发展（人才密度与人才晋升）
一、定薪档：作为标尺的人岗匹配
１、人才盘点
工具9：识才提效项目操作流程分享
第一步：组织文化识别
第二步：制定标准
第三步：设计分析
第四步：行为访谈
第五步：标准应用
第六步：关键识别测试２、人才标准：胜任力模型
案例：盘明萃赋四步构建胜任力模型
（１）述职
（２）性格测试
（３）３６０度测
３、任职资格体系流程
案例：某企业任职资格体系构建方案
４、盘点结果应用
（１）人才九宫格或人才图谱
（２）继任者计划
５、自定义刚性定档标准
６、新进员工的定薪定级
二、测总额：新薪酬体系下的人员定薪测算
１、薪酬改革：人员定薪套改设计
第一步：确定员工在人岗匹配九宫格没所处的位置
第二步：确定人员九宫格的类别和顺序
第三步：确定人员九宫格类别对应的薪档调整规则
第四步：测算员工原始薪酬在新体系下的薪档（如需要）；
第五步：通过公式计算得到员工在新体系下的薪级，薪档和薪酬数据；
２、整体套改测算分析
（１）不同群体薪酬水平变化。
（２）不同全体薪酬结构比例变化。
（３）变动幅度较大的群体特征。
三、活调薪：成长识角的动态调薪机制
（一）动态调薪的场景
工具：成长视角的动态调薪机制
（三）薪酬架构调整
１、外部薪酬水平发生较大变化
２、薪酬策略调整
（四）员工薪酬的整体调整
１、基于绩效考核结果的年度调薪
２、基于绩效和CR值的年度调薪
（五）员工薪酬的个别调整
１、员工岗位调整后调整
２、员工的特殊调薪
（六）几种调薪场景应用
１、基于绩效结果和CR值的年度调薪
２、基于绩效考核结果的年度调薪
３、岗位调整导致的调薪
（１）同序列岗位平级调整
（２）跨序列岗位平级调整
（３）晋升或者职级上升，分情况处理。
（４）降级／降职
案例：薪酬体系不够用了怎么办？
１、当员工现有薪酬高于规划薪酬时。
２、当员工现有薪酬低于规划薪酬时。
３、HR与管理者在定薪调薪中的角色与作用。
第八章 薪酬设计之人力效能提升（效能、队伍、职能）
一、定效能：人力资源效能规划
１、人效规划是什么？
（１）组织维度
（２）口径维度
２、人效规划步骤
第一步：业务分类分级
第二步：确定人效指标
第三步：确定人效目标值
第四步：向内分解人效标准
二、定队伍：人力资源队伍规划
１、数量规划：人才缺口
（１）人才需求
（２）人才存量
（３）人才自然增量
（４）人才自然减少
２、结构规划：组织构型
（１）先天不足
（２）流程断点
（３）缺失内容
（４）人岗错位
案例：能岗事匹配模型
３、素质规划：人才画像；
４、人才供给：供给计划
（１）时间维度
（２）对象维度
（３）方式维度
三、定职能：人力资源职能规划
１、人力资源职能优化僵局
（１）激活业务单元的优化动机
（２）人力资源部时候具备优化能力
２、激励型战略的人效公式：人力资源资本化率
案例：激励型人力资源战略主要自变量分析
３、赋能型战略的人效公式：人才能力密度
案例：赋能型人力资源战略主要自变量分析
四、巧管控：人力资源效能管控
１、人效包干：先放后算
２、精准核编：先算后放；
３、动态管控
案例：人与机制的先与后探讨。
第九章 薪酬设计之制度落地
一、看得清：政策透明，薪酬保密
１、程序公平VS结果公平
２、政策透明，程序公平
３、薪酬保密，减少攀比
二、算得出：校准认知，动态调整
１、岗位价值评估
２、人才盘点与胜任力评价
３、绩效考核评价体系
三、拿的到：谨慎承诺，艺术沟通
四、易应用；数字化发展趋势
１、规划化制度
２、流程化标准
３、数据化模型
４、数字化应用
工具方案10：降薪的薪酬变革项目分析
工具方案10：固定变浮动的薪酬变革项目分析
第十章 文化共赢（共情，共话、共生、共赢）
一、垫基础：四个共同体
１、国家共同体
２、事业共同体
３、情感共同体
４、利益共同体
二、讲文化：文化致胜
１、固化于制
２、内化于心
３、外化于行
４、知行合一
三、传效应：管理者效应
１、言传身教
２、身体力行
３、惩前毖后
４、治病救人
四、找感觉：六感驱动
１、薪酬安全感
２、薪酬存在感
３、薪酬参与感
４、薪酬归属感
５、薪酬成就感
６、薪酬荣耀感
五、达共赢：共生价值
１、共情
２、共景
３、共话
４、共鸣
５、共赢
案例：企业是要解决先分后干还是先干后分。
六、话趋势：薪酬激励六大新趋势
１、从提升员工“满意度”转向激发员工敬业度
２、从岗位管理转向任务和人才的管理
３、团队分享制的绩效奖金策略将成为激励新趋势
４、绩效设计的视角从压榨考核转向激发激励
５、股权激励和事业合伙人将成为核心人才的激励主旋律
６、新生代员工激励不再只是钱，需要全面激励体系，需要有温度，有感觉。
薪酬十大难点案例分析：
１、问题一：先关注人与还是机制的先与后问题？
２、问题二：先分钱后干活还是先干活后分钱的问题？
３、问题三：经营者视角下的薪酬激励对人效提升的价值？
４、问题四：HR和管理者在定薪调薪中的分工与合作？
５、问题五：新进员工与老员工薪酬不平衡的问题？
６、问题六：绩效目标设计偏低或偏高带来薪酬如何调整问题？
７、问题七：肥瘦业务提成不均带来的激励不公平问题？
８、问题八：为什么总留不住空降兵，如何激励和约束空降兵？
９、问题九：如何激发业务团队从啃老本（老客户）转向拓展新客户？？
１０、问题十：如何建立激励机制促进企业师带徒落地？
杨文浩