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杨文浩:步步为赢-劳动用工风险防范全解析

杨文浩老师杨文浩 注册讲师 79查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 劳动合同

课程编号 : 25479

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适用对象

企业老板/法人 企业中高层管理者 人力资源管理者 劳动关系管理者 直线部门管理者

课程介绍

课程背景:

  近些年来,国家陆续颁布了《劳动法》、《劳动合同法》、《劳动争议调解仲裁法》、《最高人民法院劳动争议司法解释一》、《女职工特别保护规定》、《带薪年休假条例》、《劳动保障监察条例》、《社会保险法》、《工伤保险条例》、《劳务派遣暂行规定》、《仲裁法》等一系列的法律法规,各省市也相应出台了配套的政策法规。我国劳动用工法律体系越来越健全,员工维权意识越来越强,随着法律法规的实施,客观上要求用人单位在劳动用工管理方面做到合法合规“精细化”,合情合理的“人性化”。

然而,在现实的劳动用工管理中,由于企业管理者自身的法律知识储备不足,加之劳动者对法律法规似懂非懂,导致一系列不必要的劳动纠分。如何能够妥善的预防及处理员工在企业生涯中可能发生的一系列劳动风险,成了每个企业和谐劳动用工的核心首要工作,本课程将从员工入职前、到岗后、离职中、后等各阶段可能发生的各种用工风险,通过案例分享,结合国家相关法律法规,给出精准的建议及操作方式,帮助企业做好用工风险的管控,达到双赢。

课程参考法规:

《劳动法》

《仲裁法》

《劳动合同法》

《社会保险法》

《工伤保险条例》

《带薪年休假条例》

《劳动保障监察条例》

《劳务派遣暂行规定》

《劳动争议调解仲裁法》

《女职工特别保护规定》

《最高人民法院劳动争议司法解释一至三》

民法典……

课程收益:

  • 掌握劳动合同签订及解除的技巧;
  • 掌握企业规章制度制定合法流程;
  • 掌握假期存在的风险并给出建议;
  • 掌握三期用工的风险并给出建议;
  • 掌握辞退违纪员工方式及其技巧;
  • 掌握离职谈判技巧降低离职成本;
  • 规避招聘入职各风险减少纠分;
  • 帮助企业管理者有效解决社保劳动争议。
  • 掌握薪资支付中存在的风险及预防方法;
  • 掌握各类加班中存在的风险及预防方法;
  • 掌握调岗调薪中存在的风险及预防方法。

课程对象

  • 企业老板/法人
  • 企业中高层管理者
  • 人力资源管理者
  • 劳动关系管理者
  • 直线部门管理者

时间安排:

2-3天,6小时/天

课程形式:

法规讲解15%、案例分享60%、现场讨论25%

课程大纲

  1. 入职篇-试用期用工风险防与控(5个典型案例)

一、规避招聘中的“陷阱”

1、避免就业歧视

2、抵御就业欺诈

3、把好入职体检关

4、避免连带赔偿责任

案例1:某企业因招聘新员工发生的纠分

二、依法订立劳动合同

  1. 劳动合同的三种形式
  2. 劳动合同的必备内容
  3. 劳动合同的约定期限
  4. 劳动合同无效的处理

案例2:新员工入职拒签劳动合同引发引分

三、如何约定试用期

1、约定试用期的方式

2、试用期条款的内容

3、约定试用期的期限

4、违法约定试用期的法律后果

案例3:某公司以试用期达不到录用标准为由终止某员工,员工拒绝,并提起仲裁,公司败诉。

四、试用期的管理误区

1、只约定试用期不约定合同期限

2、双方同意是可可延长试用期的

3、试用期可以随意解除劳动合同

4、试用期内可以不用缴纳社保

5、离职返岗后可再次约定试用期

案例 4:延长试用期的纠分

案例5:员工再次入职约定试用期的纠分

第二部分-劳动合同的处理技巧(10个典型案例)

一、劳动合同的法律条款

1、劳动合同的订立

2、劳动合同的解除和终止

3、用人单位裁员接触劳动合同的操作实务操作

4、无固定期限劳动合同不是”铁饭碗“

案例1:员工学历虚假,但工作能力强,且入职已2年多,公司还能解雇吗?

案例2:员工在外赌搏被拘留,公司以犯罪与其解除劳动合同。

案例3:员工拒绝在朋友圈转发工作信息构成违纪吗?

二、合同到期后的法律风险防范

  1. 第一次固定合同到期
  2. 第二次固定合同到期

案例4:合同到期申请仲裁案

案例5:员工第二次固定期限到后,公司不予以签约引发仲裁案

三、 劳动合同的订立

1、入职多久需签订劳动合同

2、劳动合同的类型有哪些

3、哪些情况可以订立无固定期限劳动合同

4、劳动合同应具备的条款有哪些

5、关于试用期的规定

6、关于服务期的规定

7、关于保密及竞业的规定

8、劳动合同的无效处理

案例6:员工学历虚假,但工作能力强,且入职已2年多,企业还能解雇吗?

二、劳动合同的变更、解除和终止

1、劳动合同的变更的情形

2、劳动合同的解除和终止

  • 劳动者可解除劳动合同的13种情形
  • 用人单位可解除劳动合同的14种情形

劳动者需要向用人单位支付违约金的5种情形

三、经济补偿金 – 不可逃避的法定责任

1、支付经济补尝金的情形

2、经济补偿金的计算标准

3、经济补偿金的热点、难点

案例 7:违规解除员工合同补偿金如何计算?

四:赔偿金与违约金区别

1、用人单位应向员工支付赔偿金的情形

2、用人单位可要求员工承担赔偿责任的情形

3、违约金 – 想说爱你不容易

4、经济补尝金、赔偿金、违约金之比较

案例解析:补尝金、赔偿金、违约金的典型案例

案例8:员工在没有过错的情况下,公司强行与其解除劳动合同。

案例9:员工违反竞业限制,公司要求支付违约金。

案例10:员工工作业绩低下,公司为其重新安排新岗位,仍然业绩低下,公司与其解除劳动合。

第三部分  五险一金用工风险管控(6个典型案例)

一、社保常见的问题解析
1、用人单位不足额缴纳社会保险如何处理?
2、员工不愿意买社保或员工自愿降低投保基数,并与单位签有协议的情况下,该协议是否有效?
3、试用期间,是否必须缴纳社会保险?
4、领取失业保险金的前提条件有哪些?怎样理解“非因本人意愿中断就业的”?

5、哪些工伤待遇由企业支付?哪些工伤待遇由经办机构支付?
6、工伤职工超过规定医疗期如何处理? 
7、单位能用商业保险赔偿职工工伤待遇吗? 

案例1:员工自愿放弃社保,主动填写放弃申请,事后主张经济补偿法院是否支持?

案例2:第三方代缴社保,发生工作事故后是否可认定为工伤,法院如何判?

案例3:员工自愿放弃住房公积金,离职时领了补偿,还能告公司补缴公积金吗?

二、工伤保险法律法规解析

1、工伤的认定的7种情形

2、视同工伤的3种情形

3、工伤的鉴定及申请程序

4、工伤期间的工资待遇

5、工伤一至十级伤残的赔偿标准

6、因工死亡的赔偿标准

案例4:醉酒坐车发生事故是否可认定为工伤

案例5:上班请假吃午餐发生工作事故,能否认定为工伤?

案例6:陪客户用餐酒后猝死算不算工伤?

第四部分 制度及假期篇(5个典型案例)

一、企业规章制度实操的6个误区

1、企业可以单方面制定规章制度

2、规章制定只要经过民主制定就行

3、可以通过规章制度变更劳动合同

4、规章制度中约定服务期及违约金

5、劳动合约定必须要遵守规章制度

6、发生争议时,优先使用规章制度

案例1:因规章制度流程不合理引发的纠分;

案例2:因规章制度内容不合理引发的纠分。

二、企业规章制度制定的流程及合法操作技巧

1、规章制度制度流程图

2、民主讨论4步法

3、合法公示5方法

案例 3:某公司规章制订详解及配套工具分享

三、病假的处理方法及操作技巧

1、患病或非因工负伤医疗期的法律规定

2、患病或非因工负伤实战技巧

案例4:男子患绝症遭单位解聘 法院判恢复劳动合同关系

四、带薪年休假处理方法及操作技巧

1、员工自愿放弃年休假,企业如何操作才能杜绝风险?

2、没有安排员工休年假,应当承担什么法律风险?

3、没有安排员工休年假,是否可以发放加班费?

4、年休假的计算方式是怎样的,企业操作合法吗?

案例5:带薪年假权利的享受资格

第五部分 离职及调动风险管控(5个典型案例)

一、辞退违纪员工的五类方法

1、监控录相

2、现场摄像

3、机关公文

4、证人证言

5、询问笔录

案例1:旷工2次被解雇是否合法

案例2:三期女职工协商离职

案例3:离职原因空缺纠分

案例4:个人辞职引发的劳动纠分

二、企业调动、转岗的几种情况

1、工作地点发生变动

2、工作岗位发生变动

案例5:工作地点发生变动引发的纠分

  1. 其他方面(16个情景分析)

思考,以下情况该如何解决

  1. 员工无故找理由不上岗,怎么解决?
  2. 员工主动提出要调岗,怎么处理?
  3. 员工以身体疾病为由主动提出解除劳动合同,要求公司支付经济补偿金,是否该支持,如何操作才能降低风险?
  4. 员工口头请假的行为如何杜绝?
  5. 如何与员工进行离职前的沟通?
  6. 解除劳动合同时,企业如何取证?

7、什么情况下可以终止合同?

8、劳动合同到期,员工不愿意续订,企业如何终止避免风险?

9、劳动合同到期,但员工不同意终止,企业如何操作?

10、劳动合同到期,未提前30天通知员工终止是否需支付代通知金?

11、什么情况下终止劳动合同要支付经济补偿金?

12、劳动者开始依法享受基本养老保险待遇终止合同是否需支付经济补偿金?

13、劳动合同到期时,员工怀孕了,能否终止?实操注意要点;

14、员工拒签劳动合同,企业能否终止劳动关系?如何操作?

15、员工临近合同期满身体发生重大疾病如何处理?能否终止合同?

16、员工劳动合同期未满,医疗期已届满,劳动合同能否终止?

17、民法典中有关劳动关系风险点

……企业也可以补充现象问题。

 

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• 杨文浩:管理者必备的绩效领导力
【课程背景】在新经济时代,绩效管理过往的经验惯性都将会成为组织成长推进的阻碍!!!绩效管理,亘古不变的话题,绩效改善,提升人效成为迫在眉睫的问题。企业在战略目标解码为员工每天的工作成果中遇到了如下桎梏:如何高瞻远瞩规划战略目标?如何运筹帷幄设计目标分解?如何循序渐进解码工作计划?如何极简精准设定绩效指标?如何赋能增效激励团队效能?如何凝心聚力激活团队心态?中国式新时代,组织绩效管理必须重新建构,刚柔并济重启组织绩效管理系统,绩效管理者必须重新定位绩效管理并顺应时代发展趋势,向组织绩效管理要效益增长。让组织管理回归绩效,让绩效实现极简,让极简成就卓越。本版权课程极简绩效通过道、法、术、势四大刚柔并济的体系解码绩效管理。解密组织绩效源动力,实现绩效目标的梦想链接梦想!激活组织员工内驱力,实现绩效执行的变被动为主动!重构行动计划组织力,实现绩效计划的变要求为需求!驱动组织绩效变革力,实现绩效辅导的变奖惩为赋能!极简绩效将刚性工具与柔性思维结合,将组织管控与团队激活结合,驱动团队实现绩效目标,提升企业组织人效。实现组织管理回归绩效,让团队绩效成就双赢幸福,让双赢幸福赋能全体员工。【学习对象】1.工作经历:3年以上工作经验的管理者。2.岗位/专业:管理者、企业HR、企业创始人/老板 。3.企业/行业:国企、央企、事业单位、民营企业。【企业收益】1. 重塑员工绩效新认知 帮助迭代企业员工被动接受绩效的旧模式。2. 植入刚柔双线新模式 新模式助管理者减少绩效实施的员工阻力。3. 激发上下同欲新动力 聚合绩效管理中各层级员工的执行内驱力。4. 构建双赢绩效新文化 建立积极主动达成企业目标的绩效新文化。5. 培养出优秀绩效教练 培养赋能型绩效教练达成企业和员工双赢。【学员收益】1. 直击难点  解决学员绩效难落地的具体困难,提供解决方案。2. 所学即用  破局绩效管理中阻力和意愿问题,绩效和谐推行。3. 馅大料足 为学员提供简便、易操作、聚焦问题的实效工具。4. 组队模拟  拟真项目案例,课中就能完成绩效关键节点设计。5. 能力升维  修炼刚柔并济的绩效管理艺术,达成能力的质变。【课程亮点】理论创新:独创中西合璧的“刚柔并济”绩效管理方法结构化强:10个阶梯,环环相扣,道法术势,工具落地针对性强:深入分析绩效管理的根源“痛点”操作性强:让绩效不再复杂,化繁为简,轻松掌握实战性强:听的懂、拿得走、用得上、有实效【极简区分度】极简绩效是一个从目标到绩效解码体系,传统绩效是一个考核方法;极简绩效是一个独创的刚柔并济的体系,传统绩效是一个指标设计;极简绩效是一个极简的道法术势的落地,传统绩效是一个考核办法;极简绩效是一个被动到主动的化繁为简,传统绩效是一个复杂被动;极简绩效是一个执行到自行的环环紧扣,传统绩效是一个刚性执行;极简绩效是一个奖惩到赋能的团队驱动,传统绩效是一个优劣奖惩;极简绩效是一个以终为始梦想价值链接,传统绩效是一个目标要求。【课程时间】线下授课3天 18小时版【课程大纲】第一章: 刚柔源起之道——定位:梦想链接梦想一、源起极简——化繁为简绩效新法绩效管理现状诊断绩效管理六大问题诊断方法工具:表1-绩效管理现状诊断表实战演练:根据模拟或真实企业场景对绩效管理现状问题诊断分析绩效管理者的认知诊断。方法工具:九宫格自画像实战演练:管理者对自我管理认知进行分析愿景梦想驱动逻辑框架绩效构建逻辑绩效三性模型二、链接梦想——企业员工梦想互链1、目标管理实质;2、目标管理桎梏3、梦想链接图解方法工具:表2-一张白纸定梦想实战演练: 练习制定目标与愿景的链接方法三、绘制蓝图——找到绩效内核动力案例解析:管理模式是如何进化的?1、绩效考核与绩效管理关系2、企业四维平衡模型3、企业四维平衡模型数据来源方法工具:表3-企业四维平衡模型表实战演练:掌握战略与目标价值的梳理方法。第二章:柔性绩效之法——设计:变被动为主动案例解析:为何绩效结果最终失败了?一、探寻路径——制定科学实现方略1、绩效行为准备度分析方法工具:表4-PDCASWOT分析表实战演练:根据模拟或真实企业场景对绩效行为准度度进行分析。2、绩效管理方法选择方法工具:表5-绩效管理方法选择工具表实战演练:根据模拟或真实企业场景进行绩效管理方法的选择。二、明确职责——充分挖掘实现资源案例解析:如何做好绩效的合理化分工?1、绩效领导小组职责2、人力资源职责3、直线经理职责实战演练:你是否具有多维度的绩效思维?第三章  刚行绩效之术—执行:变执行为自行一、系统行动——全面推进绩效执行案例解析:为何绩效指标能被接受?1、目标与计划的关系2、绩效行动运行体系实战演练:绩效管理执行过程中的关键方法绩效计划制订方法工具:表六-1绩效行动计划七步表实战演练:极简7个步骤完美制定绩效行动计划绩效行动计划评价方法工具:表六-2行动计划评估表实战演练:对已制定的绩效行动计划做了一个检视分析二、制定指标——精准构建核心指标案例解析:为何绩效指标有时有效,有时无效?1、绩效指标框架体系2、指标设定四法3、指标评分四法4、绩效承诺设定方法工具:表7-八步骤指标分解表实战演练:根据模拟或真实企业场景将绩效指标进行落地分解第四章 赋能绩效之势——效能:变奖惩为赋能一、绩效面谈——掌握面谈全套方法1、绩效面谈四场景2、绩效面谈七原则3、绩效面谈全流程4、绩效面谈工具方法工具:表8-绩效改进面谈表与沟通记录表5、典型问题员工处理技巧6、绩效改进面谈九步法案例解析:假如员工不接受绩效结果二、绩效激励——顺应人心奖惩得当1、绩效物质与精神激励2、四”心“激励法3、六感激励模型4、绩效考评结果的运用三、循环复盘——查漏补缺经验传承案例解析:为何要做绩效复盘?1、绩效复盘四步曲2、绩效复盘常见问题3、绩效复盘的意义4、绩效管理系统评估
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