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徐正:非项目管理人员的项目管理

徐正老师徐正 注册讲师 185查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 项目管理

课程编号 : 25303

面议联系老师

适用对象

项目经理、项目管理团队、项目职能经理、骨干员工等

课程介绍

一、课程背景讲师观点

目前项目管理的培训很多,但是一般集中在以考试为目的和高端研究为目的,缺乏以实用项目管理手段的工具化课程。及时有,也是在以《PMBOK指南》为框架的知识体系,导致和一线实践脱节,或者使得一线管理者觉得培训侧重于理论。

本课程强调在项目管理中的团队的系统方法,强调项目经理的领导者、帮助者、推进者、协调者和教练的作用。

二、课程形式

本引入“全程体验培训模式”。课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。

三、培训目的

1、基于团队的视角,阐述项目管理过程中的工具运用

2、集成多工具,多过程,并且进行组合形成运用模块

3、强调务实创新的思维,让学员知道何时需要分析、何时需要一个更具创造性的方法。

4、反映最新的研究成果,术语和方法符合PMP/IPMP的要求保持一致

四、课程特色

1、以解决问题为框架,根据快速学习法的要求和成人学习的特点,在讲师教授的基础上;设计了针对性的训练,让学员可以复制我们的能力;

2、集成项目的过程与工具。除了说明工具的过程运用,还说明各种工具如何组合在一起成为一个整体。

3、案例比较接近现实并且具有时效性。

4、气氛活跃互动,内容启发顿悟,方法实用可操,设自由问答时间解决实际困惑;

5、效果:简单的轻松的互动的;

五、课程对象

项目经理、项目管理团队、项目职能经理、骨干员工等

六、时间安排

1—2天,可根据企业具体情况和时间要求调整课程大纲内容。

七、课程大纲

第一单元  项目管理概述       

本单元目标:帮助学员清楚的建立项目管理的基本概念,

1. 项目管理基本概念

2. 项目生命周期与过程

3. 项目管理的功能

4. 项目管理组织结构

第二单元 项目管理干系人管理    

本单元目标:帮助学员清楚的建立项目中各利益相关者的关系,项目干系人管理对项目成功起到至关重要的作用。

1. 干系人的定义与识别

2. 干系人管理

主要工具:思维导图,水平思考

3. 建立项目SMART目标:组织项目目标制定工作坊

第三单元 项目计划过程:范围管理    

本单元目标:项目范围管理是项目计划的核心,本单元会带领学员体验项目范围制定的全过程,通过实际演练,对目前公司所做项目的范围有更清楚的认识。

1. 工作分解结构的制定

2.项目范围的核对

3.项目工作范围的应用

4. 项目任务的职责分工

主要工具:思维脑图,参与式技术,团队辅导技巧;

第四单元 项目计划过程:项目进度与成本管理

本单元目标:项目进度计划制定的合理性,决定了项目是否有相对平稳的运行,本单元会带领学员学习如何利用软件工具,结合前面的工作范围学习,制定并调整一份合理的项目进度计划。

项目进度计划的制定:

里程碑计划;网络图;甘特图

项目管理软件的学习和使用;

项目成本估算与管理主要工具:进度计划工具:网络图与甘特图;

第五单元 项目计划过程:项目风险管理    (此部分简单介绍)

本单元目标:项目的特点决定了风险管理的重要性,而风险来自项目的各个方面,而且随着项目发展而变化,项目风险管理是一个贯穿始终的工作。

1.    项目风险基本概念

2.    项目风险管理基本流程与方法

3.识别当前项目风险,制定风险应对计划;

4.反思公司项目风险管理机制,提出改进方案

主要工具:参与式技术;

第六单元 项目实施与控制    

本单元目标:本单元是对以上项目计划基础上,探讨如何从以下几个方面进行项目实施:

1.    项目沟通管理:项目的会议、报告、信息收集机制;

2.    项目变更管理:项目的变更流程、策略,以及相关责任划分;

3.    项目问题管理:问题解决的过程和方法;

4.    项目冲突管理:如何建立双赢、持续的合作关系。

本单元重点:团队沟通的策略与方法。

第七单元 项目收尾过程       

本单元目标:项目收尾非常重要,如何规划和实施有效的项目收尾是本单元的重点。

1.    范围确认与验收

2.    项目后评价与经验教训总结

主要工具:焦点会话法,画廊浏览法

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一、课程背景讲师观点跟其他行业相比,房地产行业在国内是个年轻的行业,在房地产企业中负责规划、工程、设计、采购、成本、市场、销售等工作的人员大都没有受过项目管理的培训,大部分房地产企业没有建立起一个系统化的项目管理体系;而另一方面,房地产项目的管理难度较大:工期长、跨专业、变化因素很多、需要对企业内部不同专业口的人员进行很好的协调、同时需要对外部不同的供应商如政府部门、设计、咨询公司、监理单位、施工单位、材料和设备供应商等进行良好的协调、乙方难以管理、现成的优秀管理模式少等。这导致了各个房地产项目的管理水平参差不齐,运作效率有高有低,管理水平高的企业与管理水平低的企业之间的差距是巨大的。 在项目经理和项目工作相关的人员这一群体中,大部分人是按自己本能的、朴素的感觉执行着自己的业务工作,关注工作方法和管理工作的人比较少,一个房地产项目前期、中期相关所有工作的不良结果最后都在项目最终结果上表现出来:项目完成时间拖延、成本超出预算、质量问题突出,不得已时只能拆东墙补西墙。这些人员在项目管理意识上和工作方法上(工作的计划、执行、控制)都需要提高。 如何才能使我们的房地产项目能有一个系统化、精细化的管理呢?如何才能使规划、工程、设计、采购、成本、市场、销售等各业务口的人员按系统化的工作方法、做好地产项目的每一件工作呢(理解清楚目标、管理好工作的时间、成本、质量、资源、团队、沟通、风险等)?本课程就是针对这目前房地产行业的这一问题设置的项目管理的系统化的培训,主要目标是提高房地产项目相关各方面工作人员的项目管理意识和实际工作需要的管理技能,使他们掌握正确的工作方式、形成项目管理的思维模式。二、课程形式本引入“全程体验培训模式”。 课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。三、培训目的1、基于团队的视角,阐述项目管理过程中的工具运用2、集成多工具,多过程,并且进行组合形成运用模块3、强调务实创新的思维,让学员知道何时需要分析、何时需要一个更具创造性的方法。4、反映最新的研究成果,术语和方法符合PMP/IPMP的要求保持一致四、课程特色1、以解决问题为框架,根据快速学习法的要求和成人学习的特点,在讲师教授的基础上;设计了针对性的训练,让学员可以复制我们的能力;2、集成项目的过程与工具。除了说明工具的过程运用,还说明各种工具如何组合在一起成为一个整体。3、案例比较接近现实并且具有时效性。4、气氛活跃互动,内容启发顿悟,方法实用可操,设自由问答时间解决实际困惑;5、效果:简单的 轻松的 互动的;五、课程对象项目经理、项目管理团队、项目职能经理、骨干员工等六、时间安排2天七、课程大纲课题一:地产项目经营与管理一、项目范围和项目目标—项目方向1、项目战略与项目定位—公司成功在战略、项目在战略下进行选择2、房地产项目目标的四个类型---现金流-速度型、利润型--成本型、品牌型--品质型3、项目目标的三个维度---客户、财务、知识管理4、项目目标的3化---数字化、图形化、标杆化;交房标准5、项目目标的smart表达----名京项目目标分析6、项目目标的分解—wbs、obs、cbs、rbs介绍7、项目的绩效环:项目目标—灯塔;项目计划—航线、项目执行—航行、项目考核—激励。抓住主线;项目执行--适时应变,但万变不离目标,项目不容许失败二、项目整体(综合协调)管理—未来项目行动计划显性化、提前发现问题、事前调整1、项目整体管理的目标和计划系统:系统、协调—方面、每个方面的pdca、方面协调2、项目价值工程---海河印象项目价值创造的分享、功能规划、项目概念设计综合3、项目的全周期及流程图---房地产项目周期分析及控制4、房地产项目各个阶段的成果、主责人---某个项目定位策划阶段成果分析5、项目整体协调人的确定与协调方法---某项目三个方案选择的启示6、项目整体协调的机制和步骤---项目定位阶段“七对眼睛”的介绍三、项目组织与人力资源管理三个统一:目标、方法、流程,项目组织效能提升1、项目团队的问题?--三个不同:经历、方法、个性;2、如何根据项目情况确定的组织构架和管控模式?---客户敏感、效率提升与风险管控3、如何制定项目的用人规划和岗位的职责?4、如何整理项目的运作流程?--从强人到团队能力、纵横项目手册、万科项目操作书5、如何进行项目人员的选择和搭配?---性格、经历、专业、新老匹配6、如何对项目人员绩效考核?---结合项目目标、考核客户敏感点、风险点考核7、如何对项目人员进行激励?---项目成本奖、项目福利、不同人不同需求不同激励8、如何打造项目团队?项目中如何用好人?--团队做项目、项目经理引领项目9、项目团队不同阶段的把控要点?10、如何管理高层、管理客户、管理职能部门、管理供应商、管理内部团队、管理技术型成员?四、项目时间管理1、项目进度计划的层次和体系是什么?2、谁来组织项目进度计划的制定?--有经历的人,三上两下,签字确认3、项目进度计划的制定过程是怎样的?--wbs分解事情、找逻辑关系、关键路线、确定里程碑4、如何确定房地产项目的关键路径?5、如何确定房地产项目里程碑点?--管理节点、项目节点、时间节点排序、节点成果6、项目基准时间的确定?--资源估算、时间基准确定7、如何对项目进度计划进行监督和调控?--四小时监控、会议监控、巡检   演练:1、编制关于设计的出图计划。六、项目成本管理1、项目成本管理的问题?2、房地产项目成本管理体系?3、如何确定项目的目标成本?4、如何从设计角度控制成本?5、如何的项目责任成本落实到人?6、如何构架项目合同网络图?7、项目动态成本的监控与调整?8、成本评估和成本数据库的建立。八、项目信息与沟通管理—协调管理、冲突管理1、项目信息流转的顺序和沟通体系的确定—万科项目沟通渠道设计2、项目各个阶段、各个成员信息流转的内容和标准3、房地产项目关键会议的组织—项目启动会、项目例会的组织4、针对房地产项目不同个人的沟通技巧九、如何建立项目管理的制度、流程、操作指引支持体系?--体系1、项目管理的制度流程体系是什么?2、如何分步骤的建立项目管理支持体系?--项目总结沉淀、界面、贯穿流程3、如何不断优化项目管理体系?4、项目操作模式—万科项目运营体系介绍(产品、工具、流程)课题二:甲方工程项目管理一、甲方管理架构1、架构图2、架构解析1.1、  影响工程管理目标的环节及要素分析1.1.1、组织管控系统方面1.1.2、项目运营系统方面1.1.3、供应链外包管理系统方面1.2、 管理对策3、工程管理普遍存在的问题4、甲方工程管理人员的四大角色4.1、是项目管理者而非单纯工程管理者4.2、现场工程管理标准的制定者与检查者4.3、客户的工程质量代表4.4、供方(特别是监理公司)的管理者5、工程管理中各部门职责二、建立工程管理的标准1、目的2、质量标准(以客户为导向的工程质量标准)2.1、质量目标体系的确定(材料与工程质量的标准)2.2、客户敏感质量问题的把控(ABC质量管理办法)3、管理标准三、工程计划管理1、工程总进度控制计划2、工程配套计划2.1、施工图纸交付计划2.2、 承建商进场2.3、 计划招投标计划2.4、甲供材料设备进场计划2.5、乙供材限价计划2.6、样板确认计划2.7、资金计划四、供方管理的方法与流程1、供方采购策划2、供方采购计划3、供方采购工作任务书4、供方采购招投标5、合同管理6、供方验收管理五、甲方工程管理的十大环节1、施工准备管理1.1、项目部的成立(如有)1.2、编制《项目工程管理指导书》1.3、采购招投标1.4、工程管理指导书的培训与交底1.5、场地“三通一平”的实施,施工临时排水、施工路口手续的办理1.6、施工组织设计审查1.7、开工报告的审批2、进度管理2.1、项目施工进度计划管理2.2、工程配套计划的编制管理3、技术管理3.1、图纸管理3.2、图纸评审3.3、设计变更管理3.4、施工技术管理4、质量管理4.1、质量目标体系的确定4.2、事前控制:4.3、过程监控4.4、客户敏感质量问题控制4.5、工程巡视管理4.6、事后控制4.7、隐蔽工程的验收4.8、物业接管验收4.9、验收总结报告5、成本管理5.1、工程款支付管理5.2、合同外增量成本管理5.3、现场签证的管理5.4、特急零星工程管理5.5、索赔与反索赔6、对监理公司的管理6.1、控制依据6.2、对监理工程师的资格审查6.3监理公司监理行为的监督6.4、监理的文件管理监督6.5、监理公司与承建商的关系协调6.6、承建商之间的协调6.7、监督监理公司对施工单位编制的索赔签证的审核工作6.8、监理档案资料7、安全文明施工管理7.1、安全文明施工的管理标准7.2、督促监理公司做好施工安全和文明施工的监控管理7.3、责成监控整改8、档案文件管理9、工程物业移交9.1、工程移交原则上应具备的条件9.2、工程移交物业公司程序10、保修期内的维修10.1、明确保修期内维修工作的责任分工10.2、确定维修管理的标准10.3、保修款的结算课题三:项目执行力提升一、要素一:结果导向(员工靠结果生存、企业只为结果买单)1.    员工和企业是什么关系?2.    执行是“我做了吗”?3.    做任务是陷阱、做结果是馅饼4.    做结果三思:结果是谁要的?结果要有什么?结果有什么用?5.    九段秘书测试:请问你是几段?结果值多少钱?6.    如何获得最佳的结果?结果思维、底线原则、外包理念二、要素二:责任逻辑(锁定责任,收获结果)1.    理由源于责任是否锁定2.    陷阱一:“请示”工作与推脱责任3.    陷阱二:“人多力量大”与推脱责任机会4.    领导只为结果买单、员工为结果而战5.    4个步骤:结果定义、一对一的责任、跟踪检查、结果考核三、要素三:6大执行法则1.    服从法则:以服从为天职2.    目标法则:盯准一只野兔3.    冠军法则:做自己擅长的,上帝助你成功4.    速度法则:先开枪再瞄准5.    团队法则:利他就是利已6.    裸奔法则:没有退路就是出路四、乐在工作:做好执行首先经营好自己1.    快乐基因:17个秘密2.    快乐入口一:ABC情绪理论3.    快乐入口二:受益理论4.    快乐入口三:放下理论5.    快乐工作的方法:控制情绪、消除心理压力五、说对话办对事:沟通无障碍、执行有保障1.    沟通目的:鼓舞他人的行动2.    沟通步骤:解码、编码、反馈3.    沟通底线:说对方想听的,听对方想说的4.    沟通策略一:与对方频道同步(同理心)5.    沟通策略二:如果…更好…6.    沟通策略三:销售你的建议(FAB)【案例】人生目标与个人成就的比对(哈佛案例)第十一讲 组织执行系统打造一、       执行的三个核心流程1.    人员流程:用对的人2.    战略流程:做对的事3.    运营流程:把事做对二、       组织执行力8个误区1.    战略是管理者的事,执行是员工的事;2.    用人不疑、疑人不用;3.    学谋略多,学规则少;4.    管理制度变来变去,朝令夕改;5.    制度变形,熟人环境没有规则;6.    管理者没有常抓不懈;7.    差不多就行;8.    策略与制度本身不具有执行性。第十讲: 各基层关键岗位绩效改善的方法与技巧问题引入:您如何评价个人绩效?准备如何改善个人绩效?1.员工岗位——绩效自我评价法2.做个积极主动的绩效改善人低调做人高调做事主动开口、主动要求、主动反馈、主动解决3. 各基层岗位关键绩效改善的方法与技巧4.木桶原理与酒与污水定律——聚焦重点、目标管理拟定绩效改进计划5.富集优势、锦上添花——实现个人价值最大化6.小组讨论个人及团队绩效改进计划如何有效的执行战略?7.战略执行失败四大原因;8.运用平衡计卡有效执行战略;9.战略执行的五个基本步骤;10.建立战略执行保障体系。【案例】淮海战役中陈粟的职责分配与效果【演练】部门贡献值与公司发展的分量比对与反思 
• 徐正:从技术走向管理的项目控制与实操
一、课程背景讲师观点PMBOOK的五大过程组并没有充分抓住项目管理的本质《PMBOOOK指南》对项目管理的定义:“将知识、技能、工具与技术,应用于项目活动,以满足项目的要求,项目管理通过合理运用与整合五大过程组”。 但是PMBOOK的五大过程组并没有充分抓住项目管理的本质,项目管理中需要处理大量的政治问题,使团队成员的表现达到应有水平,为稀缺资源谈判,和不同部门的领导沟通等。项目管理不仅仅是排进度表,也不仅仅是一些工具,不是一个工作岗位或一个职位头衔,但是在和企业提供咨询服务中发现,很多人其实并不知道这一点,他们认为项目管理就是排进度表,找个人跟进就可以达成预期目标。他们不知道如何将来自不同部门的成员形成团队整体运作;不懂得如何与团队成员交流、沟通;不懂得如何解决问题,处理冲突,做出决策;不知道如何分配任务、开会,汇报,不懂得如何有效的激励项目成员与有效的驱动资源……虽然他们的项目管理软件很先进,但,这只能精确记录他们的失败。二、课程形式本引入“全程体验培训模式”。 课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。三、培训目的1.如何组建跨部门团队和驱动资源?2.一提到跨部门协助就头痛,作为项目经理,如何指挥其它部门的人员?3.项目团队士气低落,各项工作推进困难,怎么办?4.对资历比自己老、技术强、性格倔强且对自己不服气的跨部门团队成员,如何有效管理?5.跨部门团队成员工作积极性不高,没有压力,如何传递压力给跨部门团队成员?如何激励项目跨部门团队成员?6.反馈是组织的血液,团队成员犯了错误,如何正确的批评?7.如何赢得上司及高层的支持?8.面对不可能完成的deadline该何去何从?如何与项目成员进行有效沟通,形成上下同欲者胜?9.跨部门沟通困难重重?和相关部门总是有冲突,如何进行跨部门横向协调沟沟通达成一致?10.项目成员执行力不好?目标达成的意愿不高?效率低下,团队氛围不好?四、课程特色案例式教学:与传统培训不同,传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天,老师讲的很激动,学员听的很感动,但与学员的应用、行为的改变的关联很小,培训效果微乎其微。本课程根据成人学习的特点,采用MBA案例式教学,强调学习过程中“体验—反思”的螺旋,运用教练技术,启发学员对自己日常工作中的态度,知识,技能进行检讨、修正,从而大幅提升学员的业绩。五、课程对象项目管理人员六、时间安排2天,可根据企业具体情况和时间要求调整课程大纲内容。七、培训大纲1.点将、带兵与打仗——如何来自不同部门的员工形成团队作战?一个项目成功失败与否,不是在最后那一刻决定的,而是在项目一开始,项目经理所做出的每一个动作,每一次行为,每一次选择决定的。所以项目经理必须清楚团队不同阶段状态和管理原理。1.1.项目经理的技能测评1.2.项目团队不同特征1.3.团队形成阶段的项目经理的管理要点1.3.1.好的开端是成功的一半,那么项目经理在团队形成阶段如何做1.3.2.案例分享:庙算者胜多——项目经理如何进行干系人分析?1.3.3.案例分享:在两任项目经理失败后,新任项目经理是如何反败为胜的?1.3.4.案例探讨:如何建立团队规则?火炉法则1.4.磨合阶段:1.5.规范阶段:控制、纠偏1.5.1.在新产品开发中如何进行控制、纠偏1.5.2.分享:项目控制常用的8大方法1.6.表现阶段:授权2.项目经理如何高效的开会(启动会会/项目例会/技术评审会)会议对于工作的推进越来越重要。如何成功组织会议,有效控制会议的技巧有哪些?会前如何准备,会后如何跟踪?掌握如何高效的召开项目启动会、项目例会、技术评审会。2.1.高效会议的成功要素2.1.1.一个中心:会议目的2.1.2.二个基本点:会前准备、会后跟踪2.1.3.三个会议法则2.1.4.四种干扰行为如何办管理:滔滔不绝、沉默、离题、开小会2.1.5.五个会议步骤:有效开场、澄清信息、头脑风暴、作出决策、总结跟进2.2.如何召开项目启动会2.2.1.项目启动会的作用是什么?启动会的6个目的2.2.2.如何召开项目启动会的的才能起到相应的作用?2.2.3.案例分享:视频 某成功的项目启动会2.2.4.经验分享:华为公司是如何召开项目启动会的 ?2.2.5.模板分享:华为公司项目启动会会议议程和模板2.2.6.案例分享:一个没有实际权力的项目经理如何通过精心策划启动会带领跨部门团队取得产品开发的成功?2.3.如何召开项目例会?2.3.1.项目人员都很忙,召开项目例会到底有无必要?2.3.2.项目例会的目的是什么?信息共享 任务分配 进度检视 问题跟进 风险分2.3.3.如何在项目例会上跟进进度?2.3.4.大家在项目例会上都不发言怎么办?2.3.5.模板分享:华为公司项目例会的会议议程及纪要模板2.3.6.模板分享:华为公司周工作总结模板2.4.技术评审会2.4.1.缺乏技术评审的危害与后果 案例分享:锤子手机上市缘何后会无期?2.4.2.技术评审的误区:“过”与“不过”的门槛概念 分享:某知名公司技术评审“门槛概念”致新产品遭遇上市的滑铁卢2.4.3.技术评审的目的是什么?需求跟踪 质量水平评估 发现错误、优化设计 风险提示与规避2.4.4.技术评审点的设置使随意的吗?其内在逻辑是什么?经验分享:以需求为主线的内在逻辑2.4.5.技术评审的三个原则2.4.6.技术评审的三个层次2.4.7.高效的技术评审机制的四个框架2.4.8.经验分享:华为公司是如何召开技术评审会议的?为何能在两小时结束?2.4.9.模板分享:华为公司技术评审检查单需求评审、总体方案评审、概要设计评审、BBFV评审、功能样机评审、性能样机评审、验证评审3.项目经理如何快速解决问题和处理冲突?问题解决力和有效的处理冲突的能力是项目经理必备技能。如何具备问题解决力,如何有效的处理冲突?3.1.解决问题的PSA3.2.问题解决的三个原则3.3.解决问题的3个步骤3.4.案例分析:UTM市场需求紧急,但测试资源无法安排,怎么办?3.5.案例:避免做鸵鸟3.6.冲突的解决机制3.7.天使魔鬼人3.8.冲突处理的五种策略和具体的场景3.9.有效解决冲突的GROW模型4.项目经理如何管理上级和汇报项目经理如何汇报和求助?如何有效的管理上级?4.1.如何管理上司?案例分析:愤怒的李军为何败走麦城4.1.1.如何与上司沟通?4.1.2.分享:管理上司的秘诀4.1.3.你的上司是“读者型”还是“听者型”?尊重第一、有胆第二 演练:向谁汇报4.1.4.不发牢骚,不畏难 案例分享:勇于汇报项目遇到的问题4.1.5.不让上司做坏人 如何更快的得到上级的有效支援?4.2.法德尔是如何向乔布斯的汇报  对比李军,法德尔哪里做的更好4.3.金字塔原理5.项目经理的沟通之道作为项目经理不是你自己多拼就能把项目给做成,而是有多少人愿意支持你,你才能把项目做成。那么如何才能做到沟通,有效的沟通?5.1.系统测试沟通力:你沟通能力的短板在哪里?5.2.沟通与工作 哈佛就业指导小组: 500名解职者中82%,因人际沟通不良导致工作不称职5.3.案例分析为什么同舟不能共济?5.4.沟通为什么更困难?5.5.为何产生“鸡同鸭讲”? 选择性过滤5.6.如何进行卓有成效的沟通?5.6.1.避免一句话汇报 观点和事实 案例:走出人生困境5.7.沟通视窗-如何提高沟通能力 案例分享:如何提高自己的人际认知力?5.8.听的四大障碍——“自传式回应”  案例:价值判断、自以为是、以己度人、刨根问底5.8.1.分享:对于沟通:人格是蓝天,技巧是白云,要想提升沟通力,首先提升人格魅力6.项目经理的激励之道项目经理需要通过跨部门团队成员的进取去实现项目目标,然而项目经理并没有太多权力,对成员的升职加薪影响有限。那么该如何对项目成员进行有效的激励?通过本单元学习,你会发现在项目团队中激励无处不在,并且表现出各种赏心悦目的形式,令人热血沸腾。6.1.激励有自己的特点,如何“让他做”变成“他要做”?6.2.动机理论 赫茨伯格双因素理论 6.3.测试:激励你的因素是什么6.4.跨部门团队的激励各种原理以及激励实务练习6.5.跨部门团队激励的方法和技巧6.6.激励团队的十二式 建立愿景、主管示范、天女散花、树立榜样、建立感情、特殊意义的礼物、具有挑战性的刺激……6.7.案例探讨:如何给员工设立挑战性的任务?6.8.案例分析:认可赞美的要点是什么,6天的工作量3天完成?6.9.项目里的加班文化是如何炼成的?6.10.对于项目人员,工作简单了没有挑战性,工作太难了,又有畏难情绪?怎么办?6.11.案例分享:在项目周期紧,新人多的情况下如何激励项目团队成员完成目标的?6.12.激励的“三心二意原则” 案例分享:如何管理项目团队中的技术大牛?7.项目经理:合理利用五种“权力”很多项目经理抱怨:没有什么权力但却承担太多的责任。那么项目经理该如何做?7.1.五种权力的来源7.2.项目经理如何获取法定权力7.3.如何利用好奖罚?没有权力如何做?7.4.如何形成专家权力和参照权力7.5.案例分享:曼哈顿计划的项目经理奥本海默是如何领导10万团队获得成功的?
• 徐正:产品全生命周期管理
一、课程背景讲师观点目前产品在完成交付后,基本上交由各功能部门自行运作,没有实现产品价值的最大化,从产品上市到退市时间段内的活动,都是以被动响应为主,各部门之间的工作衔接也以问题触发式为主,协调工作困难重重,产品迟迟无法有效退出,或市场多种版本管理处于混乱状态,客户满意度不断下降等等。如何提高产品生命周期的收入,降低产品运作成本,并保障客户满意度;如何实现从问题解决到生命周期经营,从不懂规则到按EOX规则运作,从存量负担到存量增收和盈利,这些都是本课程探讨的内容。二、课程形式本引入“全程体验培训模式”。 课堂讲述、案例分析、游戏体验、演练练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。三、培训目的了解产品全生命周期管理的价值和意义,学习和理解产品全生命周期管理的整体框架和思路。学习和理解产品全生命周期管理的运行机制和绩效管理、终止管理的具体内容,了解如何进行生命周期管理。学习和理解产品全生命周期管理在IPD流程中的体现。掌握产品生命周期管理团队的组织结构,职责和团队运作方式,以及与各功能部门的关系。掌握IT系统在产品全生命周期中的应用。四、课程特色1、以解决问题为框架,根据快速学习法的要求和成人学习的特点,在讲师教授的基础上;设计了针对性的训练,让学员可以复制我们的能力;2、集成项目的过程与工具。除了说明工具的过程运用,还说明各种工具如何组合在一起成为一个整体。3、案例比较接近现实并且具有时效性。4、气氛活跃演练,内容启发顿悟,方法实用可操,设自由问答时间解决实际困惑;5、效果:简单的 轻松的 演练的;五、课程对象项目经理、研发团队、六、时间安排1——2天,可根据企业具体情况和时间要求调整课程大纲内容。七、课程大纲1.PD简介1.1什么是产品?1.2什么是研发管理?1.3什么是IPD?1.4研讨:目前我司在端到端的产品开发过程中存在哪些问题?2.为什么要进行产品生命周期管理?2.1产品生命周期管理的概念;2.2目前产品生命周期管理存在的主要问题有哪些?2.3生命周期管理的目的;2.4研讨:目前我司在产品的生命周期阶段存在哪些问题?3、什么是生命周期管理?3.1产品的生命周期管理在IPD流程中的体现;3.2产品生命周期管理需要什么样的组织支撑?3.3生命周期管理的内容;3.4产品生命周期管理与绩效管理的挂钩3.5产品生命周期管理的范围;3.6生命周期管理的对象-产品终止管理(市场、制造、采购);3.7研讨:参考业界优秀实践,我司的生命周期阶段的目的应该是什么?包括哪些业务?4、生命周期怎么管理?4.1产品生命周期管理的框架;4.2生命周期阶段的主要活动;4.3产品管理如何分类?4.4驱动生命周期管理例行运作的关键机制;4.5研讨:我司的产品类型是什么?4.6针对不同产品类型,生命周期阶段的关注重点分别是什么?4.7生命周期的计划管理4.7.1生命周期策略和计划4.7.2产品开发团队如何向生命周期管理团队移交4.7.3生命周期管理计划4.8生命周期的绩效管理4.8.1生命周期绩效管理的主要活动4.8.2生命周期绩效管理活动描述4.8.3生命周期绩效管理的目的4.8.4绩效管理关注的指标4.8.5绩效管理重点要分析的业务领域4.8.6销售收入透视--收入确认原则4.8.7销售收入--收入分类案例:设备收入确认判断(无需安装验收的设备)4.8.8销售成本--销售成本构成4.8.9盈利能力分析-财务如何与业务结合?4.8.10规模与成长--产品增长特征分析4.8.11产品盈利特征分析4.8.12不同产品类型关注的重点(Marketing和行销)4.8.13绩效管理-不同产品类型关注的重点(制造)4.8.14绩效管理-不同产品类型关注的重点(采购)4.8.15绩效管理-不同产品类型关注的重点(服务)4.8.16研讨议题:?参考业界实践,我司的生命周期绩效管理流程应该如何??针对不同产品类型,在生命周期绩效管理方面,相关功能领域的关注重点分别是什么?4.9生命周期终止管理4.9.1生命周期终止管理的主要活动4.9.2什么时候评估生命周期终止?4.9.3监控产品市场表现-看是否要退市4.9.4监控产品财经表现-看是否要退市4.9.5监控公司发展策略-看是否要退市4.9.6生命周期终止决策评审(EOXDCP)4.9.7生命周期终止决策评审要素-IPMT使用4.9.8分层终止决策评审机制4.9.10版本终止/切换决策、授权体系4.9.11产品终止管理规范图示4.9.12管理停止营销(EOM)包括:管理营销表现并准备停止营销阶段、执行停止4.9.13营销阶段、清理基础架构阶段4.9.14管理停止生产(EOP)包括:管理生产表现和准备停止生产,执行停止生产,清理基础架构。4.9.15管理停止服务(EOS)包括:管理服务表现并准备停止服务阶段、执行停止服务并清理基础架构阶段4.9.16停止销售/服务信息与客户的沟通4.9.17终止/切换管理-版本切换流程、PCN与终止管理的关系4.9.18软件版本生命周期规则4.9.19软件版本终止管理原则4.9.20软件版本终止决策团队4.9.21硬件版本切换的操作建议4.9.22研讨议题:–参考业界实践,我司的生命周期终止管理包括哪些方面?有什么要求?–何时进行生命周期终止决策?–如何进行生命周期终止管理?–版本终止如何决策?5、谁来管理生命周期?5.1生命周期管理团队(LMT)在IPD重量级团队中的位置;5.2生命周期管理团队(LMT)组成及其职责;5.3生命周期管理团队(LMT)中个代表主要活动;5.4生命周期管理团队的整体方案;5.5研讨议题:5.5.1我司的生命周期管理组织应该如何构建?职责如何?5.5.2生命周期管理团队如何运作?5.5.3公司管理团队如何关注生命周期管理?6、功能部门如何支撑生命周期管理?6.1LMT技术服务扩展组组成;6.2LMT采购代表与功能部门的关系;6.3LMT制造扩展组组成及职责;6.4研讨:公司各功能部门如何参与生命周期管理?7、如何实施生命周期管理优化?7.1实施管理优化的总体思想;7.2产品生命周期管理试点的建立、目的、内容和策略;7.3建立试点计划(关键里程碑);7.4如何建立试点沟通机制;7.5研讨:生命周期管理优化如何开展?8、生命周期的IT支撑8.1IT系统对产品全生命周期管理的重要性;8.2公司级IT应用架构如何规划?8.1IPDIT应用架构—支撑EOX决策和绩效管理;8.2LTCIT应用架构---支撑销售和服务绩效管理;8.3ITRIT应用架构-支撑服务绩效管理;8.4研讨:IT如何支撑生命周期管理?8.5附件:生命周期绩效分析报告模板;8.6生命周期终止决策模板;

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