胡建华：高效团队建设与管理

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 团队管理

课程编号 : 24672

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适用对象

需要解决凝聚力问题的决策层、需要加强团队建设能力的中高层

课程介绍

课程背景：

随着经济局势的变化，依靠资源和机会的年代将逐渐离我们远去，这将是一个同质化的时代。以后企业之间的竞争将越来越依赖于团队的能力，而现状是：
1. 对员工的素质需求远远超过员工的成长速度。
2. 老板有方向，但员工没想法。
3. 有责任心的员工越来越少，打酱油的越来越多。
4. 工资越来越高，效益却越来越低。
5. 好话不多，抱怨不少。
6. 自以为是，不配合，没有大局观……
我们都想改变这样的现状，那么这次课程带给你的是？

课程时间：1.5天，6小时/天

课程对象：需要解决凝聚力问题的决策层、需要加强团队建设能力的中高层

课程收益：

● 明白组织与团队的顶层机制之间的相互作用
● 懂得如何去凝聚团队
● 明白在团队执行的过程中各要素之间的关系和如何管理
● 懂得在团队中薪酬、文化之间的关系与建设思路
● 通过建立优秀的团队环境，打造员工成长的平台
● 明白企业文化背后的机制与原理，有效改变文化的现状

课程方式：启发式互动教学。通过演讲、视频及视频，案例分析，实践讨论角色扮演等

课程大纲

第一讲：构成组织的顶层四要素

一、组织的方向：战略
1. 战略的作用
2. 战略的核心

二、组织的基础：执行

1. 执行是团队所有运行的基础

三、组织的进阶：领导

1. 执行只能做到60分，而领导是无限

四、组织的目标：文化

1. 团队建设的最终目的是一个团队的文化

第二讲：影响团队的要素一：环境

1. 看得见的环境在影响着我们的团队，看不见的环境更影响着我们的团队
案例：纽约地铁案告诉我们看得见的环境的重要性
2. 分粥的故事告诉我们，什么样的机制下就会有什么样的行为
3. 管理可以改变的是制度，而不是人性，千万不要用人性对冲制度
4. 什么是制度？什么是流程？

第三讲：影响团队的要素二：意愿

态度决定一切，团队动力的源泉：薪酬绩效与即时激励
1. 什么是薪？什么是酬？薪酬的关联与区别
2. 薪+酬＝100
3. 用钱解决不了的问题才是真正的问题
4. 绩效考核的作用和基本原理
5. 什么是激励？什么是即时激励？
6. 马斯洛层次理论在激励中的运用
7. 激励的要素
8. 激励的基本原则
9. 激励的方法
10. 激励手册的制作

第四讲：影响团队的要素三：文化

1. 什么是企业文化？
2. 企业文化的作用
3. 企业文化产生的原理
4. 企业文化建设的基础：激励的不对称性
5. 企业文化建设的方式和方法
6. 猴子吃香蕉背后的文化产生机制

第五讲：影响团队的要素四：沟通

一、误解的产生

二、沟通的四个层级

三、沟通三项必备能力

1. 听懂意思：五大要诀
2. 问对问题：五个关键
3. 说到点上：三个注意，四大要点

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• 胡建华：高效团队建设与管理工作坊: 课程背景：现代组织之间的竞争早已不是单纯的人与人之间的竞争，而是团队与团队之间的竞争。很多管理者经常感慨部属能力差、执行力弱，效率低下，无法实现组织战略，影响部门的业绩。事实上问题的根源在于组织的管理者大多由业务骨干提拔而来，缺乏系统的管理能力养成，组织在提拔优秀员工成为管理者之后，没有进行系统化的能力培养与技能训练。没有受过系统训练的管理者凭自己的经验行使管理职责。本课程以团队实际关键目标为导向，以人员管理和事务管理为主线，以有效的沟通为方法,用激励为纽带，为管理者建立一个完整的管理路径。通过小组讨论、实战模拟、高互动参与的工作坊模式，运用各种管理工具，帮助管理者快速系统的提升团队管理的能力。学到的是知识，真正掌握的才是能力。当今时代，获取知识变得容易，但掌握能力依然是个永恒的难题。系统化与操作性正是本课程提供给管理者的价值所在。课程收益：● 找准管理者的角色，提升管理者责任意识与职业化程度。● 建立打造高效团队建设的管理框架。● 准确定义关键目标与推动关键结果，让执行不偏差。● 学会区分与锁定责任，寻找有效的解决方案。● 学会跟踪检查和校正纠偏，善用监督和检查的工具和方法，确保目标不走偏。● 学会如何做好即时激励，确保每个管理循环都有动力和能力提升。● 掌握管理工具，并能落地运用，有思路，有方法，有工具。课程时间：2天，6小时/天（课前有调研，课中有配套练习，课后有落地追踪）课程对象：管理层课程方式：团队积分+PK+工作坊课程模型：课程大纲DAY：1课程导入：1.学习约定2.填图游戏3.结果行动模型第一讲：管理方式与管理方法1.“方式”或“方法”？（教师、班主任、校领导的区别？）2.测试你是成果型还是长效型管理风格。3.成果型与长效型管理风格的优劣探讨。4.建立积极且有原则的校园管理风格。第二讲：高绩效团队的特征5.效率至上----破除完美主义缺陷。（学院是培养通用人才还是科学家？）6.结果导向----紧盯结果才不会迷失方向。7.各司其职----团队协作的先决条件就是每个人都能各司其职。如何提升人才密度？8.目标一致----目标是团队的灵魂，统一的目标才有凝聚力。9.高度协同----减少内耗、减少浪费资源，协作的基石是什么？10.快速反应----快速反应对团队的要求是什么？第三讲：高绩效团队成员的典型表现1.团队成员之间保持诚信与正值----信任的基础。2.团队成员之间保持积极良好的沟通----积极主动的表达和耐心而客观的倾听。3.人人都勇担重任----当责，学院管理的底层逻辑。（当责，为人师表的底色）4.时刻散发激情与自信----团队文化底色是由团队成员共同渲染的。5.人人积极主动完成自身的任务----团队协作的先决条件。6.人人都乐于分享----不要重新发明车轮。（教育的基本要求）7.在面对困难和挫折，绝不轻言放弃。----意志力是最终胜利的基础。8.团队成员相互尊重并团结互助----持续团队协作的基石。第四讲：锚定方向----绩效目标与关键目标1. 绩效指标推动还是关键目标推动？（学院存在的真正意义是为了什么目标？）什么是绩效指标和关键目标讨论：绩效指标与关键目标的区别？组织的底线目标与奋斗目标，个人的底线目标与奋斗目标。2.关键目标的类别和标准关键目标设定的十字矩阵讨论：我们的关键目标是什么？讨论：为什么这些是关键目标？3. 关键目标设定的五要素要素一：目标要“有时间”（准确的时间节点定义，是管理成熟的标志）要素二：目标要“有价值”（很多东西看上去很美，但不一定有商业价值）要素三：目标要“可考核”（考核的前提是有明确的标准，标准往往用数字来表达）要素四：目标要“可复制”（不可复制的结果等于无法推广和巨大风险）要素五：目标要“宜传播”（都没人记得目标,又怎么会为之而努力?）练习：准确定义你的关键目标。4. 锚定方向的四个关键行动目标平衡清晰定义有效链接易于传播配套练习与课后习题DAY：2第一讲：主动担当----责任落实与有效沟通（破除学员内部隔阂，体现学院有效协同）1.被动追责还是主动当责？当责与追责的区别推卸责任的 N 种方法活动：指责风暴责任聚焦模型讨论：当责的核心是什么？2.目标分解的本质对上级：汇报工作谈结果，请示工作谈方案对平级：上游给下游供“产品”，下游给上游打分对下属：杜绝官僚主义，不做甩手掌柜（教学与管理的合二为一）3.责任的稀释定律（为什么多个人就没了结果？）责任除以二等于零讨论：责任是怎么被稀释的？责任必须明确落实到具体个人目标与责任人一一对应4.责任的跳跃定律（忙碌的学生处主任）搞砸事情的，不一定是承担后果的。讨论：责任是怎么被上移的？管理工具：猴子管理法管理好猴子的四条原则第二讲：过程管理----问题分析与行动措施（班级管理的问题分析）1. 何谓问题？当现状与标准有了差距时，即遇到了问题。当现状与期望有了差距时，即遇到了问题。当现状与目标有了差距时，即遇到了问题。2. 问题的要素现状。期望。现状与期望的差异。待解决。3.解决问题的能力要求清晰的思路，正确的心态。遵循正确的程序。掌握分析解决问题的基本方法。4. 问题解决六步法意识到问题的存在确定与定义问题。列出所有的解决方案。选择最佳方案。拟定行动计划与预案。执行决策并评估5. 解决问题的最小单元：行动措施表第三讲：追踪校正----建立标准与检查到位（学校积分制管理的反思）1. 建立计划体系与检查标准计划体系的建立日计划周计划月计划年度计划2. 计划体系中的常见问题不可考核没承诺没重点没分解3. 检查到位，结果都对关于检查中的人性好结果是检查出来的检查中的两讲三做讲结果，讲后果，做标准，做检查，做奖惩监督检查的具体操作步骤和注意事项4. 检查体系中的承诺管理（YCYA管理）Y：Yes,执行人（员工）——一个对结果负责、信守承诺的人要点：接到任务指令后，明确做出承诺C：Check，第三方（检查人）——一个“我不相信、关注节点”的人要点：随时沟通，实时监督，过程监督Y：Yes，执行人（员工）——一个“使命必达、永不放弃”的人要点：任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况A：Award，主管（管理者）——一个“富有情商、助人成功”的人要点：奖惩，根据检查结果，即时奖惩，“奖惩不过夜”4. 追踪校正的四个关键行动1. 不要考验人性2. 检查方案协商取得3. 只对事不对人4. 检查为了进步提升主动担当的四个关键行动尊重事实不迁怒，听取不好听的建议躬身入局持续询问：我还能做些什么？配套练习与课后习题DAY：3第一讲：有效激励----提升动力与持续进步（升旗仪式与校园向心力的关系？）1. 为什么要激励？是什么在影响人们的意愿（激励的条件和有效性）价值观的包容性是激励的前提条件用钱解决不了的问题才是真正的问题2. 什么是激励？什么是即时激励？激励产生的原理和在团队中的作用马斯洛层次理论在激励中的运用激励的要素。安全感、归属感与成就感3. 激励的方式与方法原则一：黑白分明原则二：奖惩及时原则三：正反对称激励工具：激励手册4.有效激励的四个关键行动奖惩不过夜开个成功的早会让成功的人讲故事做个有意思的激励仪式第二讲：校园文化----让行动与进步自然发生1.校园文化的用处与强化体现校园文化的特性校园文化的作用2.校园文化产生的原理。校园文化建设的基础：激励的不对称性。校园文化建设的方式和方法。猴子吃香蕉背后的文化产生机制。校园文化在团队中的运用方法。3. 校园文化宣贯落在何处？主体载体：把人当作人对待组织载体：团队与团伙制度载体：三大纪律八项注意物质载体：魂魄与躯壳第三讲：有效复盘----让失败成为养分，让优秀成为习惯（教育的最终落点）1.为什么在激励结束以后开始复盘？2.什么是复盘，为什么复盘？3.如何复盘的基本原则4.复盘的误区和复盘的要求5.讨论：制定我们的复盘步骤和流程配套练习与课后习题工作坊结营仪式及课后行动计划表

• 胡建华：高绩效营销团队建设与目标达成工作坊: 课程背景：学到的是知识，真正掌握的才是能力，现代社会获取知识变得容易，但掌握能力依然是个永恒的难题。企业的管理干部多数由业务骨干提拔而来，缺乏系统的管理能力培训与养成，很多管理者经常感慨部属能力差、执行力弱效率低下，无法实现组织战略，影响部门的业绩。高绩效营销团队建设工作坊以团队实际工作目标为导向，以人员管理和事务管理为主线，以激励为纽带，为管理者勾画出一副完整的学习地图。通过小组讨论、实战模拟式的训练，把管理者的角色与立场及各种管理工具融会贯通地运用，让学员可以快速地提高营销团队管理的能力。讲、练结合，帮助管理者提升管理能力，向管理要效益。系统化与操作性正是工作坊提供给管理者的价值所在。课程目标：1.准确定义目标与推动关键结果，让战略执行不偏差。2.学会区分与锁定责任，让责任在团队中落实到位。3.学会跟踪检查和校正纠偏，使过程落地，让结果有利。4.学会如何做好即时激励，确保在系统的每个循环中都有所进步。5.掌握管理工具，并能落地运用，有思路，有方法，有工具。课程时间：3天（课前有调研，课中有配套练习，课后有考试）课程对象：管理层课程方式：工作坊模式（+团队积分PK）课程大纲：DAY：1第一讲：突破管理思维一：填图游戏与探讨二：管理方式与管理方法1.“方式”或“方法”？2.测试你是控制型还是支援型管理者。3.控制型与支援型管理风格的优劣探讨。4.建立积极且有原则的管理风格。第二讲：高绩效营销团队的基本特征1.效率至上。创新管理---效率至上花最少的资源---用最快的速度----拔最多的鹅毛---听最少的鹅叫2.结果导向。紧盯结果才不会迷失方向。3.各司其职----取长补短，高度协同，合适的人去合适的位置。（提高人才密度）4.目标一致。目标是团队的灵魂，统一的灵魂才有凝聚力。5.高度协同。减少内耗、减少浪费资源。6.快速反应。阿米巴、华为铁三角等对环境敏感。第三讲：高绩效营销团队成员的基本表现1.人人保持诚信与正值。信任的基础。2.团队成员之间保持积极良好的沟通。猪队友的来源。积极主动的表达和耐心而客观的倾听。3.人人都勇担重任。责任，企业管理的底层逻辑。4.时刻散发激情与自信。5.人人积极主动完成自身的任务。6.人人都乐于分享。麦肯锡：不要重新发明车轮。7.在面对困难和挫折，绝不轻言放弃。任何问题都有解决的办法，意志力是最终胜利的基础。8.团队成员相互尊重并团结互助。第四讲：锚定方向1.目标管理的前提知识2.何谓目的？冲着钱去的，往往挣不到钱。3.何谓目标？没有标的，也就没有了方向。4.何谓计划？计划赶不上变化，但不做计划就看不到变化。5.目标的合理性问题。（目标永远都是不合理的）6.目标的来源。7.目标的定性与定量。8.目标定量五要素。9.目标有效性三问。10.目标管理基本流程。配套练习与课后试题DAY：2第一讲：主动担当1.目标分解的本质是责任的分解与落实。2.推卸责任是人类的天性。3.活动：指责风暴4.责任的稀释定律。5.责任的跳跃定律。6.猴子管理法与责任锁定的沟通技巧。7.关于解决方案与躬身入局。第二讲: 计划体系1.关键目标下行与行动措施上行。2.关键行动措施表。3.行动措施的关键问题。4.视频：阿波罗13号带来的启示5.在没有任何前置条件的情况下：我还能做些什么？6.练习：如何找到有效的行动措施7.日计划、周计划、月度计划介绍8.年度计划范本9.计划要有弹性10.承担责任的四个有效行动配套练习与课后试题DAY：3第一讲：追踪校正1.永远不要考验人性。2.案列分析：分粥的故事3.管理可以改变的是制度本身，而不是人性！4.监督检查中的两讲三做。5.监督检查的基本要求6.YCYA承诺管理工具7.监督检查的注意事项8.追踪与检查的四个有效行动第二讲：有效激励1.态度决定一切。2.马斯洛“需要层次理论”。3.激励的要素。4.激励要素分解：安全感、归属感与成就感5.激励的作用。6.激励的基本原则一：黑白分明7.激励的基本原则二：奖惩及时8.激励的基本原则三：正反合理9.激励的最高境界。10.常见激励的方法。11.管理工具：激励手册的制定。12.高效激励的四个有效行动。第三讲：理性复盘1.何为复盘？2.复盘的意义与复盘的核心3.复盘五不五是原则4.复盘的关键步骤与注意事项5.复盘的内容。6.复盘的时间节点。配套练习与课后试题工作坊结营仪式及课后行动计划表

• 胡建华：高绩效团队目标激励与团队心态管理: 课程背景: 现代企业之间的竞争早已不是单纯的人与人之间的竞争，而是团队与团队之间的竞争。一流的战略加一流的团队是一流的组织，二流的战略加一流的团队是优秀的组织，但一流的战略加二流的团队可能就问题很多。很多管理者经常感慨部属能力差、执行力弱，效率低下，无法实现组织战略，影响部门的业绩。事实上问题的根源在于企业的管理者大多由业务骨干提拔而来，缺乏系统的管理能力养成，企业在提拔优秀员工成为管理者之后，一直都忽视了从事管理工作必要的能力培养与技能训练。没有受过系统训练的管理者凭自己的经验行使管理职责，造成企业失去了一名好员工却多了一名平庸的管理者。本课程以团队实际关键目标为导向，以人员管理和事务管理为主线，以有效的沟通为方法,用激励为纽带，为管理者建立一个完整的管理路径地图。通过小组讨论、实战模拟式的训练，运用各种管理工具，快速地提高团队管理的能力。课程收益：1.认知高绩效团队的基本特征，确保方向不偏差。2.准确定义关键目标与推动关键结果，让执行不偏差。 3.学会区分与锁定责任，有效沟通上中下各个层级。4.学会如何领导不同类型的下属的情境领导方式。5.掌握处理信念问题的经验对话与处理心态问题的LIFT提升方法。6.掌握管理工具，并能落地运用，有思路，有方法，有工具。授课时间：1天授课对象：中高层管理者授课方式：启发互动式教学、课堂演讲、现场练习、小组讨论、角色扮演等课程大纲：一：认知高绩效团队的特征1.效率至上----花最少的资源--用最快的速度--拔最多的鹅毛--听最少的鹅叫。2.结果导向----紧盯结果才不会迷失方向。3.各司其职----取长补短，高度协同，合适的人去合适的位置。（人才密度）4.目标一致----目标是团队的灵魂，统一的灵魂才有凝聚力。5.高度协同----减少内耗、减少浪费资源。6.快速反应----阿米巴、华为铁三角。对环境敏感。二：绩效指标推动还是关键目标推动？1. 什么是绩效指标和关键目标。2. 讨论：绩效指标与关键目标的区别。3. 目标设定五要素目标要“有时间”（准确的时间节点定义，是管理成熟的标志）目标要“有价值”（很多东西看上去很美，但不一定有商业价值）目标要“可考核”（考核的前提是有明确的标准，标准往往用数字来表达）目标要“可复制”（不可复制的结果等于无法推广和巨大风险）目标要“易传播”（你都记不住,怎么会为之而努力?）4．关键目标设定关键目标的类别和标准。关键目标设定的十字矩阵。讨论：我们的关键目标是什么？讨论：如果我们没有完成我们的关键目标会怎样？讨论：如何让关键目标推动我们的行动？三：锁定责任，有效执行1：锁定责任的核心问题团队责任的稀释定律与跳跃定律责任除以二等于零。讨论：责任是怎么被稀释的？讨论：责任是怎么被上移的？管理工具：猴子管理法管理好猴子的四条原则。2. 锁定责任的有效沟通方式1.对上级应该承担什么责任？（汇报工作谈结果，请示工作谈方案）2.对平级应该承担什么责任？（上游给下游供“产品”，下游给上游打分）3.对下属应该承担什么责任？（杜绝官僚主义，不做甩手掌柜）第四讲：如何管理他人----情境领导实践1.下属准备度诊断2.被领导者的4种准备度3.领导与管理的法则4.四种不同的领导与管理风格5.讨论：如何运用不同的领导风格领导不同准备度的下属？五：团队心态建设与团队赋能1.心态问题：他们在找借口吗？积极心态：寻找解决方案平和心态：描述问题和事实消极心态：寻找理由和借口什么时候需要解决心态问题：“当事情没有得到想要的进展的时候”心态提升的LIFT对话：倾听、定义、促进、测试心态提升促进的关键点2.信念问题：改变认知的经验对话：结果金字塔模型寻找阻碍关键目标达成的负面信念信念对话模型信念对话训练3.能力问题：着手培训的三个方向经验技能与适应性

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