李志勇：金牌面试官：精准选人六步法

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 招聘面试

课程编号 : 2413

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行业不限

适用对象

企业预备面试官/业务经理，人力资源专业人员

课程介绍

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：企业预备面试官/业务经理，人力资源专业人员

课程背景：

中国目前有4000万家不同性质、规模的经营体，人才市场的争夺战愈演愈烈。例如，地方省市政府出台政策吸引高学历应届毕业生落户；高科技、互联网企业争夺稀缺人才；服务业飞速发展，传统企业“招不到人”、人工成本攀升等等，一时间硝烟弥漫，几家欢乐几家愁。企业面临百年未有之大变局，能不能招到合适的员工，员工入职以后能不能稳定下来，直接关系到企业的生存和发展。

国内外优秀企业都重视招聘与甄选工作，重视培养专业面试官，严把员工入门关，员工能加入企业后，能够快速融入企业，胜任岗位要求，并且能相对稳定下来，创造价值，企业发展与人才发展相得益彰。反之，很多企业不注重培养面试官，招聘与甄选员工“囫囵吞枣”——差不多就行！同时，企业面试官常有一个错觉：招聘面试很容易！不就是与人谈个话嘛！重要的是“把人招进来，把活干起来”，面试过程个性化、随意性强，马马虎虎招用，轰轰烈烈离职，形成一种恶性循环。这种“困局”给员工本人、团队以及企业带来极大负面影响。

培养合格面试官对改变招聘困局意义重大。本课程帮助企业培养大批合格面试官，包括认知招聘与甄选的重要性，掌握和应用面试流程和方法，招到合格并相对稳定下来的人才，提高人力资源效能，促进企业持续稳定发展。

课程收益：

1.给拟招聘岗位“画像”，分析岗位目标与胜任素质。

2.根据简历和预期业绩要求设计面试问题，确定评分标准。

3.管理面试时间和面试印象，给应聘者留下专业印象。

4.应用行为面试法，探寻和追问在互动中精准考察候选人。

5.准确给予应聘者评分，做出客观的招聘决策。

输出成果：

1.输出示范岗位预期业绩和胜任素质表

2.设计胜任素质的面试提问和评分标准

3.设计行为面试STAR探寻和追问话术

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：企业预备面试官/业务经理，人力资源专业人员

课程方式：视频+案例分析＋实战演练＋情境模拟+小组讨论

课程模型4 课程模型

课程工具：

工具1：分析预期业绩三步骤

工具2：胜任素质冰山模型

工具3：设计面试问题“五环”模型

工具4：STAR行为面试法

课程大纲

课程导入：招聘与甄选中的挑战

一、企业招聘与甄选的挑战

1. “抢人”现象

2. 离职率高

3. 成本飙升

二、招聘与甄选流程

1. 招聘流程

不称职的面试官 2. 甄选流程

3. 甄选的信度与效度

三、专业面试官&不称职面试官

1. 专业面试官的行为特点

2. 不称职面试官的行为表现

3. 招聘失败的成本

小结：本讲主要解决——

1）面试官混淆招聘与甄选

2）识别不称职面试官的行为表现

给职位画像 第一讲：给招聘职位“画像”

一、给职位“画像”三步骤

1. 分析岗位目标及期望取得的成果

2. 达成目标与成果的障碍

3. 克服障碍需要的胜任素质

二、冰山理论

1. 冰山理论的来源

2. 冰山七个层次

举例：胜任素质举例

小结：本讲主要解决——

1）面试过于关注基本任职资格，而忽略考察胜任素质

2）不知道如何确定岗位胜任素质

3）传统的职位说明书对招聘与甄选没有作用

第二讲：设计面试问题和评分标准

提问设计五环模型 一、筛选简历

1. 寻找与预期业绩相关的亮点

2. 考察动机与兴趣匹配度

3. 澄清模糊点，发现疑点

二、设计面试问题

1. 根据简历设计问题

2. 根据胜任素质设计问题

3. 设计胜任素质提问五环模型

胜任素质与提问技巧 三、设计素质考察评分标准

1. 设计胜任素质评分标准

2. 协商及验证评分标准

四、避免无效问题

1. 与预期业绩无关的问题

2. 理论性问题

3. 引导性问题

小结：本讲主要解决——

1）面试不做准备，提问随意 2）提问无评分标准，主观偏见

第三讲：管理面试过程

一、实施团体面试

1. 团体面试：面试官构成

1）HR招聘经理

2）业务部门经理

3）资深、优秀员工

面试主体四个要点 2. 给面试官分派任务（胜任素质）

二、管理面试时间

1. 把控面试三个阶段

1）开始：五项行为

2）主体：四个要点

3）结尾：五项行为

2. 面试时间测试

管理面试印象 三、安排面试环境

1. 非办公室，免受干扰

2. 温度、灯光适宜

3. 座位、座次

四、管理面试印象

小结：本讲主要解决——

1）合理安排团体面试 2）合理安排面试时间 3）给应聘者留下好印象

第四讲：应用行为面试法

一、行为面试是结构化面试

1. 假设：过去预测未来

2. 行为面试是结构化面试

二、行为面试结构——STAR

STAR 1. STAR内涵

STAR1

2. 探寻追问完整行为信息

1）识别行为事例有效性 2）跟进与追问技巧

练习：识别不完整的STAR，并补充完整

STAR面试角色扮演：

1）分化角色：A.面试官，B.应聘者，C.观察员

2）准备阶段（3分钟）

3）角色演练（5分钟）

4）反馈阶段（2分钟）

3. 面试官观察与记录

1）记录言语与非语言信息

2）归纳、提炼信息

3）按评分标准评分

小结：本讲主要解决——

1）实施结构化提问 2）行为面试探寻与追问 3）观察与记录

面试评价表 第五讲：面试评价与背景调查

一、做好客观评估

1. 审定各维度的重要性

2. 填妥评价表

3. 检查评分与记录

二、避免面试主管偏见

减少主观评价 1. 第一印象

2. 对比效应

3. “像我”效应

4. 光环效应

5. 刻板印象

三、实施背景调查

1. 背景调查的目的、内容

2. 赢得被调查者支持的技巧

3. 背景调查的提问技巧

4. 向推荐人核实信息

小结：本讲主要解决——

1）减少面试官主观偏见 2）完善评估标准，公正录用

第六讲：录用、培训与评估

一、录用

1. 发出录用通知书与辞谢通知书

1）尽早给合格候选人发出工作邀请

培训导师制 2）给录用应聘者发辞谢通知书

2. 给新人制定入职指引

3. 定期跟踪、联络新员工

二、培训

1. 制定具体的培训计划

2. 安排导师

招聘评估 三、评估招聘成果

1. 数量评估

2. 质量评估

3. 时间效益评估

小结：本讲主要解决——

1）安排新人顺利入职

2）帮助新人快速适应企业和岗位要求

3）评估招聘成果，持续改善

课程总结与行动计划

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• 李志勇：激励新生代员工: 课程时间：1天，6小时/天课程对象：企业各层级经理人课程背景：激励是商业时代优秀管理者、领导者的基本功。中国职场角色主力军经历了70后、80后、90后，而国际通用的方法是：X时代（1965-1979年出生的人）、Y时代（1980-1994年出生的人）、Z时代（1995-2009年出生的人），他们生存的环境差异很大，个性特点和需求点差异更大。某些企业家/经理人善于激励X时代、Y时代的员工，未必善于激励Z时代的新人——新生代员工。现在，新生代员工（包括95后，00后。此处指00后）大学毕业，还是上班了。他们陆陆续续地成为新人，成为同事，甚至成为你的老板。经理们毕业学会与00后打交道。然而并不容易，甚至连他们说的话，都听不懂。那谈何激励呢？本课程帮助企业家与经理人认知与激励新生代员工的特点，建立激励的系统思考，提升激励技能，激发团队潜能，赢得未来，创造惊人业绩！课程收益：1.认知新生代员工的特点，以及心目中的理想品质。2.经理人自我改善，提升人格魅力，赢得员工信任。3.平衡内外激励因素，更多挖掘工作中（内在）激励因素。4.营造良好团队文化，及时反馈，赋能员工，提高员工敬业度。5.识别员工成熟度，实施情景化、个性化性的激励。课程时间：1天，6小时/天课程对象：企业各层级经理人课程方式：视频+案例教学＋实战演练＋情境模拟+小组讨论课程模型：课程工具：工具1：Q12测评工具2：STAR与STAR/AR反馈工具3：DISC测评课程大纲第一讲：认知新生代员工一、新生代员工个体养成1. 社会因素：互联网一代2. 经济因素：独生子女一代3. 个人因素：我权主义一代4. 教育因素：素质教育一代二、新生代员工特点1. 真实（真诚&任性）2. 追优（成长&固执）3. 灵敏（急躁&敏捷）4. 感性（感受&情绪）三、离职因素分析（前三）1. 薪资不满意2. 团队氛围差3. 没有成长四、理想领导品质“画像”1. 亲和力2. 能力强3. 指导支持4. 责任心5. 真诚6. 公平小结：本讲主要解决——1）认知新生代员工成长环境、特点及激励因素2）理解新生代员工能对于领导理想品质的期待第二讲：建立信任关系1. 信任的重要性2. 组织内信任的五种状态3. 信任的内涵：人格+能力4. 建立你的人格魅力1）什么是人格魅力2）建立你的人格魅力3）管理压力之下的言行5. 表现与发展你的能力6. 损害信任的行为小结：本讲主要解决——1）与团队成员建立信任2）体现与发展自身能力3）修复团队信任第三讲：平衡内外部激励因素一、做好薪酬激励1. 薪酬激励依然重要2. 支付薪酬的要点1）内部公平与外部公平2）薪酬高于平均水平3）考核评价衡量因素要广3. 薪酬激励的情境管理1）机械劳动的激励2）非机械劳动的激励二、挖掘内部激励因素1. 自主权2. 掌控力3. 目的三、塑造工作1. “加法”2. “减法”3. “重组法”小结：本讲主要解决——1）重视并用好薪酬激励2）挖掘工作中内部激励因素第四讲：营造良好环境一、与敬业度相关的三个维度1. 敬业度2. 授予度（组织与上级支持度）3. 活力度二、新生代员工比想象的更敬业情境：下班后工作信息的处理态度1. 80后比例2. 90后比例3. 95后比例三、营造良好工作环境氛围1. 盖洛普路径2. 营造良好氛围：Q12测评3. Q12对组织绩效的影响4. 发现你的短板与改善小结：本讲主要解决——1）理解敬业度的含义 2）应用Q12，营造更好的组织/团队氛围第五讲：给予反馈与赞赏一、给予有效反馈1. 反馈的重要性2. 管理者为什么较少给予反馈3. 有效反馈的原则1）建立公正的程序2）了解事实3）把握反馈时机4）专注于行为改变4. 反馈的类型与话术1）正面反馈：STAR2）发展型反馈：STAR/AR二、表达赞赏与认可1. 赞赏员工是最佳的激励方法2. 经理人为何较少赞赏员工1）认知误区2）文化影响3）缺乏技能4）缺乏意愿3. 赞赏员工的技巧1）赞赏员工的要点2）赞赏四个步骤3）赞赏与表彰结合4）赞赏应用的要点小结：本讲主要解决——1）给员工提供正面反馈与发展型反馈2）抓住时机，对员工表达赞赏与认可第六讲：实施针对性激励一、激励情境化激励1. 正在初学阶段2. 积累了经验仍在学习3. 有经验但信心不足4. 有经验且信心十足二、激励个性化激励1. 性格测评——DISC工具2. 激励不同性格员工1）主导型性格特点及激励2）社交型性格特点及激励3）稳重型性格特点及激励4）分析型性格特点及激励三、激励问题员工1. 激励问题员工步骤2. 管理不易相处的员工小结：本讲主要解决——1）激励不同成熟度员工2）激励不同性格员工3）激励问题员工课程总结与行动计划（完）

• 李志勇：管理者角色认知与转变: 课程时间：1天，6小时/天课程对象：新任管理者，各层级人才梯队课程背景：很多企业提拔优秀专业人员担任管理者。一方面这是组织发展要求，另一方面也给予员工职业发展新机会，员工自己感觉到组织器重，便于企业留住人才。然而，很多专业人当上管理者后，工作很不顺利，甚至陷入困境：上级不满意，自己很辛苦，团队一团糟！这个结果严重损害新任管理者的自信，损害了团队绩效、组织绩效。问题出在哪里呢？全球著名领导力发展专家拉姆·查兰在《领导梯队》阐述了管理角色转变的六个阶段，每个阶段要求任职者在思维观念、时间管理和技能方面做出调整和改变。认知到这些变化，管理者才能快速胜任新的工作要求。当然，在数字化时代，管理角色变化并不总是阶梯式直线上升，而可能是网状结构，即横向岗位轮换，适应不同岗位角色的要求，这是一种“新常态”，管理者要重新定义成功，而不是感到挫折和挫败。本课程旨在帮助管理者（包括新任管理者）顺利完成角色认知和转换，建立新的、正确思维和行为模式，加速领导力发展，快速胜任岗位要求，带领团队达成组织目标。课程收益：1.认知专业人与管理者工作角色差异，做好角色转换思想和行为转变准备。2.认知管理角色转变六个阶段，需要建立相应的思维与行为模式。3.理解数字化时代职业发展由阶梯式上升走向网状结构，建立良好的角色心态。4.应用六项技能加速领导力提升，平衡“人”与“事”，提高岗位胜任力。课程时间：1天，6小时/天课程对象：新任管理者，各层级人才梯队课程方式：小组演练＋视频+分享＋角色扮演+小组讨论课程模型：课程工具：工具1：设定团队目标五步骤工具2：衡量kpi的SMART工具3：反馈SART与SART/AR 课程大纲第一讲：认知新任管理角色一、专业人与管理者的角色差异1. 专业人做什么2. 管理者应该做什么3. 实现两个变化：思维、责任二、认知管理与领导1. 管理要素与定义2. 管理变迁管理1.0时代：泰勒，法约尔管理2.0时代：加里·哈默3. 领导与领导力1）领导力的内涵2）领导力的性质4. 管理与领导的区别三、新任管理者的心态与挑战1. 新任管理者四种偏颇心态——“忌”、“骄”、“躁”、“软”2. 新任管理者面临的挑战1）与团队成员的互赖2）团队内部多样性3. 管理者的满足与挫折小结：本讲主要解决——1）认知从专业人到管理者的角色变化与挑战2）理解管理与领导的侧重点第二讲：管理转型阶段与要点一、管理者转型六个阶段（拉姆·查兰）第一阶段：从管理自我到管理他人第二阶段：从管理他人到管理经理人第三阶段：从管理经理人到管理职能团队第四阶段：从管理职能团队到事业部总经理第五阶段：从事业部总经理到集团高管第六阶段：从集团高管到集团CEO二、适应组织扁平化的环境1. 从阶梯式发展到网状结构2. 重新定义成功三、获得晋升与走出角色低谷1. 获得晋升1）良好的进取心态2）做好正确的事情2. 走出事业角色低谷：六条原则小结：本讲主要解决——1）理解管理角色转型是一个持续过程，不断精进2）适应不断变化的环境，勇于动阶梯式发展转型网状式发展3）获取晋升机会，走出事业低谷第三讲：领导力加速器一、理解业务与期望1. 联结企业战略1）企业有哪些经营策略2）我的团队能够支撑哪些策略2. 理解多方面的期望1）公司信息2）上级的期望3）我的职责4）团队期望5）其他人的期望小结：本讲主要解决——1）学会看路，让团队目标支持企业战略/策略2）主动与相关方沟通，理解多方面的期望二、赢得上级信任1. 建立正确的认知1）理解上级的角色2）向上沟通协作的重要性3）澄清向上协作三个误区2. 向上协作的原则与修炼1）四个基本原则2）六项核心修炼3. 获得上级信任的七个习惯1）有效接受任务——让上级放心2）主动汇报工作——让上级知情3）反思总结工作——让上级满意4）提出改善建议——让上级进步5）理解上级语言——让上级轻松6）善于接受批评——让上级省心7）主动帮助同事——让上级有效小结：本讲主要解决——1）提高向上沟通协作的意识与主动性2）建立良好工作习惯，赢得上级信任与支持三、获得团队信任1. 信任的重要性2. 组织内信任的五种状态3. 信任的内涵：人格+能力4. 建立你的人格魅力1）什么是人格魅力2）建立你的人格魅力3）管理压力之下的言行5. 表现与发展你的能力6. 损害信任的行为7. 重建信任的步骤弄清事实真相→评估损失→承认问题→确定补救行动小结：本讲主要解决——1）与团队成员建立信任2）体现与发展自身能力3）修复团队信任四、实现团队目标1. 理解目标管理流程2. 确立团队共同目标1）设定团队潜在目标2）对目标重要性排序3）为目标制定KPI4）制定衡量标准5）辅导员工设定目标3. KPI衡量SMART原则4. 分配任务5. 执行行动计划1）任务2）阶段性目标3）可交付成果4）风险5）时间表小结：本讲主要解决——1）邀请团队成员参与，设定团队与个人目标2）制定行动计划五、给予和接受反馈1. 反馈的重要性2. 管理者疏于反馈的原因3. 给予反馈的技巧1）创建公正的程序2）关注事实3）对事不对人4）关注行为改变4. 反馈的类型与话术1）正面反馈：STAR2）发展型反暗亏：STAR/AR5. 寻求与接纳团队成员反馈小结：本讲主要解决——1）认知反馈的重要性2）有效给员工反馈3）接纳团队成员反馈课程总结与制定行动计划

• 李志勇：管理沟通: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：中层、基层经理，项目经理课程背景：企业是人的集合体，良好的沟通能提升企业整体效率。经理人很多时间用在沟通上。所以，有企业家说，管理就是沟通。然而，企业内部沟通不畅的现象普遍存在。比方说，员工之间沟通不畅，扩大矛盾；上下级沟通不畅，降低信任；横向沟通不畅，加剧冲突；与外部沟通不畅，带来公关危机。可见，不良沟通是企业发展的障碍！良好沟通就是生产力。管理沟通是经理人的必修课，需要下功夫修炼。沟通能力并不会随着年龄增长与职位上升自然提高。有些经理说：沟通不就是说话嘛，有什么复杂的？事实上，沟通需要说话，可是“会说话”并不容易。有些经理说：沟通不就是“辩论”吗？事实上，沟通某些时候需要争辩，可是“事事争辩”赢了道理，输了合作；有些经理说：与上级沟通“听话”就行，可是被领导批评“被动”，真是委屈！┄┄沟通是一门复杂学问，不存在简单的答案，需要用心学习、反思、实践才行。本课程帮助经理人改善管理沟通效率与效能，包括：提升沟通意识，掌握向上沟通、横向沟通与向下沟通能力，与上级、平级、下属建立良好的工作关系，增进信任，获得支持，降低组织内耗，持久提升组织效能和竞争力。课程收益：● 理解沟通的本质、过程、目的与沟通障碍，促进职业反思，提高沟通意识。● 掌握横向沟通技巧，提升沟通素养，与同事及横向部门顺畅沟通。● 掌握向上沟通技巧，赢得上级信任与支持，建立良好、双赢协作关系。● 掌握向下沟通技巧，赋能员工，建立良好关系，提升业绩，达成目标。课程时间：2天，6小时/天课程对象：中层、基层经理，项目经理课程方式：案例教学＋实战演练＋情境模拟+视频+小组讨论课程模型：课程工具：工具1：约哈里视窗工具2：应对冲突风格工具3：STAR反馈与STAR/AR反馈工具4：辅导GROW模型课程大纲第一讲：理解沟通本质一、沟通的重要性1. 职场沟通七种关系2. 良好沟通的价值与意义案例：沟通不良的代价二、沟通的本质与形式1. 沟通的本质2. 沟通的目的3. 沟通的过程4. 沟通的形式与类别三、沟通的障碍与突破1. 沟通出现障碍的原因1）主体（2）客体3）媒介（4）内容2. 化解沟通障碍的修炼3. 沟通视窗：约哈里模型1）开放区2）盲目区3）未知区4）隐秘区小结：本讲主要解决——1）增进对沟通的认知2）理解沟通障碍3）理解约哈里视窗对沟通的作用第二讲：横向沟通——获得理解与协作一、同频共振1. 我们喜欢他人的理由2. 人际相似性的秒用3. 表现与对方的相似性4. 有效处理与对方的“不同”二、询问技巧1. 开放式问题&封闭式问题2. 询问的五个技巧1）使用开放问题，结合封闭问题 2）降低问题的威胁度3）一次只问一个问题 4）提供建议，而非主张5）少用或不用反问句三、倾听技巧1. 周边不合格的听众2. 听的五个层级3. 倾听中的回应1）评判2）建议3）自传4）碰撞5）重述4. 重述法的妙用1）适应情境 2）作用 3）重述与引申表达技巧四、处理冲突1. 冲突的主要原因2. 冲突的本质3. 应对冲突的五种风格1）整合式2）协调式3）妥协式4）支配式5）逃避式测评：冲突风格测评4. 应对五种沟通情境五、达成一致1. 界定问题2. 确认共识领域3. 共同探讨解决方案1）清晰表达观点2）总结双方差异3）提出问题4）给出建议4. 确定行动计划5. 展望未来小结：本讲主要解决——1）掌握横向沟通五个常用技巧 2）养成良好的沟通习惯第三讲：向上沟通——获得信任与支持一、与上级沟通的原则1. 与上级良好沟通的重要性2. 澄清与上级协作的认知误区1）不是拍马屁2）不等于“听话”3）不表示“独立”3. 与上级协作原则1）亲近2）忠诚3）立功4）礼让二、了解上级倾听风格1. 人际导向型2. 行动导向型3. 内容导向型4. 时间导向型三、辅佐上级七个习惯四、应对不完美的上级1. 职场中“不完美”上级的类型1）“压力”型上级2）“猜疑”型上级3）“明星”型上级4）“倦怠”型上级5）“偏心”型上级6）“回避冲突”型上级2. 应对“压力型”上级1）“压力型”上级的表现2）“压力型”上级关心什么3）应对“压力型”上级策略3. 应对“不完美”上级六项通用技巧小结：本讲主要解决——1）主动选择建设性的态度与上级沟通、协作2）建立与上级沟通协作的良好习惯3）与“不完美”上级顺畅沟通第四讲：向下沟通——赋能员工，提升业绩一、向下沟通场景1. 与员工“谈心”2. 委派工作3. 给予反馈4. 给予表扬5. 建设性批评6. 绩效辅导7. 绩效面谈8. 开会二、有效委派工作1. 充分准备1）分析任务2）选对人3）制定标准2. 阐述任务1）描述任务2）明确成功衡量标准3）确定资源4）确定所需培训5）确定反馈要求6）通过邮件传达关键要点3. 跟进与支持1）观察与监控 2）提供支持 3）例外管理三、给予有效反馈1. 反馈的重要性2. 管理者为什么较少给予反馈3. 有效反馈的原则1）建立公正的程序2）了解事实3）把握反馈时机4）专注于行为改变4. 反馈的类型与话术1）正面反馈：STAR2）发展型反馈：STAR/AR5. 有效给予表扬四、绩效辅导1. 推进与拉动工作1）指导：专家角色2）辅导：教练角色2. 一对多辅导：会议1）晨会2）周例会3）月例会4）季度会议3. 一对一辅导1）辅导三种类型2）辅导三环模型3）辅导五项技能4）辅导GROW模型五、绩效面谈1. 面谈前1）安排适当时间与地点 2）让员工做好准备2. 面谈中1）说明面谈目的 2）员工自我总结 3）告知考评结果4）处理意见分歧 5）就后续步骤达成一致3. 面谈后：记录谈话内容4. 绩效面谈个性化处理1）与内向员工面谈技巧2）与急躁员工面谈技巧3）与强势员工面谈技巧5. 绩效面谈成功十个要点小结：本讲主要解决——1）有效委派工作2）及时提供正面反馈与发展型反馈3）熟练应用绩效面谈技巧课程总结与行动计划

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