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宋致旸:人才管理有技术:任职资格体系构建实战技能提升

宋致旸老师宋致旸 注册讲师 186查看

课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 人才培养

课程编号 : 23358

面议联系老师

适用对象

HRVP、HRD、HRM、HRBP等人力资源管理人员、中层管理干部、部门负责人等

课程介绍

课程背景
随着VUCA时代的到来,数字技术的日新月异,消费者主权意识的觉醒,以及90后成为职场主体,这些都对组织与人才管理带来了颠覆性变革。很多企业纷纷开展以对抗复杂性和不确定性为目的管理变革,而这种管理变革必然是以人为最基本出发点。但是一百多年来基于工作分析的人力资源管理体系主要是基于“工作”、基于“岗位”、基于“事”,至于人的特性与需求,则很少被考虑。动态的人被迫去适配静态的岗位,这显然是一个违反人性的设计。任职资格管理体系是以人为中心的,先人后事。其出发点和最终应用都是动态的人;而不是静态的岗位,使其能够灵活应对复杂性和不确定性。诸多优秀企业的管理实践证明,建立并推行任职资格体系和能力管理,才能逐步形成全体员工“群体成长”的良性机制。
宋老师基于对国内外任职资格管理体系的持续研究,同时基于对多家不同行业知名企业任职资格咨询成功实践(贵州中烟、南方航空、37互娱、七匹狼、安踏、广东盐业、和而泰。。。),从国际管理领域的广阔视野,带领学员系统思考任职资格体系的建设和应用,从企业经营者的高度,精彩解读任职资格思想和方法; 通过现场情景模拟企业认证过程,倾情演绎任职资格与能力建设的关键所在。
课程目标
1.理念先行:概念厘清,理解任职资格的内涵;
2.方法跟进:掌握任职资格体系的设计方法;
3.学以致用:掌握基于任职资格体系的核心人才管理典型应用解决方案;
4.经验学习:学习国内若干行业领先企业推行实施任职资格体系的经验与教训。
课程特色
1.聚焦行业标杆:汇聚行业标杆企业优秀管理实践;
2.提炼优秀方案:提供岗位任职资格最优解决方案;
3.实战管理经典:系统掌握来自一线管理实践智慧;
4.调岗调薪利器:解决企业岗位薪酬调整管理难题。
本课程提供了一个系统的思路,帮助学员从组织战略和文化出发,结合公司具体实践,设计胜任素质模型,并将素质模型和招聘,培训,绩效管理,职业生涯管理等人力资源管理要素有机地统一起来,支持公司的战略方向的发展。
课程对象
HRVP、HRD、HRM、HRBP等人力资源管理人员、中层管理干部、部门负责人等
课程形式
课程内容融合有理论讲解+互动提问+案例研讨+小组讨论+视频观摩+情境互动+体验活动+头脑风暴+心得分享等多元培训方式
课程时间
课程培训时间可依据企业状况与培训需求,进行培训内容与时间策划
课程大纲
一、提纲挈领——初步认识任职资格管理
1.任职资格追根溯源
2.任职资格管理意义
3.案例分享:知名公司管理实践
4.任职资格管理思路
5.任职资格基本概念
6.任职资格标准构成
二、知止而得——任职资格管理的顶层设计
1.基于企业战略思考
2.基于公司绩效提升
3.基于员工能力改善
4.基于企业文化传承
5.基于客户价值导向
三、谋定后动——预见实施中面临的挑战
1.获得公司顶层支持
2.预见项目进程问题
3.沟通宣传一马当先
4.管理准备事半功倍
5.路径依赖谋定后动
四、横向分类——基于属性划分职位类别
1.经营价值链的分析
2.识别公司关键岗位
3.划分职位族和职位
4.职位划分宽严把握
5.不适当的职位分类
五、纵向分级——基于能力划分职位等级
1.人才成长五级模型
2.人才成长自然规律
3.划分大职级小职等
4.本阶段的工具成果
5.不适当的职位分级
六、能力地图——建立任职资格体系字典
1.理论基础冰山模型
2.基本条件一致要求
3.专业技能支撑战略
4.参照项体现软文化
5.能力字典描述要点
6.不适当的任职资格
七、知所先后——确定评估认证基本流程
1.员工进行自我评价
2.部门内部初步评估
3.跨部门拉通后评估
4.分管领导审核评估
5.公司终复评高级
八、小试牛刀——任职资格评定的初始化
1.出师有名制度先行
2.建立评估工作小组
3.制订评审工作计划
4.任职资格评估宣传
5.全面开始初始评估
6.申诉流程设计操作
九、结果公布——沟通是一切管理的基础
1.沟通是管理的基础
2.认证结果及时公布
3.上级下属直面沟通
4.申诉情况评估反馈
5.能力提升改善计划
十、持续改善——任职资格管理走上正轨
1.管理是基于情境的
2.解决问题立竿见影
3.及时总结再定计划
4.持续改善终见成效
5.建立关联夯实基础
十一、招聘应用——建立结构化的招聘体系
1.招聘面试评价规范
2.招聘定薪有理有据
3.新员工导师有参考
4.招聘效果更易评估
十二、绩效应用——基于能力提升改善绩效
1.分级制订绩效目标
2.绩效评估对象分层
3.绩效改善提升能力
4.绩效影响能力晋升
十三、培训应用——基于任职资格培训体系
1.课程体系学习路径
2.培训对象区分层类
3.讲师队伍来源丰富
4.培训项目更加聚焦
5.培训成本有效利用
十四、薪酬应用——任职资格与薪酬公平性
1.薪酬激励能力导向
2.建立清晰薪资标准
3.调薪预算审批依据
4.薪酬分析内外对标
十五、其他应用——任职资格管理全面应用
1.人力资源能力盘点
2.人力资源成本结算
3.离职人员重点挽留
4.任职管理其他应用

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• 宋致旸:盘出企业的效能和利润 ——企业人才管理的基石:人才盘点
课程背景在新的形势下,企业间的竞争已由产品和服务的竞争转向了以人才为中心的经营和管理竞争,很多企业都已经开始把人才管理放到了战略层面。人才管理中的一项重要的基础工作,就是人才盘点,企业通过对人才进行系统的盘点,准确掌握企业内部目前的人才状况,以指导未来的人才管理计划。实际上,从企业人才发展带来的价值和卷入的角色来看,人才盘点可以帮助业务部门发现人才、找准人才的发展方向、保留核心人才,帮助组织在人才的内生和发展这件大事上保持活力。那么,究竟什么是人才盘点?要什么时间进行盘点?要盘点什么?谁来负责盘点?如何进行盘点?本课程从企业战略的角度,深入讲解人才盘点的流程与操作要点,帮助学员掌握人才盘点结果的应用,掌握人才素质管理与关键人才管理的方法,推动企业人才的整体发展,打造企业人才竞争优势。课程收益1.关注并掌握人才盘点成功的核心要素和关键点;2.掌握人才盘点的实施策略;3.掌握年度人才盘点的系统化工作流程;4.了解人才盘点过程中的核心工具;5.掌握人才盘点后的重点工作要点;6.了解人才盘点与人才管理的关系及其衔接,形成整体概念;7.透过人才盘点建立深入的业务意识与洞察能力。课程特色本课程由理论与实践兼具的培训师、教练、引导师,带领你一起探寻盘点前、盘点中、盘点后做什么,不做什么,以及为什么及怎么做。讲授、讨论、模拟实战演练中让你真正Get新技能。课程对象对人才盘点有需求的业务最高领导者、企业人力资源负责人、人力资源合作伙伴、组织发展经理、事业部和职能部门的负责人等。课程时间12小时(两天)课程大纲上篇:认识人才盘点一、VUCA时代企业的人才管理究竟遇到什么问题?1、企业应该理清你的人才战略2、企业的人才战略布局3、从人力资源管理到人才管理二、人才盘点为什么越来越重要?案例一:IBM的人才盘点1、人才盘点的本质2、企业更多依赖内生式增长3、人才盘点创造竞争优势4、人才盘点是组织建设的内在引擎三、为什么你的人才盘点没有达成效果?案例二:脱离了业务,人才盘点成了孤岛1、没有一把手参与的人才盘点2、没有人才盘点会议的人才盘点3、没有结果应用的人才盘点4、没有素质模型的人才盘点5、错误的人才盘点后果很严重四、人才盘点有哪些价值?案例三:强生:以终为始的人才盘点1、对人才状况形成全面共识,发现优秀人才2、精准淘汰有证明,精准激励有依据3、提升管理者的能力,驱动业务发展4、提升人效,形成公平的用人机制与文化下篇:人才盘点实战五、人才盘点第一步:你的战略目标在哪里?1、明晰战略,指引人才盘点方向(1)洞察内外部环境(2)回到本源,明确目标(3)阐释业务设计逻辑(4)找到驱动战略实现的必备举措2、厘清组织,指导人才盘点开展(1)组织关键能力分析(2)组织架构诊断(3)关键岗位设置六、人才盘点第二步:你的人才需求规划真的学会了吗?1、活用人才数量规划方法(1)劳动效率法(2)回归预测法(3)预算控制法(4)人员配比法(5)标杆对照法2、人才数量规划的流程3、关键岗位饱和配置4、敏捷化人才数量规划七、人才盘点第三步:人才数量盘点你盘对了吗?1、常见的低价值人才数量盘点2、人效分析的三大要点3、六种隐藏的人才结构风险八、人才盘点第四步:如何盘点人才质量?1、业绩与素质能力的双重度量(1)高质量人才引领企业发展(2)业绩反映过去(3)素质能力是创造价值的根本(4)构建素质模型(5)最优九宫格2、人才盘点常用的测评工具(1)多角度素质能力搜集:360度测评(2)深入洞察的利器:性格测评(3)全方位的人才测评:评价中心3、有的放矢使用测评工具九、人才盘点第五步:你的人才盘点会议真的开出效果了吗?案例四:GE的人才盘点会议1、人才盘点会议为何这么重要?2、人才盘点会议的流程(1)完备的会议准备(2)充分的过程讨论(3)严谨的流程设计3、九宫格在人才盘点会议中的应用4、制定人才发展行动计划十、人才盘点第六步:人才盘点结果该如何应用?1、基于人才盘点的薪酬激励2、基于人才盘点的股权激励3、基于人才盘点的人才培养

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