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杨文浩: 组织设计与岗位分析工作坊

杨文浩老师杨文浩 注册讲师 109查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 岗位经验

课程编号 : 25453

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适用对象

管理人员,人力资源管理人员。

课程介绍

课程背景:

   人力资源管理是合理配置生产力、顺利进行生产经营活动的必要手段,是维护和发展生产关系的必要工具,是实现组织使命和目标、提高企业经济效益的重要保证!只有组织机构合理,岗位价值清晰,员工才能得到有效的评估和激励;组织内不同部门间的分工与协作才能保持高频率的运转;经营过程中不同层次间的信息交换才能顺利进行。

在人力资管理工作实践中,岗位分析与价值评估是对组织中各工作职位的岗位设置目的、岗位职责、岗位工作内容、工作关系、工作环境等工作特征以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行调查后并进行客观价值描述的过程。其中工作分析的结果就是编制出《岗位说明书》; 岗位分析是当前人力资源从业者最基础也是最重要的工作。是人力资源管理体系建设的基础,是人力资源管理体系建设工程的第一步。本课程从实际出发,理论联系实际,通过大量案例事件,具体岗位分析,岗位评估以寓教于乐的方式与学员进行精彩分享与呈现,使您轻松掌握和实际运用岗位分析的方式方法。

课程目标:

理解岗位分析与评估的价值与意义;

树立正确人力资源管岗位分析观念;

掌握组织结构梳理与设置技巧方法;

掌握岗位分析常用工具技巧及流程;

掌握岗位说明书编写技巧工具流程;

掌握绩效指标提取方法与操作流程;

编撰标准的岗位说明书及岗位职责。

课程时间:  共1天,6小时/天;

授课对象:管理人员,人力资源管理人员。

授课方式:讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具落地

第一部分  岗位分析的价值与编纂设计

课程大纲:

序言:人力资源管理的历史发展使命

一、不同历史阶段的人力资源管理特点

二、人力资源管理者历史发展的定位

三、战略导向的人力资源管理流程

第一讲:战略导向的组织架构设置

一、组织目标设定和组织结构设计

1、组织概述

2、组织管理概述

3、组织目标设定

4、组织目标分解

二、组织结构设计

1、组织结构的定义

2、组织结构概述

3、组织结构设计的原则

4、组织结构设计步骤

案例分析:

组织结构设计的影响因素

部门结构不同模式的选择

组织结构的单元构成——职能设计

组织结构的横向设计——部门划分

组织结构的纵向设计——层级设定

组织结构的类型选择——组织成型

传统组织结构设计模型

网络时代新型组织架构设计模型

三、组织结构的变革及优化

1、结构模式选择原因

2、银行系统组织结构变革的程序

3、部门设置整合八大原则

4、部门设置整合五个方法

第二讲:人力资源管理工作的基石——工作岗位分析

一、岗位的定义及特征

二、岗位分析概念及基本术语

三、岗位分析

1、岗位分析中的术语

2、岗位分析内容

3、岗位分析的作用

4、岗位分析的方法

观察法

问卷调查法

访谈分析法

工作日志法

四、岗位分析程序与流程

1、岗位分析程序:案例分析:※岗位分析程序

时机选择

实施步骤

工具选择

结果运用

2、岗位分析流程

1、岗位分析的流程

A、准备阶段

了解情况

设计方案

B、调查阶段

 调查研究

 详细记录

  1. 总结阶段

  深入分析

  归纳总结

3、职位分析的方法

a、访谈法

b、问卷法

c、观察法

d、测时法

e、关键事件法

3、招聘需求如何提出;职位说明书如何编制

4、如何有效进行职位分析结果-岗位设计

工具:《职位说明书》的十二项分析:

职位信息

职位关系

职位目的

岗位职责

工作权限

协作关系

关键指标

任职资格

培训需求

工作时间

工作环境

工作设备

演练:本企业目标岗位岗位说明书编写实操演练!

工具:岗位说明书模板一套

资料:岗位说明书参考资料

第二部分   岗位说明书编写技巧与辅导落地

第一讲:岗位说明书的编写技巧

一、岗位规范编写规则及纠偏技巧

  1. 岗位职责编写:动词+名词+宾语
  2. 关键考核指标:提取的八步骤分解法
  3. 职责权重的界定:德尔菲法

二、岗位说明设计编写的注意事项

1、动态适应性

2、全员参与性

3、适时修订性

演练:结合本企业岗位说明书编写情况进行全方位辅导!

第二讲:岗位说明书管理的推进技巧及流程

一、管理的技巧

1、流程再造

2、画饼理论

3、造神理论

4、团队优化

5、时间管理

二、管理的推动流程

1、解码

2、试点

3、监督

4、沟通

5、创新

6、激励

 

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课程背景: 2023年组织的“白垩纪”,人工智能,HR们将何去何从呢?2023年组织过往的成功经验惯性都将会成为死亡路径的加速器!!!2023的您,要计划,还是要进化;组织诊断需要掌握哪些知识和技能?2023的您,要控制,还是要颠覆;企业编制组织设计中能够创造哪些价值?2023的您,要封闭,还是要开放;如何助推组织设计响应市场及客户的需求?2023的您,要绩效,还是要体验;如何助推组织5G时代摸索业务方向、转型升级?2023的您,要淘汰,还是要裂变;如何支撑战略的落地,赋能组织、团队与个体?5G新时代,组织必须清空内存,重启系统,人力资源管理者必须重新定位并顺应时代发展趋势。只有组织机构合理,岗位价值清晰,员工才能得到有效的评估和激励;组织内不同部门间的分工与协作才能保持高频率的运转;经营过程中不同层次间的信息交换才能顺利进行。同时,在人力资管理工作实践中,岗位职责分析是对组织中各工作职位的岗位设置目的、岗位职责、岗位工作内容、工作关系、工作环境等工作特征以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行调查后并进行客观价值描述的过程。其中工作分析的结果就是编制出《岗位说明书》; 组织设计与岗位分析是当前人力资源从业者最基础也是最重要的工作。是人力资源管理体系建设的基础,是人力资源管理体系建设工程的第一步。本课程从实际出发,理论联系实际,通过大量案例事件,具体岗位分析,组织设计,以寓教于乐的方式与学员进行精彩分享与呈现,使您轻松掌握和实际运用组织设计与岗位分析的方式方法。课程目标:厘清新时代组织管理的痛点和误区;构建企业组织管理设计的流程体系;掌握企业的组织涉及技能与新思维理解岗位分析与评估的价值与意义;树立正确人力资源管岗位分析观念;掌握组织结构梳理与设置技巧方法;掌握岗位分析常用工具技巧及流程;掌握岗位说明书编写技巧工具流程;掌握绩效指标提取方法与操作流程;编撰标准的岗位说明书及岗位职责。课程时间: 2-3天,6小时/天;授课对象:管理人员,人力资源管理人员。授课方式:讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具落地课程大纲:序言:人力资源管理的历史发展使命一、不同历史阶段的人力资源管理特点二、人力资源管理者历史发展的定位三、战略导向的人力资源管理流程第一部分 组织诊断:诊断组织职能结构模式案例分析:组织结构发展历程图(一)组织结构1、组织结构的定义3、组织结构的原则4、组织结构的流程案例分析:1、※组织结构设计的影响因素2、※部门结构不同模式的选择※传统组织结构设计模型直线制-职能制-直线职能制、矩阵制、事业部制、企业集团。网络时代新型组织架构设计模型价值为核心的流程制、网状组织。组织涉及的六张地图分析战略地图结构地图流程地图人才地图文化地图制度地图第二部分  组织设计:组织设计策略(一)组织设计前的分析一盘二定四析法组织设计的四个基础(二)组织结构的变革及优化1、结构模式变革的原因2、组织结构变革的程序组织设计策略中的“六度”组织管理层级决定组织管理深度组织管理幅度决定组织管理宽度组织张弛有度决定组织集权程度依托行业特征决定组织管理角度横向协调规范决定组织流程速度互补匹配增值决定组织变革效度基于业务的组织流程诊断组织业务结构调查组织业务结构分析组织业务决策分析组织业务关系分析组织业务绩效分析组织结构运行分析第四讲  组织授权:授权事业部组织管控的三大方向战略管控财务管控运营管控案例:阿里/华为组织管控模式分析组织授权模式分析集权制不授权集权分权合理轻集权重分权事业群分权制(三)组织流程:无流程,不扁平流程化管理——高效基础扁平化管理——创造基础扁平化保障——充分授权组织流程化的六脉神剑管理幅度管理层级分工适度流程优化职能信息集分有度组织干预:组织发展干预策略组织发展阶段初创阶段成长阶段成熟阶段变革阶段(二)组织设计干预变化因素动态竞争迭代加速个体价值自由交易跨界融合遍地开花组合联盟无处不在商业角色进化重构(三)组织干预五大法则结构干预人文干预流程干预人效干预质量干预第五部分  岗位分析的价值与编纂设计 一、岗位的定义及特征二、岗位分析概念及基本术语三、岗位分析1、岗位分析中的术语2、岗位分析内容3、岗位分析的作用4、岗位分析的方法观察法问卷调查法访谈分析法工作日志法四、岗位分析程序与流程1、※岗位分析程序:案例分析:※岗位分析程序时机选择实施步骤工具选择结果运用2、岗位分析流程1、岗位分析的流程A、准备阶段了解情况设计方案B、调查阶段 调查研究 详细记录总结阶段  深入分析  归纳总结3、职位分析的方法a、访谈法b、问卷法c、观察法d、测时法e、关键事件法3、招聘需求如何提出;职位说明书如何编制4、如何有效进行职位分析结果-岗位设计工具:《职位说明书》的十二项分析:职位信息职位关系职位目的岗位职责工作权限协作关系关键指标任职资格培训需求工作时间工作环境工作设备演练:本企业目标岗位岗位说明书编写实操演练!工具:岗位说明书模板一套资料:岗位说明书参考资料第六部分   岗位说明书编写技巧与辅导落地 一、岗位规范编写规则及纠偏技巧岗位职责编写:动词+名词+宾语关键考核指标:提取的八步骤分解法职责权重的界定:德尔菲法二、岗位说明设计编写的注意事项1、动态适应性2、全员参与性3、适时修订性演练:结合本企业岗位说明书编写情况进行全方位辅导!三、管理的技巧1、流程再造2、画饼理论3、造神理论4、团队优化5、时间管理四、管理的推动流程1、解码2、试点3、监督4、沟通5、创新6、激励
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课程背景:   人力资源管理是合理配置生产力、顺利进行生产经营活动的必要手段,是维护和发展生产关系的必要工具,是实现组织使命和目标、提高企业经济效益的重要保证!只有组织机构合理,岗位价值清晰,员工才能得到有效的评估和激励;组织内不同部门间的分工与协作才能保持高频率的运转;经营过程中不同层次间的信息交换才能顺利进行。在人力资管理工作实践中,岗位分析与价值评估是对组织中各工作职位的岗位设置目的、岗位职责、岗位工作内容、工作关系、工作环境等工作特征以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行调查后并进行客观价值描述的过程。其中工作分析的结果就是编制出《岗位说明书》; 岗位分析是当前人力资源从业者最基础也是最重要的工作。是人力资源管理体系建设的基础,是人力资源管理体系建设工程的第一步。本课程从实际出发,理论联系实际,通过大量案例事件,具体岗位分析,岗位评估以寓教于乐的方式与学员进行精彩分享与呈现,使您轻松掌握和实际运用岗位分析的方式方法。课程目标:理解岗位分析与评估的价值与意义;树立正确人力资源管岗位分析观念;掌握组织结构梳理与设置技巧方法;掌握岗位分析常用工具技巧及流程;掌握岗位说明书编写技巧工具流程;掌握绩效指标提取方法与操作流程;编撰标准的岗位说明书及岗位职责。课程时间:  授课共12小时/天;授课对象:管理人员,人力资源管理人员。授课方式:讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具落地第一部分  岗位分析的价值与编纂设计课程大纲:序言:人力资源管理的历史发展使命一、不同历史阶段的人力资源管理特点二、人力资源管理者历史发展的定位三、战略导向的人力资源管理流程第一讲:战略导向的组织架构设置一、组织目标设定和组织结构设计1、组织概述2、组织管理概述3、组织目标设定4、组织目标分解二、组织结构设计1、组织结构的定义2、组织结构概述3、组织结构设计的原则4、组织结构设计步骤案例分析:※组织结构设计的影响因素※部门结构不同模式的选择组织结构的单元构成——职能设计组织结构的横向设计——部门划分组织结构的纵向设计——层级设定组织结构的类型选择——组织成型※传统组织结构设计模型※网络时代新型组织架构设计模型三、组织结构的变革及优化1、结构模式选择原因2、银行系统组织结构变革的程序3、部门设置整合八大原则4、部门设置整合五个方法第二讲:人力资源管理工作的基石——工作岗位分析一、岗位的定义及特征二、岗位分析概念及基本术语三、岗位分析1、岗位分析中的术语2、岗位分析内容3、岗位分析的作用4、岗位分析的方法观察法问卷调查法访谈分析法工作日志法四、岗位分析程序与流程1、※岗位分析程序:案例分析:※岗位分析程序时机选择实施步骤工具选择结果运用2、岗位分析流程1、岗位分析的流程A、准备阶段了解情况设计方案B、调查阶段 调查研究 详细记录总结阶段  深入分析  归纳总结3、职位分析的方法a、访谈法b、问卷法c、观察法d、测时法e、关键事件法3、招聘需求如何提出;职位说明书如何编制4、如何有效进行职位分析结果-岗位设计工具:《职位说明书》的十二项分析:职位信息职位关系职位目的岗位职责工作权限协作关系关键指标任职资格培训需求工作时间工作环境工作设备演练:本企业目标岗位岗位说明书编写实操演练!工具:岗位说明书模板一套资料:岗位说明书参考资料第二部分   岗位说明书编写技巧与辅导落地第一讲:岗位说明书的编写技巧一、岗位规范编写规则及纠偏技巧岗位职责编写:动词+名词+宾语关键考核指标:提取的八步骤分解法职责权重的界定:德尔菲法二、岗位说明设计编写的注意事项1、动态适应性2、全员参与性3、适时修订性演练:结合本企业岗位说明书编写情况进行全方位辅导!第二讲:岗位说明书管理的推进技巧及流程一、管理的技巧1、流程再造2、画饼理论3、造神理论4、团队优化5、时间管理二、管理的推动流程1、解码2、试点3、监督4、沟通5、创新6、激励
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课程背景:   人力资源管理是合理配置生产力、顺利进行生产经营活动的必要手段,是维护和发展生产关系的必要工具,是实现组织使命和目标、提高企业经济效益的重要保证!只有组织机构合理,岗位价值清晰,员工才能得到有效的评估和激励;组织内不同部门间的分工与协作才能保持高频率的运转;经营过程中不同层次间的信息交换才能顺利进行。在人力资管理工作实践中,岗位分析与价值评估是对组织中各工作职位的岗位设置目的、岗位职责、岗位工作内容、工作关系、工作环境等工作特征以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行调查后并进行客观价值描述的过程。其中工作分析的结果就是编制出《岗位说明书》;岗位评估的结果是进行企业薪酬设计; 岗位分析与评估是当前人力资源从业者最基础也是最重要的工作。是人力资源管理体系建设的基础,是人力资源管理体系建设工程的第一步。本课程从实际出发,理论联系实际,通过大量案例事件,具体岗位分析,岗位评估以寓教于乐的方式与学员进行精彩分享与呈现,使您轻松掌握和实际运用岗位分析预评估的方式方法。课程目标:理解岗位分析与评估的价值与意义;树立正确人力资源管岗位分析观念;掌握组织结构梳理与设置技巧方法;掌握岗位分析常用工具技巧及流程;掌握岗位说明书编写技巧工具流程;掌握绩效指标提取方法与操作流程;编撰标准的岗位职责及定编定员法。课程时间:3-4天 6小时/天授课对象: 管理人员,人力资源管理人员。授课方式:讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具课程大纲:序言:人力资源管理的历史发展使命一、不同历史阶段的人力资源管理特点二、人力资源管理者历史发展的定位三、战略导向的人力资源管理流程第一讲:战略导向的组织架构设置一、组织目标设定和组织结构设计1、组织概述2、组织管理概述3、组织目标设定4、组织目标分解二、组织结构设计1、组织结构的定义2、组织结构概述3、组织结构设计的原则4、组织结构设计步骤案例分析:组织结构设计的影响因素部门结构不同模式的选择组织结构的单元构成——职能设计组织结构的横向设计——部门划分组织结构的纵向设计——层级设定组织结构的类型选择——组织成型※传统组织结构设计模型※网络时代新型组织架构设计模型三、组织结构的变革及优化1、结构模式选择原因2、组织结构变革的程序3、部门设置整合八大原则4、部门设置整合五个方法本章节时长3小时。理解公司战略结构变革下岗位职责变化第二讲:人力资源管理工作的基石——工作岗位分析一、岗位的定义及特征二、岗位分析概念及基本术语三、岗位分析1、岗位分析中的术语2、岗位分析内容3、岗位分析的作用4、岗位分析的方法观察法问卷调查法访谈分析法工作日志法四、岗位分析程序与流程1、※岗位分析程序:案例分析:※岗位分析程序时机选择实施步骤工具选择结果运用2、岗位分析流程1、岗位分析的流程A、准备阶段了解情况设计方案B、调查阶段 调查研究 详细记录总结阶段  深入分析  归纳总结3、职位分析的方法a、访谈法b、问卷法c、观察法d、测时法e、关键事件法3、招聘需求如何提出;职位说明书如何编制4、如何有效进行职位分析结果-岗位设计工具:《职位说明书》的十二项分析:职位信息职位关系职位目的岗位职责工作权限协作关系关键指标任职资格培训需求工作时间工作环境工作设备演练:本企业目标岗位岗位说明书编写实操演练!工具:岗位说明书模板一套资料:岗位说明书参考资料 本章节时长3小时,掌握岗位说明编撰方法和流程。第三讲   岗位说明书编写技巧与辅导落地一、岗位规范编写规则及纠偏技巧岗位职责编写:动词+名词+宾语关键考核指标:提取的八步骤分解法职责权重的界定:德尔菲法二、岗位说明设计编写的注意事项1、动态适应性2、全员参与性3、适时修订性演练:结合本企业岗位说明书编写情况进行全方位辅导!本章节时长6小时,辅导产出本企业岗位说明书。第四讲:岗位价值评估方法与实施技巧正确理解岗位价值评估1. 岗位价值评估的重要性2. 岗位价值评估的定义3. 岗位价值评估角色分工4. 岗位价值评估的基础5. 岗位价值评估的方法排序法要素法 二:岗位价值评估操作技巧1. 排序法岗位价值评估流程第一步:规范排序岗位第二步:确定岗位职责第三步:设计岗位排序表第四步:岗位价值排序第五步:确定岗位价值顺序第六步:划分岗位价值等级2. 排序法岗位价值评估实战模拟3. 排序法使用注意事项 三、要素评估法评估模型操作设计要素法岗位价值评估流程第一步:规范公司岗位第二步:确定岗位职责第三步:设计岗位价值评估要素;第四步:成立岗位价值评估小组;第五步:解释岗位价值评估要素;第六步:标杆岗位价值评估第七步:企业岗位价值评估第八步:划分岗位价值等级2. 岗位评估要素分析3. 岗位评估模型权重分析4. 岗位评估模型选择注意事项四、清晰的岗位等级与不清晰的岗位等级岗位评估1、传统岗位等级与基于岗位价值评估的岗位等级2、多种形式的岗位等级确定方法岗位排序法、岗位分类法、因素比较法、要素计分(点)法区别与联系?案例:美世咨询岗位评估法。案例:海氏岗位价值评估法本章节3小时。第五讲  美世岗位价值评估法实施技巧一、美世岗位价值评估体系(IPE系统)总体认知1、美世岗位价值评估三大意义2、美世岗位价值评估四大原则3、美世岗位价值评估总体思路工具:美世岗位价值评估流程二、美世岗位价值评估技术实操演练三、美世岗位评估因素认知与分析(一)岗位评估因素(二)岗位评估因素的分数(三)岗位评估因素的占比四、选择标杆岗位(一)选择标杆岗位的三个原则(二)合理确定标杆岗位的数量。五、美世评估法的操作技巧流程(一)成立岗位价值评估工作小组1、选择、确定评估小组成员的标准。2、评估小组的工作原则与实施评估的方法(二)评估工作步骤1、开展评估小组成员培训。2、选择标杆岗位(含搜集与分析标杆岗位信息)。3、实施岗位评估(企业级)4、统计、分析与验证评估结果(企业级)。5、组织岗位评估(部门内部)。6、设计《岗位等级表》。7、集中性员工岗位试套级。8、岗位评估结果平衡与异常岗位论证(异常岗位问题9、员工岗位正式套级。10、实施后期新设立岗位的评估(含工作内容发生变化的岗位)本章节时长2小时。第六讲 :战略导向的组织人岗配置定编一、岗位设计1、岗位设计的意义2、岗位设计的原则3、岗位设计考虑的主要方面4、岗位设计在企业岗位管理流程中的位置5、组织设计和岗位设计的关系6、岗位设计基本内容二、岗位设计的方法案例:岗位分工过细的设计方法应用解析三、组织定编的概念及方法1、什么是定编?2、岗位分类3、定编的原则4、定编的方法劳动效率定编法业务数据分析法按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法;预算控制法;业务流程分析法;案例分析:管理层、专家访谈法(德尔菲法)。本章节时长1小时。  

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