刘超：PMC-生产计划与物料控制

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 物料控制

课程编号 : 21630

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适用对象

生产与物料计划经理、主管、计划人员、跟单人员生产部门及业务部门经理、主管、仓储经理、主管。

课程介绍

课程背景：

PMC计划与物控是工厂运营管理的中枢。在生产计划和物料控制层面上，PMC人员是所有生产部门上司！而对于众多企业，尤其是中国成长型企业，PMC生产计划与物料控制的组织、运作与流程成了企业最薄弱的环节。

在确保“及时交货”与“库存控制”方面从来就是一对矛盾的目标，大部分公司的情况是“库存很高”但是交货还是经常延迟，因为“该买的物料没有买，而不该买的倒是买了”，长期于此，形成大量的库存积压，很多原材料(零部件)和成品库存甚至成为呆滞库存，从而“挤压”了公司辛辛苦苦赚来的利润。另外，近几年流行“小批量，多频次”生产，从企业的角度到底应该如何应对? 生产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题。

物料资金一般占企业营运资金的55%~80%，而生产进度是否能按时完成，直接影响到客户合作的满意程度。鉴于此，物料控制(俗称物控MC)和生产控制(称生管PC)这个部门(PMC)掌着企业生产及物运作的总调度和命脉，直接影响到生产、采购、货仓、品控及财务成本预算控制等各环节。

课程收益：

q 建立完善的生产与物控运作体系

q 建立、完善产品数据机制，建立产品工程数据

q 提高备料准确率，保持生产顺畅

q 完善物料损耗机制，降低停工待料工时

q 缩短生产周期，提高企业竞争力

课程特色：

培训主要以学员参与和工作经验分享的方式进行；
为了确保学习的有效性，将采用讲解、小组讨论、案例分析、角色扮演和相关游戏活动等综合教学方法，满足不同风格学员的学习要求.....

课程时间：2天，6小时/天

课程方式：理论讲授、数据分析、图片分享、工具介绍、工具演练、分组讨论、讲师点评

课程对象：生产与物料计划经理、主管、计划人员、跟单人员生产部门及业务部门经理、主管、仓储经理、主管。

课程大纲

第一讲、PMC生产计划物料控制概述

1、现代企业经营生产计划的模式

2、 PMC的核心理念：约束出效率

3、企业从创业到发展的组织机构演变过程

4、企业运营的核心业务流程

5、小批量多品种生产方式的特点

6、有效的管理小批量多品种生产管理

7、 PMC基本含义及其原理分析

8、PMC人员的工作职责

9、PMC组织在现代企业运营中的地位与作用

10、工厂的PMC组织架构

案例：某通讯公司影响生产计划达成的因素

第二讲、企业PMC生产物控系统的KPI运作体系

1、企业运营的KPI关联图

2、PMC精准管理的原则：避免胡里胡涂生产管理

3、错误的管理指标是浪费的根源

4、精益生产对PMC计划物控系统的要求

5、现代企业计划控制系统（PC）的关键管理指标

6、现代企业物料控制系统（MC）的关键管理指标

7、适应精益生产的关键管理指标剖析

8、PMC基础数据统计与管理

9、标准工时在PMC系统中的深度应用

案例：某通信企业基于标准工时的产能管理

第三讲、需求管理

1、需求预测的作用及重要程度

2、需求预测的分门别类

3、预测的工具方法与预测的步骤

4、需求计划、销售订单及预测方案管理

5、销售预测与主生产计划链接流程

6、定单评审与反馈机制的建立

第四讲、PC -生产计划管理

1、新时期下的生产计划特点

2、制造业生产计划的模式

3、生产计划管理七大步骤

4、不可忽略的互动：精益产线布局模式与生产计划模式的关系

5、产能负荷分析：从粗放的产能管理到精细的产能评价

6、如何实施基于标准工时的人员产能分析

7、如何实施设备、模具的产能规划管理划（机器、OEE）

8、从长期计划到短期计划

9、生产计划制定的流程顺序

10、如何定制生产月计划、周计划与日计划

11、滚动生产计划的制定与要领

12、计划稳定性管理：谋求主生产进度计划的稳定

13、客户导向的计划内达成率管控

14、影响生产排程的主要问题

案例：某企业的131滚动排产模式

第五讲、生产计划的进度管理

1、计划信息与控制信息管理模型

2、订单执行中的进度管理

3、产计划与进度控制中的跨部门作战

4、进度滞后的一般性成因分析及对策

5、控制信息源头：进度把握与日报系统

6、产能精准把握：生产进度控制的有效产能把握管理

7、改善生产周期：生产进度控制的生产周期控制与改善

8、精益进度管理：实施按小时节拍的生产进度管控

9、生产班组管理：生产计划的班清、日清管理

10、避免拖泥带水：进度控制中的尾数与清单管理

11、工序交接管理：实时的工序间交接管理

12、挽回计划的制定

13、生产调度的协调功能

14、进度日常保证：生产协调会

15、柔性管理：外发管理

16、生产进度目视化管理

第六讲、MC-物料控制的供应管理

1. MRP在生产运作中的位置

2. 独立需求和非独立需求

3. 物料工程管理

物料的一般分类
物料管理ABC法
BOM管理（物料清单）
物料标准损耗管理

4. 主生产计划与准时供应

5. 物料供应的前置时间

6. 物料需求与低库存采购

7. 物料短缺的成因分析及其对策

8. 物料齐套定义与管理

9. 系统支持的关键：帐物相符率

10. 供应链整合及采购及时率管理

11. 物料需求计划与采购

12. 物料短缺八大原因和七种预防对策

第七讲、MC物料控制的库存管理

1、库存的作用及形式

2、库存的成本

3、库存管理的衡量指标

4、库存规划与控制

采购分析工具在库存规划中的指导作用

ABC法在库存规划中的运用

库存规划：如何介定安全库存、最低库存与最高库存

5、PFEP零件规划

确定目标产品

实施PFEP零件规划

PFEP零件规划的意义

PFEP成功的关键

6、精益生产有效降低库存的常用做法

供应链平衡改善

寄售零库存

VMI 供应商管理用户库存

改变采购方式

JIT单件流生产

拉动式生产

呆料的预防与管理

7、仓库布置

8、物料管理中的信息失真及其对策

案例：某企业的自动化仓库

第八讲、精益生产物料配送管理

1. 物料分发的三种方式（发料、领料、配送）

2. 生产物料的备料运作模式

3. 建立精益超市运作方式

4. 配送路线设计

5. 拉动/看板信息系统设计

Ø 内部拉动系统的建立
Ø 何为看板Kanban
Ø 看板的工作原理
Ø 看板的类型
Ø 看板的工具形式
Ø 计算看板数量
Ø 看板拉动的触发点
Ø 看板的目视化展示
Ø 看板的运行规则
Ø 建立看板的考虑问题

6. 物料运作的管理

Ø 确定配送标准作业和时间
Ø 单个零件的停车站和时间设计
Ø 一个单元所有零件配送的时间
Ø 配送路径的扩大和优化
Ø 配送改善结果分析
Ø 配作工作标准化作业
Ø 设计精益配送路线的成功要诀

7. 精益JIT供料运作模式

8. VMI运作模式应用

案例：某企业看板拉动模式

案例：某企业自动化物料配送运作

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• 刘超：班组长角色认知与能力提升: 课程背景：刘老师带领团队走过了近上百家工厂及企事业单位，发现企业现场管理者大多数处在三忙状态：工作忙、计划盲、目标茫，如何做好现场管理任务落实，并形成标准规范的模式，都是广大管理者急待解决的核心难题。我们研究发现，多数企业的班组长管理基础薄弱，内部调整或技术部门优秀同事调入管理岗位，让优秀的技术能手，转变成管理精英，这中间有一段重要的思维与职能的变化。一线管理者是直接达成生产目标任务的人、机、料、法、环、测等要素的计划、准备、协调安排工作直接管理员，如何帮助这个团队提升，为企业的最终目标达成提升最高的支持，是广大中高层管理者要极度重视的问题。当丰田成为全球企业学习的标杆时，全球的媒体、管理学者、经济学家蜂拥而至，去全面研究丰田生产方式。有学者问起丰田老人：“谁是丰田的第一管理者?” 丰田老人毫不犹豫地回答：“丰田的班组长”。是啊，是班组长这样的生产现场基层干部时时在生产现场、在终端、时时盯着员工、时时控制着产品质量、生产成本、生产进度、生产安全······如果生产基层干部不负责任、如果生产现场基层干部思维方式错了、如果生产现场基层干部不会管理，那么，消费者、竞争对手、媒体一刻都不会停止对你的攻击，员工一天都不会停止抱怨。本课程提供的不仅仅是心态方面对个人的要求，更是对企业系统层面提出可行的管理控制模式，打造企业控制力和凝聚力。刘超老师课程内容已经在数十家企业的管理咨询实践中得到验证，效果显著!课程收益：学习班组长的3个角色定位和9大职责，帮助班组长明确自己的角色定位，使班组成员各司其职、各尽所能，独挡一面地开展工作，充分发挥自身的才能；通过班组内情景领导模式分析，差异化地经营每个员工，开发员工潜力，从而建立高绩效团队拥有开放的心态，学习借鉴华为先进班组成功的管理模式和方法通过学习班组长具备的四项管理工具，掌握目标、时间、计划、绩效管理技能，从而提升班组整体效能；学习班组长的五大使命，带领自己的团队高效率的达成所承担的组织责任;学习管理者一天工作重点，明确三件事、控制四件事、做好五件事。学习执行力不力的10大原因及解决措施，成就金牌班组长，打造执行力团队；学习华为管理干部选用标准，掌握选、用、留、育、管用人原则及方法。人员管理：学习干部绩效考核让班组成员认同班组经营目标，形成班组自主管理的驱动力;员工教导：通过员工培养和工作教导的效果，提高现场问题的分析和解决能力课程特色：培训主要以学员参与和工作经验分享的方式进行；为了确保学习的有效性，将采用讲解、小组讨论、案例分析、角色扮演和相关游戏活动等综合教学方法，满足不同风格学员的学习要求.....课程时间：3天，6小时/天课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+情景模拟+实操演练课程对象：企业中基层管理人员（车间主任、班组长、品质管理、统计人员、储备干部等管理人员）课程大纲第一讲、角色认知——我是谁故事：不开门的丈夫互动讨论：我是谁？我是做什么的？我该怎样做好？管理干部具备的3种角色1. 领导组织者2. 主动管理者3. 激励支持者二、组织的三层管理人员1. 高层领导者2. 中层管理者3. 基层管理者案例：苦恼的小李三、干部的9大职责1. 生产任务2. 组织管理3. 人员管理4. 现场管理5. 成本控制6. 生产管理7. 质量管理8. 团队建设9. 员工培训四、管理干部管“人”3大任务人际关系辅导下属团队建设互动：认识了管理干部日常工作中的角色，那么管理干部到底要做什么呢？第二讲、职责定位——我要做什么一、班组长管理的3大核心要素1. 目标 2. 人员 3. 成果班组长的定位：承上启下二、管理干部的4种特性1. 结构“小”2. 管理“细”3. 任务“全”4. 工作“实”三、班组长在工作中应具备的4项基本能力1. 个人能力 2. 工作能力 3. 改善能力 4. 学习能力四、班组长必备的4项管理工具1. 目标管理1）目标设定 2）目标分解 3）目标控制 4）结果总结故事：野鸭与苍蝇2. 计划管理1）目标 2）措施 3）策略3. 时间管理讨论：管理反思4. 绩效管理五、管理干部的5大使命1. 按时完成生产任务2. 提高生产效率3. 降低生产成本4. 稳定产品质量5. 确保生产安全讨论：身为管理干部的我们需要通过哪些工作职能来保证上述使命的达成？六、管理干部一天1. 明确的3件事1）应该管什么 2）应该怎么管 3）已做到什么程度工具：《工作计划进度表》管理三要素：标准、责任、制约案例：三个和尚为什么没水喝？2. 控制的4件事1. 员工应该做的事情2. 员工正在做的事情3. 员工应该做的进度和结果4. 员工应该做的与正在做的之差距表单工具：《生产任务单》、《生产过程变动记录表》、《生产进度管制表》方法论：PDCA循环改进七、管理干部一天要做好的5件事第一件事：早会1）流程11步：队列→问候→口号→安全确认→昨日情况→今日安排→重要事项→事迹分享→公司信息→协调事项→解散讨论：管理干部为什么要比员工早到？讨论：我们的早会是怎么开的？流程有哪些步骤？案例视频（早会）：南车时代电气制造中心早会早会表单工具：《主持与分享轮值表》、《早会员工分享》、《班前会记录表》2）早会的7个作用目的：抑恶扬善第二件事：生产协调会（七个内容）目的：打造持续改进的生产模式1）时间 2）地点 3）参加人员 4）会议流程5）汇报内容 6）不达成的改进措施 7）责任承担表单工具：《生产协调会一套表》第三件事：生产确认与进度控制1）生产确认的5个方面：人、机器、物料、方法、环境2）生产进度控制4步法讨论：每天生产前我们要确认什么？控制什么进度？第四件事：4M1E变化与产品换型案例分析：现场4M1E变化演练讨论：生产方面会有哪些变化？发生变化怎么办？案例视频：F1换轮胎典型时间？第五件事：工作交班与日清1）交班的5种不良事件2）交班的6个内容和10个清楚3）交班“5不准”与接班“5不接”4）交接班内容5）交班3原则6）班前4检查、班后4清扫讨论：为什么要交接班？我们是怎样交接班的？案例：中央及各机关单位工作交接八、管理干部的问题分析与解决能力？管理工具：管理干部PDCA 8个步骤九、管理干部提高执行力的方法？1）执行不力的10大原因及解决措施案例：毛泽东与林彪对执行力的阐述第三讲、技能提升——我怎么做好一、管理干部的“三五八”要求1. 必备的3类知识2. 成为模范的5种品德3. 完成任务的8项技能二、五会班组长1. 会说（工作任务安排及信息传递）讨论：沟通漏斗原理案例：张太太老公生了10个金蛋的启示2. 会写做了什么取得的成果掌握的经验存在的缺失下一步措施方法：5W2H表单与工具：《工作计划表》3．会做精通本岗位的各项技能会操作二种岗位的基本能力懂得三个岗位的基本要求演练：写出本岗位的基本技能4. 会教：工作教导四步法1）我说给你听2）我做给你看3）你说给我听4）你做给我看演练：教导四步法5. 会激：激励的2种类型1. 物质激励2. 精神激励演练：如何给与下属精神激励第四讲、自主管理——效益最大化自主管理：通过日常的人机料法环的管理方式，使员工可以直接参与生产的管理并能解决简单的问题一、自主管理达到的“四自”效果1. 自己的区域自己清扫2. 自己的设备自己管理3. 自己的事情自己行动4. 自己的责任自自己负责二、自主管理使员工拥有4项基本能力1. 发现异常的能力2. 处理异常的能力3. 制定标准的能力4. 维持管理的能力三、生产过程检验控制—“三检制”1. 员工自主检验2. 质量巡回检验3. 员工之间互检作用：不接受不良、不制造不良、不流出不良四、生产过程作业依据—“三按”1. 技术部：编制工艺、绘制图纸、制定标准2. 作业员：按工艺、按图纸、按标准操作3. 检验员：按工艺、按图纸、按标准检验五、供应链的自主控制—“三控”1. 进料的自主控制2. 过程的自主控制3. 终端的自主控制修理作业：修理作业是指对不良品实施的纠正措施（查找原因、分析对策）第五讲、标杆学习—华为干部管理体系搭建一、华为干部管理“三环节”1. 资源池管理2. 任用管理3. 在岗管理二、华为干部五项管理标准1. 选2. 用3. 留4. 育5. 管三、华为干部选拔4套件1. 核心价值观标准：核心价值观是基础2. 品德与作风标准：品德与作风是底线3. 绩效标准：绩效是必要条件和分水岭4. 能力标准：能量是关键成功要素，经验是对能力的验证四、华为任用干部的基本原则1. 基于业务发展规划，保证作战队伍组织建设2. 优质资源向优质客户倾斜，保证强有力的团队3. 根据组织定位和干部优势，合理配备干部4. 不虚位以待，先立后破，小步快跑5. 不同职位制定不同的选拔标准6. 均衡配备干部，找出差距，改进短板五、华为干部三方面的关键“转身1. 一个更高、更广、更深的战略制定和推动者2. 一个更有效的人才与团队的领导者3. 一个对客户更有价值的合作伙伴六、华为干部发展中的“7-2-1”模型1. 7 0 % 的能力通过工作实践中得来2. 2 0 % 的能力通过辅导反馈得来3. 1 0 % 的能力通过课堂培训得来七、华为干部的评价与激励措施1. 绩效目标2. 绩效辅导3. 结果反馈4. 绩效考核八、华为干部监察机制1. 自我约束和制度约束两手抓2. 以公司核心价值观为基础建工作作风3. 以道德遵从规范为标准树生活作风

• 刘超：问题分析与解决工作坊: 课程背景：问题的分析与解决，是一种非常重要的能力，面对21世纪的挑战，它已经成为适应变革与学会生存的必备能力。在许多世界500强企业中，系统的思维与决策方法被认为是经理人必备的核心能力之一。很多时候，人们并不是被问题本身所困扰，而是被看待问题的角度所制约，被解决问题的思维所限制。大多数人缺乏系统、规范的途径，来迅速有效地解决问题。本课程通过分析问题的意识、思维，分析问题的实用性方法、工具、模型、最终形成分析与解决问题的可视化结果，改变原有的直觉思维与冲动型解决问题的习惯，全面提升企业管理人员分析与解决问题的能力，从而不断改善管理效能，从而提高企业绩效。问题分析与解决的创新能力。既是商务人士必备的核心技能，也越来越成为企业经营、创新转型、跨界商业模式不可或缺的核心竞争力。如何捕获商业先机，在市场环境的强烈风暴下逆袭为行业巨头?如何规避经营风险，激活组织内部解决实际问题的创新能力，赋活人才高效生产力创新人才和创新组织的孵化，将会引领您和企业冲破如上境，转而在日益激烈的竞争环境中脱颖而出!本课程始于《麦肯锡问题与解决技巧》，融入了克里斯坦森的哲科思维和斯坦福大学Design Thinking(设计思维)的创新理念，设计了“问题原型-本质界定-脑力激荡-创意方案-行为测试，五步解决问题的流程。透过本质探究的追根溯源找到经营管理的核心问题，通过“脑力激荡催生学员多维度分析和解决问题的视角，沉浸于Design Thinking (设计思维)的探索乐趣乃创意方案中，更能“多面镜”跳出课程和案例研讨本身、创新复盘思考的脉胳及结构。通过突破思维惯性、系统分析思维脉胳、多维度分析问题、可视化创新复盘等，把问题分析与解决的创新能力融会贯通地应用在产品研发、商业模式创新、项目创意管理、营销管理及活动策划等工作场景，让思维更变通、工作更高效、创新更便捷!课程收益：q 提升创新思维能力——打破定式、发散渠道、开发创新、转化分享q 掌握创新思维工具——概念提取、定义焦点、随机输入、激发运动q 运用创新思考流程——选择焦点、产生主意、收获处理、结果评估q 使用创新思维策略——解决问题，寻求创意，创造新品、提升效率课程特色：培训主要以学员参与和工作经验分享的方式进行；为了确保学习的有效性，将采用讲解、小组讨论、案例分析、角色扮演和相关游戏活动等综合教学方法，满足不同风格学员的学习要求.....课程时间：1天，6小时/天课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+情景模拟+实操演练课程对象：需要解决真实业务、流程问题或管理问题的各级管理者和骨干员工。课程大纲引子案例：防错法的精髓-1案例：防错法的精髓-2第一讲、问题意识一、何谓“问题”问题定义：目标与实际的差距案例：问题的冰山理论问题的三个基本特征:无人不有无时不有无处不有讨论：“问题”从哪里来？如何发掘问题？发掘问题的六个着眼点：人机料法环针对“已发生”的问题的发掘方法从“不”字的角度，对身边带“不”字的现象思考5．针对“正在发生”的问题的发掘方法：从“4M1E”的角度，消除各种“勉强”“浪费”“不均”现象，提前识别“问题”针对“未发生”的问题的发掘方法：效率质量成本安全士气效益失去“问题”意识的原因分析：1.缺乏危机感 2.没有目标感 3.缺乏责任感讨论：在期望值高的人眼里，这个世界充满了问题“问题意识”养成的方法:比较对标危机领导阻碍“问题意识”的10大主义：1.安于现状主义 2.一切都办不到主义 3.但求平安主义 4.凡事悲观主义5.意志消沉的惜力主义 6.大家都是好朋友主义 7.天下太平公司安全主义8.坐井观天漠不关心主义 9.少贪事免惹麻烦主义 10.坏事总是别人的责他主义10. 发现“问题”的方法：首要的：目标—实际=差距11. “问题”与“问题点”：区别：问题≠问题点演练：请各小组写出管理中的“问题”（质量/效率/浪费/安全）针对“问题”说明原因（问题点）针对原因（问题点）提出解决的对策第二讲：问题分析与解决一、问题分析与解决的方法与步骤：选择课题何谓课题？课题＝期望与现状的差距课题四要素：现状期望现状与期望的差异待解决演练：请各小组根据本工厂的质量、成本、效率三方面，在2021年度的期望值、实际值及差异，做出列表，以识别“课题”；工具表单：《课题登记表》选择课题四项原则：1. 课题要小2. 过程要求实、务实、扎实3. 内容要灵活多样4. 形式要求新、创新改善小组活动分类：现场型服务型攻关型管理型创新型现状调查现状调查的原则：围绕【课题】做调查故事：南辕北辙现状调查的工具表单：流程分析 2. 《检查表》 3.《统计表》 4.排列图 5.价值流现状调查的目的：一是要把握问题的现状；二是要找出问题的症结所在，确定主要症结；三是为目标值的确定提供依据。现状调查要关注四点：1.用数据说话；2.深入分层，找到关键问题；3.为目标值的确定提供依据；4.工具运用恰当。演练：请各小组根据生产流程的【关键工序】统计各项质量异常的数据演练：请各小组根据生产流程的【关键工序】统计各项质量异常的数据，再计算各项数据影响的百分率柏拉图（二八原则）：演练：请各小组根据生产流程的【关键工序】统计各项质量异常的数据，再计算各项数据影响的百分率、同时运用【柏拉图】分析重点（要有分结结论）演练：请各小组根据自己的《质量课题》做《现状调研》3.设定目标设定目标的原则：1．围绕【课题】定目标2．实事求是故事：吹牛制定目标的SMART原则：S (Specific)具体明确的M (Measurable)能够衡量的A (Achievable)可以达到的R (Relevant)平衡关联的T (Time-Bound)设定期限的讨论：以下哪些目标符合 SMART原则吗？为什么？演练：请各小组根据自己的【课题】，制定【目标】4.分析要因分析原因的三个基本方法：1.头脑风暴法 2.特性要因法 3. 排除法1.头脑风暴法定义：脑力激荡法、智力激励法、BS法、自由思考法，是由美国创造学家A•F•奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法，目的是通过找到新的和异想天开的解决问题的方法来解决问题。头脑风暴法演练：请用四条直线把点串起来,但是笔不可离开纸张头脑风暴法演练：请用三条直线把点串起来,但是笔不可离开纸张头脑风暴法基本原理： 1．只专心提出构想而不加以评价； 2. 不局限思考的空间，鼓励天马行空，想出越多主意越好。头脑风暴法四大原则之一：自由奔放去思考故事：孩子与妈妈讨论做饭的事情头脑风暴法四大原则之二：会后评判头脑风暴法四大原则之三：以量求质头脑风暴法四大原则之四：“搭便车”，构思（思路）无专利头脑风暴法演练：砖头的作用特性要因法工具：特性要因图（人、机、料、法、环）工具：特性要因图（追女）特性要因图绘制7步骤：问题点主骨；大骨要因；子骨要因；孙骨要因；找出关键要因；名称、日期及签名练习：鱼骨图分析法的步骤①决定“目标”②特性和主骨 ③大骨的要因④子骨的“要因分析”⑤子骨的孙骨、曾孙骨的“要因分析”⑥找出关键的要因（排除法、二八法则）⑦记入关联事项练习：请各小组针对“目标”，运用“特性要因图”的步骤进行分析。5.确定根因根因分析的原则：1．锁定要因2．每个要因均要做“根因分析”确定根因的方法（工具）：三现（现场、现实、现物）2.观察（作业过程、重点）3.查记录（工艺标准、质量标准、作业标准、管理制度、数据记录）4.五五法（5Why）表单工具：演练：《要因调查计划表》“五五法”案例：案例1：迟到案例2：杰弗逊纪念馆案例3：刹车导管长度不良错误使用“五五法”的案例4：摔了一跤表单工具：《五五法分析记录表》演练：针对“主要原因”，运用《五五法分析记录表》发掘根本原因。制定对策制定对策的原则：1. 锁定根因2. 针对每个“要因”运用“五五法”分析出来的“根因”均要有【对策】制定对策的工具：1.WBS 2.干枝叶 3.6W2H 4.甘特图演练：针对“根因”制定行动计划（对策）实施对策实施对策六步法：1.对策制定 2.对策评审3.对策培训4.对策执行5.对策稽核6.对策改进演练：针对“6W2H法”，运用“干枝叶法”+“WBS法”，制作实施对策效果检查效果检查的原则：1.针对《对策》做检查2.针对目标指标做检查 3.以数据为核心效果检查的工具：1.《查检表》 2.《统计表》 3.《排列图》统计学基础（数据类型）：1.计数型 2.计量型如何设计检查表：明确查检项目决定查检顺序决定查检周期决定查检表格式演练：针对“目标”设计查检表：1.一个“记数型”统计表2.一个“记量型”统计表3.做成“排列图”巩固措施巩固措施的原则：1. 针对“目标”验证措施2. 针对“有效”的成果做固化、标准化3. 针对“无效”的成果反回第一步骤巩固措施的方法（工具表单）：控制图达到效果怎么办？固化并标准化标准化的方法：1.先细化 2.再量化 3.标准化 4.文件化 5.档案化总结回顾及下一步计划四阶段十步骤的全过程要完整有形成果与无形成果要明显心得感悟要诚肯第三讲、发表与评价精益改善项目总结（总结前要确定的三件事）：1.奖励规则（人性是趋利的）2.评审组织（哪些人参与，如何分工）3.评审规则（评审表）2．精益改善项目评审1．改善活动的评委组织2.评审的原则3.评审的要点4.改善发表的《评分表》5.评分后的处理6.即时兑现7.抓住精神激励故事：坚持才能产生伟大

• 刘超：6S及目视化现场管理: 课程背景：企业在推行6S过程中不能持续维持，高层重视要求全公司上下就重视搞下，过段时间不重视，6S管理又回到原来的起点。这谁为什么呢?是领导不够重视，还是推行层或员工不重视呢?众多企业在推行6S推行草草了事，员工认为做好与做不好跟我没有利益关系，推行6S是给他们增加额外的工作量。如何使6S推行让企业的每一位员工“要我参与”转变为“我要参与”，推行6S活动必须一套很好的激励制度还要选择适合企业推行6S有效的方法和工具。“6S”起源于日本。战后日本工业在自然资源十分匮乏的条件下，只用短短二三十年时间，创造了令世人震惊的经济奇迹，以低成本、高效率、高品质的产品行销全球，一跃跨入世界经济强国。其6S管理起到了至关重要的作用，并称为日本工业成功之法宝。人亦改变环境，环境亦改变人。在全球经济一体化的今天，海尔公司通过大力推行“6S”管理，成功的将“中国制造”红遍全球，令国人深感骄傲。6S现场管理是企业管理的基石，高效、规范、完善的现场管理是产品质量的基础保证，是企业效益和市场竞争力的动力。刘老师十年以上企业中高层管理经验，在企业有主导过企业6S活动全过程推行实施的丰富经验，加之十年培训职业讲师生涯，走过几百家企业，对200多家企业培训+辅导的形式深入浅出地教学员推行6S活动的经验，使企业在推行过程中取到了前所未有的效果。课程收益：q 通过6S课程学习，提高中高层积极参与参与现场6S推行，使其持续地进行并保持。q 6S的基本知识及推行方法，为全员、全面推行6S作前期准备，提升全员参与推行6S活动的意识和主观能动性。q 学习优秀的现场管理方法，提升现场管理水平，有助于企业战略目标的实现，学习精益现场，理解并会应用。q 通过成功推行6S优秀企业案例的分析学习，结合企业现场带着学员进行现场诊断，使学员全过程体验学习。课程时间：1天，6小时/天课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+情景模拟+实操演练课程对象：公司总经理，副总经理，各部门经理、主管、车间主任、班组长等6S推行骨干。课程大纲引子你的工厂是几流的工厂？有人丢垃圾无人捡垃圾的工厂是三流的工厂有人丢垃圾有人捡垃圾的工厂是二流的工厂无人丢垃圾有人捡垃圾的工厂是一流的工厂第一讲：6S概述一、6S的起源二、企业为什么需要推行6S管理影响员工工作情绪；因标识不清而造成误用；阻碍生产效率；造成职业伤害，灾难；减少设备精度及使用寿命；影响工作产品质量。三、6S管理的终极表现员工主动遵守规定；员工守时，各项活动能够准时集合；管理现场状态一目了然；员工的作业速度快捷有序,充满干劲；员工的精神面貌良好，彬彬有礼。第二讲：6S推行要领一、“整理”1. “整理”的定义将工作场所的物品分为有用的和不用的，清除无用的物品。2.“整理”目的清理出出空间，使有限空间得到充分利用。物品按标准归类存放，有用、无用的或不良的做好标识保持良好的工作环境。3.“整理”的主要活动制定标准，及时清除废弃及不用品。对产生无用品的原因进行分析，制定切实可行的对策。防止污染源的发生。推进文件编排、存放系统。4.“整理”的实施要点废弃品彻底清理的态度。快速行动，不必要及不良的物品应及时处置完毕。5. “整理”的层别分类原则制定“要”与“不要”的标准使用工具：现场演练制定物品分类原则标准二、“整顿”1. “整顿”的定义整理后将要的物品依规定位置分门别类整齐摆放，明确标识。2. “整顿”的目的工作场所整体化一工作环境舒适明了使所需物品快速找到库存积压品及时得到处理3. “整顿”的注意要点整顿是提高效率的基础。4. “整顿”3定原则定位：物品标识存放。定容：使用大小合适不同规格容器、颜色区分。定量：物品数量进行标准化。维持生产现场产品不受灰尘侵蚀而保持产品稳定。5．“整顿”推行要领1．物品标识方法 2. 场地、名称 3. 物品标识标准数量 4. 标准化案例1：某通讯公司车间“人行道”展示（图片1）案例2：某通讯公司车间“工具箱”展示（图片2）三、“清扫”1.“清扫”定义将工作场所（机器设备）内看得见和看不见的地方清扫点检，使破旧复原如新，并保持干净亮丽。2.“清扫”目的维持仪器及设备的运行精度。维持机器设备的稳定性，减少设备故障发生频率。保持清洁舒适的工作场所。3. “清扫”主要活动对区域、设备进行彻底的清扫。使区域责任到人、保证无清扫盲区。推行无垃圾、无污垢化。寻找对发生源的处置和对策。4. “清扫”实施要点彻底贯彻清扫即按照点检标准建立清扫标准作业指导书5. “清扫”运转中五感点检用眼睛看用耳朵听用鼻子闻用手触摸6. “清扫”注意事项车间现场领导以身作则教育员工倡导人人参与清扫活动划分区域，定责定岗清扫与点检计划执行查找产生污染源制定作业基准使用工具:现场演练制作清扫点检表四、“清洁”1.“清洁”的定义维持整理、整顿、清扫所取得的成果，建立清洁标准可视化。2.“清洁”的目的保持工作场所、相关工具的清洁，使异常现象显在化（易发现），并做到发现异常时的对策可查找。3. “清洁”的主要活动彻底地、持续地实施整理、整顿、清扫工作，并做到责任到车间到个人、保证无清扫盲区。把异常区域及其对策进行标识。4. “清洁”实施要点通过实施3S使活动标准化。5. “清洁”注意事项强化制度化管理是规范整理、整顿、清扫的重要保证。6. “清洁”使用要领将前3S的实施过程纳入到班组或车间日常管理工作之中。创新与改善是保持和提升管理水平的唯一手段。不断追求卓越，创造永无止境改善。建立一整套的激励制度，提案制度。制订兼职现场管理员巡查制度。制订考评奖惩制度。使用工具：某车间“清洁标准制定”案例分享五、“素养”1.“素养”的定义使每位员工都养成良好的生活和工作习惯，自觉遵守规章制度，工作积极主动。2. “素养”目的塑造有凝聚力的团队。建立独立自主的自发意识。给员工及客户创造良好的环境。3. “素养”主要活动加强对员工的培训。营造良好的工作场所和工作黄精。增强员工之间的协作。鼓励员工积极向上的精神面貌。4. “素养”实施要点宣导优秀案例，不断在员工中传播正能量。5.“素养”的推行要领规范员工行为规范；建立标准化的工作手册；制定公司相关标准及员工手册的建立；对新员工及老员工进行教育培训；推通过早会及其他活动宣扬精神文明活动6. “素养”的推行重点素养不但是5S之最终结果，更是企业界各主管期盼的“终极目的”。在5S活动中，我们不厌其烦地指导员工做整理、整顿、清扫、清洁，其目的不仅仅在于希望员工将东西摆好，设备擦试干净而已，更主要的，在于透过细琐、简单的动作，潜移默化，改变气质，养成良好的习惯。案例：某公司车间“素养”案例分享六、安全1.“安全”的定义主要在塑造每个人都能安心工作且健康愉快的工作环境。2.“安全”的目的生产过程中确保按标准作业企业生产过程中塑造安全意识提升培养危险识别的能力3.“安全”的要点建立安全管理体制，自护制度的推行，安全规则基准的制定，安全教育训练，设备机械环境之安全问题改善，定期循环确认标准书的执行与修正狀況，培养每位成员自主危险预知的能力。使用工具：“安全”检查表第三讲：6S推行方法与技巧一、6S推行步骤二、6S推行方法成立6S推行委员会规划责任区域制定推行方针与目标导入不同时期6S活动6S评比三、6S推行技巧第四讲：现场管理一、现场管理的八大原则1．后道工序是客户，3不原则2．完成生产计划3．彻底杜绝浪费：7大浪费4．标准化作业5．有附加值的工作6．作业周期时间的控制7．产品质量的改善8．积极应对变化二、从制造业经营根源理念谈起1. 企业以「谋利」为表象目的提高各项「资源」的「绩效」降低成本 , 获取利润抑减各种损失浪费规避风险损失2. 制造业以客户的「满意」为立身存续基本如期交货品质良好的产品多项规格的丰富产品线三、3种不同的经营思想企业经营的目的是制造利润在不同的历史阶段，企业获得利润的方法是不同的。售价=成本+利润成本中心型（计划经济时）售价-成本=利润售价中心型（市场经济时）售价-利润=成本利润中心型（精益思想 TPS）确保利润的成本降低法案例：企业如何获得利润？四、工厂中常见的浪费1. 浪费的定义不增加价值的活动都是浪费尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了“绝对”最少的界限，也是浪费2. 八大浪费1．制造过多过早（最大的浪费） ★2．库存包括中间在制品（库存是万恶之源）★3．搬运的浪费4．不良，修理，返工的浪费5．加工的浪费6．动作的不合理的浪费7．等待的浪费8．管理浪费案例：等待浪费五、现场管理的三大工具作业标准化目视管理看板管理案例：看板目视化六、日常现场管理机械设备的管理物料管理品质管理作业方法管理其他现场管理简介案例：机械设备管理案例：物料管理案例：作业方法管理案例：品质管理第五讲：目视化管理目视管理定义目视化管理是指整理、整顿、清扫、安全活动结束后，通过人的五感( 视觉、触觉、听觉、嗅觉、味觉》能够感知现场现物的正常和异常状态的方法。可视化管理是用眼睛观察的管理，体现了主动性和有意识性。可视化管理也称为一目了然的管理。目视化管理目的提前进行预警，做到早发现早处理凡事进行防呆防错装置，不易出现操作错误 ;实现目视化的3原则视觉化 : 通过对物品进行标识，视觉识别，颜色分类管理 ;透明化 : 直观或被遮挡的部分，能充分暴露在面前;界限化: 通过建立标准对物品进行分类管理；目视化管理水平初级水平: 有标识，识别目前状态 ;中级水平: 易于识别判定良品与否；高级水平: 防呆防错方法处理对策明确；目视化管理五步骤制定标准区分现场需要和不霈要的物品，不需要的及时进行清理。对已按标准清理的物品，对状态进行标识。对已加工好产品做好标识。总结和案例归档。产品工艺标准化。案例：车间目视化案例故事：坚持才能产生伟大

刘超：PMC-生产计划与物料控制

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