课程背景：
华为在总结过去30年的企业哲学与实践过程中，清晰地提出人力资源管理的价值贡献是：让组织始终充满活力。人力资源管理要通过实现组织持续的熵减与开放，祛除积弊、焕发活力，保证在业务方向大致正确时高效执行，在业务方向发生偏差时及时纠偏，保障公司在业务上实现持续的商业成功，实现力出一孔，利出一孔。干部管理存在的普遍问题：
1、业务发展快，干部能力提升慢，跟不上公司发展的要求，出现脱节；
2、提拔干部时没有合适人选，明知有问题也只能勉强上阵；
3、公司里有不胜任的干部，但苦于没有其他后备人选，所以无法裁撤，甚至不得不迁就。
4、缺乏有效的干部管理机制，内部出现山头主义，人才板结。
本课程通过全面真实的案例呈现，全方位解读华为管理体系蜕变历程，掌握如何建设组织能力并保持组织活力，如何实现对竞争对手的超越。通过华为20多年发展历程管理实践经验的梳理和总结，将管理干部从文化、战略与执行管理变革等多角度立体呈现华为的管理模式，将给你带来全新的启发和思考。
课程收益：
1、通过回顾华为文化的演进与传承过程，掌握华为如何推动企业文化和核心价值观在企业中的落地；
2、了解华为的干部管理体系的行程过程、演变及背后的设计思路，如何把握干部队伍建设的关键要素；
3、学习华为干部管理实践，从干部的选、用、留、流、育、管一整套完整的管理机制。
4、学习干部人才发展方法，掌握典型干部人才发展项目的设计方法。
课程时间：1天，6小时/天
课程对象：重点针对市场一线员工及各级管理者相关人员
课程方式：现场讲授+案例分享50%，小组讨论+现场演练50%
华为干部管理
课程大纲
前言：课程铺垫
1.讲师自我经历介绍，建立连接
2.对此次课程的目的和目标进行澄清，达成共识
第一讲：干部管理的价值与理念
1. 企业干部管理常见问题与痛点
2.为什么要进行干部管理
3.对“干部”的定义
4.华为干部管理的发展阶段
5.管理者应有的基本姿态
案例：泰勒的科学实验
5.1. 达成意愿（组织目的、组织目标）
5.2. 打破现状（改善、改革）
5.3. 效率意识
5.4. 科学的管理方法
5.5. 全面的判断（感觉、经验、原理/原则、理念（使命感/伦理））
5.6. 有意识的管理
讨论：本公司目前干部管理存在的问题和改进点
第二讲： 华为公司的干部使命与责任
1. 管理者要承担起公司文化价值观的传承
2. 洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长
3. 带领团队实现组织目标
4. 站在全局立场，不断改进端到端的业务流程？
5. 开展组织建设，帮助下属成长
第三讲： 华为公司的干部任职要求与招聘和选拔要求
1.华为公司干部的任职要求与行为标准介绍
2.建立干部标准的模型介绍
案例呈现：华为最初建立的三级管理干部的任职标准介绍，行为、知识、技能等
小组讨论：本公司干部的任职要求
3.华为公司如何选拔干部
4.干部选拔的流程介绍
5.干部选拔的四要素模型介绍：业绩、能力、价值观、品德
6.干部选拔的主体和责任分工：人力资源部、华为大学、干部部等
7.华为选拔干部的一些特殊做法
7.1优先从有实践经验的人群中选拔
7.2优先从成功团队中选拔
7.3优先从一线和艰苦地区选拔
7.4 优先从影响公司长远发展的事件中选拔
研讨：公司干部的选拔标准是什么？
第四讲：干部规划与继任梯队建设
1.组织与干部：干部岗位的数量与层级规划的本质是流程化组织设计
2.干部分类
3.以业务战略确定关键人才规划
案例：软件转型战略下全场景关键人才规划
4.有效的继任管理解决四大风险：梯队建设不是名单池
5.通过继任计划对干部资源进行精细化管理和发展
6.继任计划的核心呈现——继任梯队
7.后备干部继任梯队分层梳理
研讨：如何规划继任干部梯队？分类推进干部梯队建设
第五讲：干部使用与管理
1.使用原则
2.用人所长，不求全责备
3. 干部正职副职的要求
4. 干部副职管理
5. 干部流动：打破成长边界
6. 干部任期与流动
7. 干部个人绩效与组织绩效的关系
8. 干部的考核与激励
9. 干部的在岗自我修炼
10. 干部能上能下
11. 干部作风建设与干部监察：向下授权，平行监督
12. 开放、灰度、宽容、妥协与自我批判，是对干部的基本要求
13. 各级管理者坚持自我批判
14. 干部如何开展自我批判？
研讨：参考标杆，干部流动如何开展？如何开展干部考核？
第六讲：干部发展与培养
1.干部发展——原则与导向
2. 华为干部培养发展三个阶段
3. 关键管理岗位干部培养发展项目
4. 项目组织
5. 而是基于岗位职责角色进行培养
6. 角色认知的方法论是什么
7. “训战结合”培养模式
8. 培养方案框架
9. 华为干部人才发展项目全景图
10. 战略预备队：训战结合，仗怎么打，兵就怎么练
王安辉