王安辉：组织设计和创新变革

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 管理技能

课程编号 : 23499

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适用对象

CEO、一级部门总经理、各业务体系核心干部及骨干员工，人力资源总监和经理、IT部门总监和经理

课程介绍

课程背景：
华为创始人任正非在2003年研发产品路标规划评审会议上提出：“企业管理的目标是流程化的组织建设”。建立流程化的组织，将解决组织的官僚化严重、部门墙厚的顽疾，是企业走向业务自驱管理的关键一步。正如任正非接受采访时说：流程化组织就是革自己的命，真正实现了流程化，权利都授权在流程里，管理者就没有权利了，管理者也不需要这个权利。
从1998年开始，华为经过20多年向西方先进管理学习和持续变革，完成从野蛮生长的游击队到高效作战的正规军蜕变，逐步建立起了流程化组织，即业务流程化、动作标准化，业务领域初步实现了无为而治。：
德鲁克曾经说：企业未来的持续竞争优势将更多地来自流程和组织能力提升，企业需投入更多的资源构建面向客户需求的组织与流程构架，以适应快速变化的外部商业环境，因此企业管理变革成为一个永恒不变的主题。
今天外部商业环境的变化、商业模式的改变、内部组织需求的变化都将反推企业需要不断的进行管理变革，企业管理变革的核心是围绕客户需求进行企业核心价值链的重建，而最基本核心切入点是围绕人的管理变革和事的管理变革。
实践证明，流程管理是推动企业进行管理变革最有效的手段之一，企业通过流程变革的核心理念、方法和工具推动企业管理变革落地实施，从而实现企业从职能型组织向流程型组织转变，提升企业管理效率和人效指标，增强企业的竞争力和竞争优势
本课程目的在于使大家能掌握组织设计与流程的基本思想和基本概念，了解组织变革的过程和发展趋势，掌握组织和流程设计的基本方法。

课程收益：
1.了解流程化组织建设的思想理念；
2.了解流程化组织建设的整体框架；
3.了解流程化组织建设的方法工具；
4.掌握流程支撑战略落地的底层逻辑；
5.掌握流程管理全过程的主要环节；
6.了解流程化组织建设的常见质疑和真相；
7.了解流程化组织建设的关键成功因素。
8.学习华为公司20多年管理变革的理念、方法、工具，统一中高管团队变革意识，赋能变革方法论；

课程时间 2天，6小时/天
课程对象：CEO、一级部门总经理、各业务体系核心干部及骨干员工，人力资源总监和经理、IT部门总监和经理
课程方式：现场讲授，小组讨论，案例分享，现场演练

组织设计与创新变革
课程大纲

前言：课程铺垫
1.讲师自我介绍，建立连接
2.对此次课程的目的和目标进行澄清，达成共识

第一讲：组织结构的理念
1.不同的企业生命周期需要不同的组织架构
1.1 企业生命周期理论揭示了企业生命的发展过程
1.2 企业组织架构随着企业发展壮大而不断发展
1.3 不同时期获得成功需要不同的关键因素
2 组织的定义
2.1 组织的“管理学含义”
2.2 四个重要因素
2.3 组织的本质特征
3 组织的类型
3.1按规模分、层级分
3.2 机械式组织和有机式组织
4 组织理论的发展阶段
5 组织结构的设计
5.1 组织的功能
5.2 组织结构设计的原则
a) 部门化原则
b) 等级化
c) 统一指挥原则
d) 集权与分权相结合原则
e) 权责对等原则
研讨：我们的组织有什么问题？是否有利于以客户为中心的一线作战？力出一孔？

第二讲：流程型组织的起源
1 现代企业组织架构设计的基石——流程管理
1.1 重新定义流程
1.2为顾客创造价值的过程就是企业的业务活动的流程
1.3 优秀的流程使企业形成竞争优势同时与企业企业区别开来
1.4 清晰明确的业务流程更容易理清企业的组织架构和信息流程
2 组织结构的演变逻辑
3 流程架构的两种类型
3.1 OES
3.2 POS
4 什么是流程型组织
5 流程型组织的优点
研讨：流程管理有什么特点？流程型组织有什么好处？

第三讲：流程型组织的设计
1. 流程型组织设计的六个维度
2. 第一步：从客户到流程，从流程到结构
3. 第二步：结构设计二元结构
4 第三步：职位设计
5 第四步：授权体系
6 第五步：集体领导与决策
7 第六步：流程型组织文化
研讨：参考流程组织设计6步骤，思考如何改进现有流程的设计

第四讲：华为流程型组织案例
1. 华为组织结构变迁历程
2华为以客户为中心的流程型组织特征
3 华为为什么要往以客户为中心的流程型组织转型
4 华为以客户为中心的流程型组织设计原则
5. 流程决定组织：华为流程架构
6 流程责任人体系运作
7 华为以客户为中心的流程型组织结构
7.1代表处定位
7.2 地区部定位
7.3总部定位
7.4 授权体系设计
7.5 监控体系设计
8.研发体系IPD流程与组织研究框架
8.1开发模式的转变
8.2结构化的产品开发流程
8.3IPD产品开发管理中的商业决策机制
8.4 责权利对等的重量级团队：管理团队
8.5 PDT的两种模式
8.6 PDT运作的优点、挑战及对策
8.7公司及产品线产品管理组织的设置
8.8 常见KPI设置
9.营销体系LTC与组织
9.1 营销体系流程化组织变革的动因
9.2 华为营销体系 LTC 流程与组织研究框架
9.3 策略：以订单为核心转型为以客户为中心的管理模式
9.4 面向客户的端到端“营+销”流程
9.5 LTC流程全景图
9.6 LTC流程：管理授权与行权流程
9.7 LTC流程：流程集成-跨体系集成
9.8 铁三角组织的定位
9.9 华为以客户为中心的营销体系流程型组织结构
9.10 铁三角组织设计
9.11 决策机制
9.12 考核机制与KPI管理
研讨：参考华为研发和销售体系的组织案例，针对公司的研发或销售组织体系给出改进建议方案与发表

第五讲：组织重新/优化设计的方法
1组织结构调整的意义及目的
1.1组织变革最主要的目的是提高企业的运作效率
1.2随着企业的发展，企业所采用的组织形式必然趋于复杂
2 影响组织结构设计的因素
2.1 组织结构的设计必须综合考虑内部和外部的众多因素
2.2 内部与外部因素在组织的不同层次上具有其特定的意义
2.3 不同的行业特点和成功要素对企业组织结构的要求相差很大
2.4 企业集团的发展战略思路直接决定了企业组织管理的结构要求
2.5 现有组织的自我改进能力和企业文化也影响到公司组织结构的发展
案例：某家电集团企业的多元化发展
3 组织结构调整的内容和程序
3.1 企业组织变革和管理创新内容包括6个方面
3.2 集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能
3.3 根据在总部集中的集团功能可以形成三种不同的管控模式
3.4 不同的管控模式有着不同的结构和目标
3.5 集团管理模式选择的主要要素
3.6 企业文化和管理风络也直接影响管理模式的选择和应用
3.7 集团公司每个层次需要进行明确的责权利界定
3.8 在组织结构设计中，必须考虑集团公司与子公司的有效协调性
3.9 有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配
3.10 各战略单元的业务有两种可选择的管理模式
案例：某大型集团的组织架构与总部职能
研讨：公司战略管控要求是什么？如何有效管理各子公司或单位？

第六讲：敏捷组织-华为军团研究
1. 华为面临的新压力与挑战
1.1四轮封锁打压带来的“卡脖子”影响
1.2海外市场被“清洗”，营收下滑
2.关键举措与应对
2.1 弃车保帅，卖掉荣耀
2.2 寻找新的增长引擎
2.3 开展组织变革
3军团的组织与职责
3.1军团的组织设计原则
3.2军团在公司组织架构中的位置
3.3军团的组织规模与部门职责
3.4 军团人员构成与职责分工
4. 军团运作
4.1 聚焦客户价值，打通商业闭环
4.2 穿插作战，打破部门墙，饱和攻击
4.3 与区域组织融合，联合作战
4.4 构建数字化平台，保证快速响应
4.5 军团的KPI考核与牵引
研讨：华为在极限生存压力下，有哪些应对举措，对我们有什么借鉴意义？如何构建敏捷组织突破商业困境？

第七讲：组织变革与管理
1. 企业管理变革的常见动因
2. 华为流程变革的概述
3. 改变人的观念，习惯和行为，变革管理要实现“转人磨芯”
4. 提升变革能力，华为变革管理方法的“船模型”
5. 营造“人人为我，我为人人”团队变革文化
6. 华为成功领导变革的8个步骤
7. 变革成功：战略定力是关键，科学的方法是保证
研讨：组织变革最大的阻力是什么？借鉴华为的变革方法和步骤，如何提高变革管理的成功率？给出你的建议

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• 王安辉：以客户为中心是华为存在的唯一理由: 课程背景：过去几年，我们见证了大量在某个细分行业的明星企业的沉沦和消逝，我们更是目睹很多企业还在生存边沿步履蹒跚，到年底更是感受囊中羞涩，究竟是什么阻碍了企业持续高效赚钱？企业做大的过程为什么容易人浮于事？人效低下的根源是什么？听老板的指示，听领导的话有错吗？为何“以客户为中心”的常识往往会停留在口号层面？是什么阻碍了企业以客户为中心的常识落地？企业要赚钱必须有客户持续愿意为我们的产品和服务买单，客户的需求其实就是快速、正确、便宜、容易八个字，“以客户为中心”是华为的业务管理纲要。华为从1987年成立至今，逐渐形成了一套成熟的价值观，而这套价值观的第一句话就是“以客户为中心”。这句话不仅在关键时刻左右着华为的决策，更在日常工作中指导着华为的业务管理，甚至可以说它就是华为成功的秘诀。这本书从业务管理方面，揭示了华为30余年成长历程所遵循的“以客户为中心”的理念、战略与机制。课程收益：1、企业收益：通过华为的以客户为中心的落地建设经验，找到自己企业将“以客户为中心”融入企业的日常运作的方法。2、学员收益：理解企业文化及核心价值观在企业的发展过程中如何形成；掌握在制度、流程，组织及行为等层面如何将以客户为中心的理念落地的方法，掌握落地的具体措施。3、课程价值点：以客户为中心的核心价值观是企业发展的源动力；结合具体案例与华为文化管理、组织创新、业务管理的方法论，通过研讨，初步找出用以客户为中心的企业经营管理自己企业的思路，或者发现自己在用企业经营管理企业方面的问题及改进方法。4、应掌握的基本知识与技能：企业核心价值观和经营管理践行落地的主要方法。课程时间：1天，6小时/天课程对象：重点针对市场一线员工及各级管理者相关人员课程方式：现场讲授+案例分享50%，小组讨论+现场演练50%以客户为中心课程大纲前言：课程铺垫1.讲师自我经历介绍，建立连接 2.对此次课程的目的和目标进行澄清，达成共识第一讲为客户服务是华为存在的唯一理由 1.1 华为的成功就是长期关注客户利益 1.1.1 天底下给华为钱的只有客户 1.1.2 要以宗教般的虔诚对待客户 1.2 客户永远是华为之魂 1.2.1 客户是永远存在的，以客户为中心，华为之魂就永在 1.2.2 要警惕企业强大后变成以自我为中心 1.3 客户需求是华为发展的原动力 1.3.1 公司的可持续发展，归根结底是满足客户需求 1.3.2 面向客户是基础，面向未来是方向 1.4 以服务定队伍建设的宗旨 1.4.1 服务的意识应该贯穿于公司生命的始终 1.4.2 以客户为中心，反对以长官为中心 1.5 以客户为中心，以生存为底线 1.5.1 以客户为中心就是要帮助客户商业成功 1.5.2 华为的最低纲领是活下去 1.5.3 公司的最终目标是商业成功研讨：谁是我们的客户？为什么要以客户为中心？我们目前以客户为中心有哪些问题？第二讲华为的价值主张，围绕客户构建品牌 2.1 以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗，是公司的核心价值观。坚持自我批判，是自我纠偏的机制 2.1.1 核心价值观是我们的胜利之本 2.1.2 围绕以客户为中心长期艰苦奋斗 2.1.3 成功不是引导我们走向未来的可靠向导 2.2 客户的价值主张决定了华为的价值主张 2.2.1 质量好、服务好、价格低、快速响应客户需求，是客户朴素的诉求 2.2.2 为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，是我们生存下去的唯一出路 2.3 华为在市场竞争中，不靠低价取胜，而是靠优质的产品和服务取胜 2.3.1 以优质的产品和服务打动客户，恶战、低价是没有出路的 2.3.2 从客户中来，到客户中去，端到端为客户提供服务 2.4 以客户痛点为切入点，帮助他们解决面向未来的问题 2.4.1 要让客户看到华为能引领这个社会如何变化 2.4.2 致力于提供面向未来的客户体验 2.5 质量是我们的生命 2.5.1 质量不好、服务不好，必是死亡一条路 2.6 绝不走低价格、低成本、低质量的道路 2.6.1 以质取胜 2.6.2 我们的价值观要从“低成本”走向“高质量” 2.7 品牌的核心是诚信，诚信的保证是质量第三讲产品发展的路标是客户需求导向 3.1 以客户需求为导向 3.1.1 要认识客户需求导向这个真理 3.1.2 产品路标不是自己画的，而是来自于客户 3.1.3 聚焦客户关注的痛点、挑战和压力 3.2 深刻理解客户需求 3.2.1 首先要搞清楚客户是谁，客户需要的是什么 3.2.2 去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里 3.2.3 要研究客户的基本需求，把握住关键要素 3.2.4 市场营销的定位是“两只耳朵，一双眼睛” 3.2.5 要多与客户交流，不能关起门来搞研发 3.3 客户需求导向优先于技术导向 3.3.1 技术领先不能摆在一个最高的位置 3.3.2 产品发展要防止技术导向 3.3.3 反对孤芳自赏，要做工程商人 3.4 客户需求导向对战略选择的意义 3.4.1 围绕最终客户来考虑做什么、怎么做、如何持续发展 3.4.2 在市场布局上要聚焦价值客户与价值国家 3.4.3 向端到端解决方案供应商转型是对我们很大的挑战和变革 3.5 满足需求与引领需求 3.5.1 既要关注客户的现实要求，也要关注他们的长远需求 3.5.2 要敢于创造和引导需求研讨：我们的产品开发是以客户为中心吗？有需求管理的团队和考核机制吗？第四讲以客户为中心的创新是华为发展的不竭动力 4.1 只有创新才能在竞争激烈的市场中生存 4.1.1 世界上唯一不变的就是变化 4.1.2 创新虽然有风险，但不创新才是最大的风险 4.1.3 鼓励创新，反对盲目创新 4.2 客户需求和技术创新双轮驱动 4.2.1 以客户需求为中心做产品，以技术创新为中心做未来架构性的平台 4.2.2 公司要从工程师创新走向科学家与工程师一同创新 4.2.3 领先半步是先进，领先三步成先烈 4.3 开放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量 4.4 鲜花插在牛粪上，在继承的基础上创新 4.4.1 要站在巨人的肩膀上前进，不要过分狭隘地自主创新 4.4.2 无边界的技术创新有可能会误导公司战略 4.4.3 基于存在的基础上创新，更容易取得商业成功 4.4.4 要敢于打破自己的既有优势，形成新的优势 4.5 创新要宽容失败，给创新以空间 4.5.1 要使创新勇于冒险，就要提倡功过相抵，给创新以空间 4.5.2 在模糊区中探索，要更多地宽容失败 4.5.3 要肯定反对者的价值和作用，允许反对的声音存在研讨：我们的科研创新的导向是什么？如何构建创新的机制，持续鼓励并牵引创新？第五讲一线呼唤炮火的组织建设 5.1 建设从客户中来、到客户中去的流程化组织 5.1.1 所有组织及工作的方向只要朝向客户需求，就永远不会迷航 5.1.2 按照主干流程构建公司的组织及管理系统 5.1.3 基于流程分配责任、权力以及资源 5.1.4 在组织与流程不一致时，改组组织以适应流程 5.2 建立“推拉结合，以拉为主”的流程化组织和运作体系 5.2.1 把指挥所建在听得到炮声的地方，“让听得到炮声的人呼唤炮火” 5.2.2 地区部要成为区域的能力中心与资源中心，有效组织和协调遍布全球的公司资源为客户服务 5.2.3 未来公司的建制，前端是对付不确定性的精兵组织，后端是对付确定性的平台和共享组织 5.2.4 总部从管控中心向支持、服务、监控中心转变 5.2.5 以全球化视野进行能力中心建设，满足全球作战需要 5.3 从以功能为中心向以项目为中心转变 5.3.1 未来的战争是“班长的战争” 5.3.2 项目是经营管理的基本单元和细胞研讨：如何建设面向一线的组织，让一线呼唤炮火？如何合理放权与授权？第六讲从客户中来，到客户中去，以最简单、最有效的方式实现流程贯通 6.1 建设“从客户中来，到客户中去”的端到端流程体系，提高运营效率和效益 6.1.1 例行管理要坚决贯彻流程化管理 6.1.2 流程化就是标准化、程序化、模板化，但不是僵化 6.1.3 确立流程责任制，才能真正做到无为而治 6.1.4 坚决把流程端到端打通　 6.2 规范面向市场创新的流程体系，制度化地快速推出高质量产品 6.2.1 坚定不移地推行IPD，这是走向大公司的必由之路 6.2.2 既要有十分规范、卓有远见的长远项目评审体系，也要有灵活机动、不失原则的短线评价机制 6.3 贯通面向客户做生意的流程体系，实现有效益的扩张 6.3.1 LTC主干流程一旦突破，公司整个流程系统就贯通了 6.3.2 打通ltc流程的关键是全流程的数据要打通 6.4 创建敏捷的供应链和交付平台 6.4.1 计划是龙头 6.4.2 供应链面向客户缩短货期、快速响应需求，提升客户满意度，不一味追求最低供应成本 6.5 以客户体验牵引服务流程体系的建设 6.5.1 服务将成为未来市场竞争的制胜法宝研讨：流程端到端怎么理解？参考华为LTC流程，如何改进我们的销售流程，说出你的想法？　第七讲客户满意是衡量一切工作的准绳 7.1 客户满意是华为生存的基础 7.1.1 客户的利益所在，就是我们生存发展最根本的利益所在 7.1.2 让客户满意，我们才有明天 7.2 公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据 7.2.1 以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系 7.2.2 成就客户的成功，从而成就华为的成功

• 王安辉：研发考核与激励管理: 课程背景：研发或科技人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：技术研发如何进行合理评价？如何设置合理的考核指标或KPI？如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？大家可以审视一下自己公司里研发绩效管理是否存在一下问题：1、不同职位的研发人员如何评价研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工…），如何实现人跟人比，人跟标准比。分层分类的科学评价。2、KPI指标分解的方法研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？如何形成公司的KPI指标库？不同发展阶段研发团队的KPI指标如何设定。3、研发人员的绩效目标与公司的公司目标的结合企业绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？4、结果与过程并重研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？5、研发结果滞后如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？6、激励不足情况下如何保证员工的激情在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用？本课程结合结合企业研发面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的领导对于研发绩效管理有个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。课程收益：1、分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法2.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点3.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧4.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的 KPI指标，从源头理清研发的价值链5.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法(PBC)6.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧7.掌握绩效管理的 PDCA 循环，绩效的评价和反馈的技巧8.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金激励方法课程时间：2天，6小时/天课程对象：项目经理、团队负责人、软件开发人员和工程师，想提升项目管理技能相关人员课程方式：现场讲授，小组讨论，案例分享，现场演练研发考核与激励管理课程大纲前言：课程铺垫1.讲师自我经历介绍，建立连接 2.对此次课程的目的和目标进行澄清，达成共识第一讲：案例分析1.总结目前在技术研发考核与激励方面存在的主要问题有哪些？第二讲：研发的考核与激励概述1.研发绩效管理面临的主要问题1.1研发绩效管理面临的主要问题1.2研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐1.3研发人员的“幼稚”、盲目创新1.4研发团队的激励手段缺乏和滞后1.5研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道3.研发的价值链分析4.研发绩效管理的独特性4.1创新型工作的特点4.2研发人员的特点4.3研发绩效管理的原则5如何利用绩效管理对产品开发进行牵引6.研发人员激励措施的设计6.1物资激励6.2非物资激励6.3激励手段的灵活运用->如何低成本达到良好的效果7研发人员绩效管理的总体思路7.1研发中高层的绩效管理7.2产品经理&职能部门经理的绩效管理7.3基层员工的绩效管理案例：某大公司的研发绩效管理的PDCA循环第三讲：基于价值链的研发KPI指标设计1.业界公司KP指标制定过程中的误区2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标3.研发体系KPI指标制定的原则4研发体系KPI制定的方法4.1平衡计分卡的方法4.2鱼骨图的方法5.设定研发KPI需要考虑哪些因素(I、T、Q、C、S)6.研发体系的KPI指标库6.1产品线的KPI指标的制定（产品线总监、产品经理、项目经理…)6.2资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试工艺、QA…)6.2职能管理部门的KPI指标的制定HR、项目管理、配置管理…)7.研发体系KPI的应用8.研发绩效的量化管理8.1研发绩效量化管理中存在的问题8.2研发绩效量化管理的原则8.3量化不了结果的KPI指标怎么办？8.4研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进)案例讲解：某案例公司的研发体系KPI指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例..)行动计划：构建贵公司研发体系的KPI指标库第四讲：研发绩效的目标管理1.研发绩效目标迷茫的原因分析2研发绩效目标的分层体系2.1研发高层的绩效目标2.2研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标3.研发绩效目标的来源3.1项目团队3.2资源部门3.3个人发展和成长4.研发绩效目标制定的方法个人绩效承诺PBC4.1赢的承诺(WINNING)4.2执行承诺(EXECUTION)4.3团队承诺(TEAMWORK)5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC7.绩效承诺目标的跟踪与修改(PIP)】案例讲解：某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析行动练习：个人PBC编写与发表第五讲：研发干部的考核与述职管理1如何理解研发绩效管理要从源头来抓2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路3.研发中高层领导述职管理的误区3.1述职会成为故事会3.2述职报告没有形成规范（述职报告本身就将研发的业务定义清晰了)3.3每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行3.4没有述职评议的标准4.研发高层领导述职管理的原则5.研发高层述职管理的模型6研发高层述职管理的内容6.1述职报告的构成及关键内容6,2研发中高层的关键绩效指标(KPI)7研发高层述职管理的操作的流程8.述职评议的过程案例讲解：某大公司的述职报告模板第六讲：研发绩效的评价与反馈管理1.研发绩效评价到底谁说了算绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重)2.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开.…)3绩效评价方法3.1人与人比还是人与标准比3.2考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄)3.3新员工如何评价4.绩效沟通反馈要注意的问题5.绩效管理诊断箱6研发人员有效沟通的障碍7绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点…)】7.1如何面对员工质疑或投诉7.2可不可以民告官7.3如何处理打小报告、越级报告8如何处理绩效反馈中的冲突第七讲：研发绩效结果的应用及奖金激励1.绩效考核结果运用的领域2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）3.研发奖金分配的价值导向4.研发奖金分配的原则5.研发奖金的分配思路6研发的薪酬与职位、绩效之间的操作案例讲解：某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实线经验第八讲：激励导向与多元化精神激励一、以奋斗者为本，识别火车头，给火车头加满油1.奋斗者价值评价导向1）责任结果导向2）贡献导向3）商业价值导向2.奋斗者价值分配原则与导向二、非物质激励，激发人的善意与潜能1.精神激励的导向与观念2.华为精神激励地图——机会是给员工最大的激励——榜样的力量是无穷的-蓝血十杰、明日之星奖实战演练：使用多种精神激励手段激励团队

• 王安辉：如何成为一名优秀产品经理: 课程背景：随着企业竞争的加剧，产品与内容的重要性愈发重要，成为企业的核心竞争力，产品经理这个角色在各个企业中逐渐凸显出其重要性。产品经理负责产品的全生命周期，从市场调研、设计、开发、测试到最后上市、运营，他们是企业与用户之间的桥梁，是企业创新和发展的核心力量。然而，许多人对产品经理的职责和技能了解不足，缺乏成为优秀产品经理所需的实践经验和技能。常常面临着一些困惑： 1.如何选择细分市场？2.如何做出满足客户需求的差异化产品？ 3、什么样的团队和流程才能保证产品开发成功？ 4、如何确保产品成功上市？ 5、产品经理应该如何培养？产品经理承接公司的战略意图，承担着公司产品战略，是产品商业成功的责任人。在这样的背景下，我们推出《如何成为一名优秀的产品经理》课程，旨在帮助有志于成为产品经理的人们了解产品经理的职责、技能要求，掌握产品管理的核心方法，提升自己的产品管理能力。课程收益：1.了解产品经理的职责和技能要求：通过课程的学习，学员可以深入了解产品经理的职责和技能要求，明确自己的职业发展方向。2. 学习产品战略思维的方法，能够进行产品路标制定，打造企业产品立体演进的竞争策略。3. 学习产品管理的方法和流程：课程将系统地介绍产品管理的方法和流程，包括市场分析、需求分析、产品规划、商业计划书模板等，从用户和市场角度出发，发现并解决问题，做正确的事，确保产品商业成功4. 学习先进产品开发流程、项目管理、团队协作与管理等，帮助学员掌握IPD产品开发的核心理念、方法与关键步骤，正确地做事，确保产品开发从偶然到必然。5. 学习华为产品上市的MPP流程，掌握上市前的流程与标准动作，确保产品商业成功的最后环节，上市即爆款6. 提升团队协作和沟通能力：产品经理需要与多个部门协作，包括研发、设计、市场、销售等。通过课程的学习，学员可以提升团队协作和沟通能力，更好地与团队成员合作。课程时间：2 天，6 小时/天课程对象：产品经理、项目经理、研发人员、市场品牌经理、企业中高层管理者课程方式：知识点讲解+案例研讨+分组教学+分组PK演练+互动问答课程大纲第一讲产品经理角色认知一.产品认知1.产品包括服务与解决方案2.产品是满足客户需求的手段二.定义与职责1.产品商业成功的责任者2.跨部门团队建设者3.未来的商业领袖，组织能力改进者三素质模型1.项目与团队管理2.业务与技术能力3.个人影响力与沟通四任职资格与能力要求1.技术任职与管理任职要求2.能力要求：技术洞察、领导力、商业敏感讨论+演练：你心中产品经理是什么样子，请给出产品经理画像第二讲产品战略与产品规划管理一产品线战略规划1.梳理现有产品线2.洞察新的市场机会3.制定战略远景目标4.规划客户需求5.规划产品路线图讨论+演练：结合公司产品，给出你的路标设计二细分市场选择1.总体市场分析2.细分市场分析1)市场细分的类型2)目标市场选择3)产品与市场组合定位三需求管理与分析1.客户需求是产品的源头2.华为需求管理流程3.需求管理1)收集:需求收集的方法、例行化收集机制2)分析：发现客户隐性需求、客户购买行为分析四商业计划书1.市场分析2.版本综述3.价值特性分析4.版本执行策略讨论+演练：请结合公司情况，规划一款产品,给出商业计划书第三讲产品开发管理一跨部门开发团队1.PDT团队组成2.职责与分工二产品开发流程IPD1.产品开发流程框架2.开发6阶段的主要过程3.研发IPD流程的主要特点讨论+演练：产品研发流程为什么要有评审机制，不能通过评审有什么影响？如何确保产品开发的高质量？结合IPD，如何改进现有研发流程？三项目管理1.研发项目的分类2.项目管理的误区3.制定项目计划4.领导项目团队5.监控项目过程第四讲产品上市管理一理解市场1.市场策略与目标2.站在客户视角看产品包需求3.产品定位二管理业务盈利计划1.定价2.销量/收入预测三制定并落地上市计划1.上市策略和节奏2.产品包发布3.早期拓展4.地区、渠道计划5.营销宣传6.发布讨论+演练：针对同一个历史项目从上市策略、地区&渠道计划、营销宣传计划、培训等方面进行回顾思考；指出原来项目中哪些因素没有考虑／或者没有考虑清楚？又有哪些计划没有执行落地？哪些经验教训可以借鉴？第五讲产品经理的培养一产品经理培养方案模型二产品经理如何选拔三规范培养1.资源池管理2.三位一体能力提升讨论+演练：谈谈你的产品经理能力提升之路；结合资源池培养方案，谈谈如何培养我们自己的产品经理？

王安辉：组织设计和创新变革

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