杨文浩：识才提效、人才致胜 ——从战略解码到赋能落地之关键人才胜任识别与梯队建构

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 人才培养

课程编号 : 25474

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适用对象

企业中、高层领导者、人力资源总监、培训部门负责人等

课程介绍

课程背景

国家十四五规划发展，对于企业而言，未来业务的快速转型发展和滞后的人才培养已经形成显著地矛盾，如何从战略的高度出发，进行科学、高效的人才培养工作，并通过系统的规划建设完善的企业人才梯队已经成为中国绝大多数成长型企业面临的普遍问题。如何进行核心人才的培养及人才梯队建设，持续地为企业带来“人才红利”？

本微咨询课程从人才梯队建设与企业发展的关系着手，提出人才梯队建设的最佳实践——基于胜任素质的人才梯队建设。帮助成长型企业建立个性化、针对性的后备人才培养发展体系，解决企业未来发展的人才储备和培养问题。通过培训为企业打造一批熟悉人才梯队，树立人才是企业未来发展第一战略资源的思维，建立重视人才、是别人才、培养人才、用好人才的意识。

课程收益

针对企业成长阶段人力资源现状分析与需求预测，掌握制定人才需求计划方法；
掌握多种有效的员工素质评估方法，辅导学员建立企业人才库
学习团队发展模式设计，协助学员建立人才发展通道，制定适合本企业的员工培养与发展计划
获得如何培养强有力的人才梯队，支撑组织的快速发展的管理理念
掌握如何建立以胜任素质为核心，以机制和流程为保障的企业人才团队梯队建设系统。
掌握人才盘点、识别胜任力的盘明萃赋建构四字真言。

培训对象

企业中、高层领导者、人力资源总监、培训部门负责人等

授课方式

课程讲授、案例分析、实操萃取、工具演练；

课程时间

课程6小时/天。

课程大纲

导论：21世纪中高层领导最重要的技能——识才提效

一、为什么需要建设关键人才梯队

二、企业核心竞争力与人才队伍

三、解决企业人才需求重要举措——人才识别

四、企业战略与人才梯队建设的关系

企业人才盘点识别工作流程与工作职责
案例赏析1：著名企业的识才提效-人才梯队建设案例

第一部分企业人才梯队规划-一盘

一、人才梯队体系设计——企业核心五类人才梯队建设

1、关键岗位人才梯队建设（基于岗位）
2、关键人才后备梯队建设（基于人才）
3、管理岗位人才梯队建设（基于岗位）
4、技能类人才梯队建设（基于专业）
5、通道层级人才梯队建设（基于层级）
6、设计人才梯队种类的原则和方法

二、继任人才必备的四个标准

1、继任人才核心要素之一：关键特质
2、继任人才核心要素之二：领导力/胜任力
3、继任人才核心要素之三：任职资格要求
4、继任人才核心要素之四：以往工作绩效

互动分析：企业人才职业发展通道现状与误区。（10分钟）

第二部分构建关键人才梯队的岗位人才标准 -二明

一、关键人才梯队岗位标准的内容：

基本条件、岗位经历与经验、胜任力、绩效标准、职业规范等

二、构建胜任素质模型指导方针与关键环节

1、不同发展阶段的企业如何选择核心胜任力

2、不同战略背景的企业如何选择核心胜任力

三、胜任力模型构建的五个步骤

1、定义绩效标准

2、确定效标样本

3、获取胜任数据

互动2：行为事件访谈法——4D-STAR访谈八阶段技术演练（15分钟）
工具：编码字典应用
方法：德尔菲法应用
表单：访谈表单应用

建立胜任模型

互动3：胜任力素质结构表填写练习。（20分钟）
方法：团队共创
萃取：等级划分

5、验证胜任模型

模型再造
培训验证
评估分析

分享：掌握企业人才企业胜任力识别构建五步法。

第三部分关键人才梯队评估与甄选三萃

一、根据关键岗位的素质要求（知识、技能、行为），开发测评工具

1、胜任力测评方法：BEI结构化面谈、360度测评、标准化在线测评、评价中心

2、四类素质测评：专业知识与技能/管理与人际技能/心理胜任素质/职业操守素质

3、关键岗位的候选继任人与现职岗位人才测评的差异

4、不同关键岗位的测评方法及工具匹配

案例：识才提效-----素质测评工具分享

二、关键岗位候选继任人评估与选拔

1、对岗位角色的认知和理解

2、继任岗位的意愿和兴趣测评

3、敬业度测评

4、候选继任人胜任素质测评

5、绩效评价

三、根据盘点结果建立关键储备人才库

1、九宫格与关键储备人才盘点

2、关键储备人才库的建立

3、关键储备人才动态盘点

演练：企业人才结构分析与梯队模型

四、九宫格与人才胜任力应用技巧

1、企业四大类人才分流

人力资本

人力价值

人力成本

人力资源

九宫人才流动图分析

1号人力成本解聘预警分析
2-3号人才资源培养分析
6号人力资源用工技巧
4号人才流动和轮岗技巧
5-7-8人力资本的分析
9号人力价值流失预警

三类人才池应用

储备人才库
潜质人才库
适配人才库

互动4：企业人才胜构分析与培训、晋升、甄选、激励等应用技巧。（10分钟）

第四部分构建关键人才梯队培养机制-四赋

一、设计人才梯队的发展模式

1、人才梯队培训项目设计

2、开发梯队岗位认证课程体系

3、内部导师培养与外部导师开发

二、制定符合梯队人才发展的多样化培训策略
1、课堂培训
2、工作体验
3、教练辅导
4、自我提升
5、复盘与反思（从失败中学习）

演练：人才培养方法导师制应用
演练：人才培养方法读书会应用
演练：人才培养方法轮岗法应用

三、人才梯队培养类型与优缺点

1、问题解决型团队

2、自我管理型团队

3、跨部门型团队

4、学习型团队

5、虚拟团队

分享：关键人才学习地图建构

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• 杨文浩：盘明萃赋识才提效 ——关键岗位人才胜任能力标准构建: 课程背景：激发人才创新活力贯彻尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造方针，深化人才发展体制机制改革，全方位培养、引进、用好人才，充分发挥人才第一资源的作用。——十四五政府规划报告培养造就高水平人才队伍遵循人才成长规律和科研活动规律，培养造就更多国际一流的战略科技人才、科技领军人才和创新团队，培养具有国际竞争力的青年科技人才后备军，注重依托重大科技任务和重大创新基地培养发现人才，支持设立博士后创新岗位。加强创新型、应用型、技能型人才培养，实施知识更新工程、技能提升行动，壮大高水平工程师和高技能人才队伍。 ——十四五政府规划报告激励人才更好发挥作用完善人才评价和激励机制，健全以创新能力、质量、实效、贡献为导向的科技人才评价体系，构建充分体现知识、技术等创新要素价值的收益分配机制。——十四五政府规划报告2023年是十四五规划第三年，企业在内部改革深化和外部不确定性增加的大环境下，十四五人力资源发展规划除了紧扣在管资本导向下深化分类改革的整体脉络外，更应该有基于人力资源管理特性及整体人力资源管理发展态势的深层战略认知和前瞻性战略预判，以实现十四五期间人力资源对整体战略的支撑，并将人力资源的基础资源型优势在数字化运营和强组织态势下进一步转变成结构上的组织性优势和结果上的效能性优势。当下，数字化协同共生时代，传统的组织人才管理方式将变成企业效能提升的桎梏，过去成功的管理经验将变成死亡的加速器，强个体的的崛起，资源有限，欲望无穷，他们要体验一段愉快的职业生涯，更加看重人生中自我价值获得感，一切的一切变化，管控无力，都需要新的人才管理思维，管理者要读懂这个时代，读懂这个时代企业组织，读懂这个时代的下属，构建数字化协同组织，让组织人才管理走向人力资本微粒化，用数据化协同人才管理，重构人才数字化微粒，从而实现组织人才可视化，进而人才可优化，形成升维重构人才团队的协同组织。本课程从关键人才胜任标准建设出发，提出人才胜任标准构建的最简捷路径、最佳实践工具——基于胜任能力标准萃取构建模型。帮助企业建立个性化、针对性的人才培养发展体系，解决企业未来发展的人才标准和培养问题。通过培训为企业打造一批卓越关键人才，树立人才是企业未来发展第一战略资源的思维，建立重视人才、培养人才、用好人才的意识。让企业从人力资源数量经营到人力资本增量价值重构的一个转换。帮助企业梳理人力资源存量，完成人力资本盘点，重构人力资本优势，发挥人力资本效能。课程价值：价值1：实现系统盘点目标关键岗位胜任能力素质标准；价值2：掌握目标关键岗位人才胜任标准构建六步程序；价值3：构建目标关键岗位人才胜任标准分析结构模型；价值4：掌握目标关键岗位人才赋能培养学习地图路径。实施对象：中高层管理者，人力资源管理者。授课方式课程讲授、案例分析、实操萃取、工具演练；课程时间标准方法课程 2天，6小时/天。实操产出课程4天，6小时/天。课程大纲导论：21世纪中高层领导最重要的技能——识才提效一、为什么需要建设关键人才梯队二、企业核心竞争力与人才队伍三、解决企业人才需求重要举措——人才识别四、企业战略与人才梯队建设的关系企业人才盘点识别工作流程与工作职责案例赏析1：中国银行识才提效-人才梯队建设案例第一部分企业人才梯队规划-一盘一、人才梯队体系设计——企业核心五类人才梯队建设1、关键岗位人才梯队建设（基于岗位）2、关键人才后备梯队建设（基于人才）3、管理岗位人才梯队建设（基于岗位）4、技能类人才梯队建设（基于专业）5、通道层级人才梯队建设（基于层级）6、设计人才梯队种类的原则和方法二、关键人才必备的四个标准1、关键人才核心要素之一：关键特质2、关键人才核心要素之二：领导力/胜任力3、关键人才核心要素之三：任职资格要求4、关键人才核心要素之四：以往工作绩效互动分析：企业人才职业发展通道现状与误区。（30分钟）第二部分构建关键人才梯队的岗位人才标准 -二萃一、关键人才梯队岗位标准的内容：基本条件、岗位经历与经验、胜任力、绩效标准、职业规范等二、构建胜任素质模型指导方针与关键环节1、不同发展阶段的企业如何选择核心胜任力2、不同战略背景的企业如何选择核心胜任力三、胜任力模型构建的五个步骤1、定义绩效标准2、确定效标样本3、获取胜任数据互动2：行为事件访谈法——4D-STAR访谈八阶段技术演练（50分钟）工具：编码字典应用方法：德尔菲法应用表单：访谈表单应用建立胜任模型互动3：胜任力素质结构表填写练习。（50分钟）方法：团队共创萃取：等级划分5、验证胜任模型模型再造培训验证评估分析分享：浦发银行识才提效人才胜任力识别构建步骤。第三部分关键人才梯队评估与甄选三明一、根据关键岗位的素质要求（知识、技能、行为），开发测评工具1、胜任力测评方法：BEI结构化面谈、360度测评、标准化在线测评、评价中心2、四类素质测评：专业知识与技能/管理与人际技能/心理胜任素质/职业操守素质3、关键岗位的候选继任人与现职岗位人才测评的差异4、不同关键岗位的测评方法及工具匹配案例：识才提效-----素质测评工具分享50分钟。二、关键岗位候选继任人评估与选拔1、对岗位角色的认知和理解2、继任岗位的意愿和兴趣测评3、敬业度测评4、候选继任人胜任素质测评5、绩效评价三、根据盘点结果建立关键储备人才库1、九宫格与关键储备人才盘点2、关键储备人才库的建立3、关键储备人才动态盘点演练：企业人才结构分析与梯队模型四、九宫格与人才胜任力应用技巧1、企业四大类人才分流标准人力价值人力成本人力资源九宫人才流动图分析1号人力成本解聘预警分析2-3号人才资源培养分析6号人力资源用工技巧4号人才流动和轮岗技巧5-7-8人力资本的分析9号人力价值流失预警三类人才池应用储备人才库潜质人才库适配人才库互动4：人才胜构分析与培训、晋升、甄选、激励等应用技巧。（30分钟）第四部分构建关键人才梯队培养机制-四赋一、设计人才梯队的发展模式1、人才梯队培训项目设计2、开发梯队岗位认证课程体系3、内部导师培养与外部导师开发演练：人才培养方法导师制应用演练：人才培养方法读书会应用演练：人才培养方法轮岗法应用三、人才梯队培养类型与优缺点1、问题解决型团队2、自我管理型团队3、跨部门型团队4、学习型团队5、虚拟团队分享：某国有银行关键人才学习地图建构路径 30分钟

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