黎一郴：基于价值工程的产品降本增效实践

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 成本控制

课程编号 : 2162

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行业不限

适用对象

产品成本项目成员、研发工程师、采购供应链成员、核心供应商以及相关管理层

课程介绍

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：产品成本项目成员、研发工程师、采购供应链成员、核心供应商以及相关管理层

课程背景：

在当今的市场中产品的竞争力主要体现在颜值，体验和可靠性等几个维度。而产品在设计与实现的过程中这几个维度往往是会产生冲突的。因为产品的设计阶段往往以市场战略为主导，而产品实现时却要受到现地现况供应链的制约。为了有效地平衡各个维度的需求则必须使用VE价值工程这一高效的工具。产品设计开发到落地量产都离不开持续改进与迭代，而这一过程VE价值工程的关键作用不可或缺。

企业VE价值工程的应用水平决定了产品的竞争力水平，因为价值工程的强大之处体现于在提高经济效益的同时降低产品成本与优化价值。因为产品性能往往与产品成本是相悖的，而产品性能又与客户价值有者千丝万缕的关系，如何衔接产品性能与产品成本就是VE价值工程的主要责任。同时VE价值工程也是供应链成本管理的核心工具之一，承担着产品实现与迭代优化方案中的主要责任。

产品方法论解决市场需求与产品实现限制之间的鸿沟，而VE价值工程则是解决产品方案在落地过程中的具体产品价值升级与降本等具体细节问题。VE价值工程是产品优化的具体执行工具，因此企业可以推动价值工程项目来确保产品在市场上的全面领先。

课程收益：

▉ 了解产品竞争力对于企业的重要性，掌握优化产品的底层逻辑；

▉ 掌握运用方法论融合产品设计与实现二者之间的差距；

▉ 理解产品开发与VE价值工程与VA价值分析之间的关系；

▉ 系统掌握VE价值工程的应用逻辑，适用范围及边界；

▉ 通过价值工程工具的详尽展开分析，设定产品优化落地的方向与目标；

▉ 系统掌握VE价值工程在企业落地实施的方法步骤。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：产品成本项目成员、研发工程师、采购供应链成员、核心供应商以及相关管理层

课程方式：案例分析+工具导入+实战演练+互动讨论

课程大纲

第一讲：产品输出企业价值

一、企业经营的核心价值

1. 市场热销产品关键要素

2. 竞争力分析与竞品对标

3. 市场策略下的产品定位

二、产品是企业的生命线

1. 企业业绩需要几何级增长

2. 爆品即爆量：销量千万级

3. 爆品市场覆盖率：知名度

三、企业核心能力=产品竞争力

1. CFS核心能力分析的方法

2. 优秀企业的核心能力分析

3. 市场导向的核心能力建设

案例：豆浆机的王者-九阳豆浆机

第二讲：企业优化产品的策略

一、爆品理论的主要特征

1. 产品导向-能卖为原则

2. 市场导向-差异化原则

3. 客户导向-价值化原则

二、打造性价比产品的三个要点

1. 客户诉求是塑造价值的起点

2. 客户价值是产品设计的开始

3. 客户满意是产品成功的佐证

三、产品概念设计趋于完美

1. 挖掘完整的客户诉求

2. 预测前瞻性的客户需求

3. 规划前沿技术的应用

四、产品的实现环境评估

1. 约束条件下的产品设计

2. 关键工艺下的实现评估

3. 财务类相关的指标核算

案例：美的豆浆机的竞争力

练习：分析公司主打产品成为爆品的潜力

第三讲：产品方法论的最佳实践

一、产品策略逻辑的运用

1. 成熟产品的市场阻击战

2. 迭代产品的优化设计

3. 创新产品的优势展现

二、平衡设计与实现的差异

1. 客户诉求的量化转换：价值比

2. 产品结构的量化转换：成本比

3. 客户诉求与产品成本的结合：量化重组

4. 产品方案输出：产品优化改善建议

三、产品方案的评估与确定

1. 方案的评估要素与衡量标准

1）运用多因素评估法

2）依据对标竞品设定标准

2. 产品方案的里程碑设定

1）依据里程碑的达成调整方案

2）里程碑结合时间卡点的运用

3. 制定方案的的实施计划

讨论：性价比产品的逻辑设计

练习：推算产品的成本比与价值比

第四讲：产品优化落地工具-VE价值工程

一、产品方案的执行工具

1. 价值工程守护产品的价值

2. 价值工程工作的展开逻辑

3. 价值工程关键：评估矩阵

二、价值工程的应用环境与条件

1. 推动价值工程的成本数据

2. 关键工序工艺的工时数据

3. 产品仿真模拟的评估条件

三、跨功能团队推动价值工程项目

1. 供应商的成本工艺配合

2. 市场端的需求分析数据

3. 目标导向的跨功能团队

案例：松下的第二名政策

第五讲：VE价值工程应用

一、价值工程的应用步骤

第一步：制作产品目标的发展趋势

工具：趋势图

第二步：分析造成差距的要因-GAP差距计算

工具：柱状图-柏拉图

第三步：分析要因的真因-要因不等于真因

工具：5why找出真因-鱼骨图

第四步：创意提案-三三法则

工具：头脑风暴法

第五步：VE评估矩阵-多因素评估

工具：可行性决策矩阵

第六步：评估VE方案-是否达成目标

第七步：制定实施计划

工具：累进推移图

练习：VE价值工程的七步曲运用

二、设定降本改善的策略逻辑

1. 成熟产品的未来方向-市场状况与产品的优化空间

2. 依据GAP差距的计算选择改善的方向

3. 制定价值工程的展开路线

案例：价格战-没有最低价

练习：选择产品设定目标选择路线，运用降本增效逻辑展开方案。

三、创新与迭代产品的策略逻辑

1. 新产品与迭代产品的目标

2. VE评估矩阵-设计工程展开

3. VE方案的评估-目标偏离度

4. VE方案的实施与固化

案例分析：价格屠夫-格兰仕

练习：选择产品设定目标选择路线，运用挑战目标的逻辑展开方案。

四、选定产品与VE逻辑策略（演练）

1. 价值工程实施的准备工作

1）组员功能角色分工

2）产品选择与对标竞品分析

2. 制定实施价值工程的逻辑

1）确定产品的VE目标

2）准备所需的相关数据

3. 制定项目评估标准

1）展开VE路线输出方案

2）评估方案成功与否

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• 黎一郴：资源整合——采购创新与成本控制: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：总经理、采购总经理、采购总监、供应链管理人员课程背景：企业的成长与发展潜力是基于企业强大的核心竞争力，产品的市场表现则是其竞争力的外在展示，拥有性价比的产品往往更容易获得客户的青睐。产品的性价比通常是由价格与成本二者决定的，而价格的主导权在客户手上企业是被动接受价格。除非产品在市场上没有竞争对手是独一无二的。因此企业成本控制的能力决定了产品的竞争力与性价比，而产品的成本的40%-70%是采购成本。一项研究也标明，降低采购成本1%，对企业利润增长的贡献平均为10%以上。因此，控制采购成本对企业来说意义重大。▉ 采购部应如何规划好采购工作，大幅度降低供应链各个环节的采购成本？▉ 为什么供应商的品质、供货、价格老是让我们觉得有所怀疑，难以把握？▉ 为什么采购谈判技巧如此的不堪一击？造成这些困惑的主要原因是我们缺乏专业系统的采购技能训练，本课程以支持企业经营战略为目标从创新采购价值的角度全面展开采购策略与技能的理论与方法工具，企业的年度采购策略与目标均要基于企业经营战略，为了达成年度采购目标则要依赖采购策略系统的有效执行，所以建立高效的采购策略系统是采购专业部门的首要职能。课程收益：▉ 掌握前沿采购供应技术，提高专业采购水平；▉ 理解供应链创新方法，掌握资源整合技术；▉ 优化采购管理系统，从商业策略维度控制采购成本；▉ 掌握制定采购策略、降低采购成本的方法；▉ 掌握采购核价技术和优势谈判技巧，重新定义采购价值。课程时间：2天，6小时/天课程对象：总经理、采购总经理、采购总监、供应链管理人员课程方式：案例分析+工具导入+实操训练课程大纲导入：企业采购普遍面临的困惑一、采购供应成本控制的被动1. 材料的市价格导向2. 物流与库存的成本二、与供应商博弈的难度增加1. 供应商的同业竞争减少2. 供应商的短期行为增加三、采购人员专业技能的不足1. 90后与企业价值观的差异性2. 专业知识积累学习的长期性第一讲：采购供应发展趋势一、采购供应理念的革新1. 采购功能的变与不变2. 交易型到战略型的转变3. 改变竞争环境的采购理念二、采购技术的创新与发展1. 原始级的便利法则2. 机械性的价格导向3. 前瞻性的CDQS四要素—C成本/D交期/Q品质/S服务三、爆品生态链的采购策略1. 爆品的超级性价比原则2. 爆品的量的杠杆效应3. 爆品的唯一供应原则案例：神舟电脑的采购策略-改变竞争环境第二讲：采购资源整合技术一、日趋严峻的供应链环境1. 2008年的金融危机对企业的冲击2. 各项成本要素导致大量企业的迁移3. 供应商与采购商的力量反转二、资源整合的思维1. 无兼不商-兼并&兼容2. 整合是获得资源的最佳方式3. 资源整合维的三个阶段阶段一：传统思维-利益独享阶段二：多赢思维-多方利益阶段三：共赢思维-共享利益三、资源整合的具体应用1. 资金整合-交换价值2. 人才整合-名利双收3. 资源整合的核心-控制不拥有案例：乔治家居资源整合策略第三讲：成本分析与控制技术一、采购成本的全面分析1. 产品的成本结构2. 产品分解报价表3. 总成本分析-产品生命周期二、影响采购价格的因素1. 供应商本身竞争力2. 材料的市场供求关系3. 材料的规格与品质三、采购成本的控制1. 购买成本/物流仓储/品质成本等要素2. 标准成本的制定3. 竞标的比价分析案例：本田的原价管理练习：选择公司的主力产品进行分解及成本分析第四讲：采购职能定义与绩效管理一、采购在价值链的角色1. 主要的活动-生产物资采购2. 辅助的活动-辅助物资采购3. 采购运畴管理之内涵-5Rights— 合适的供应商，时间，价格，数量，品质二、采购流程与职能定位1. 采购的流程模式2. 流程的节点设计-简化原则3. 职能的分工设计-寻源与供应三、采购组织绩效管理1. 传统采购组织的弊端－28原则2. 建立采购组织分工协作的要素3. 量化的考核指标－战略采购VS操作执行案例：美的采购部的绩效管理练习：依据绩效指标优化公司的采购组织第五讲：控制成本—竞争性采购策略一、CD降低成本目标的设定1. 企业经营目标的分解2. 产品结构的成本分解3. 推算采购成本的年度目标二、定位采购类别与供应分析1. 类别管理的要点-集中、标准化、模组化2. 类别重建的思路-力量的获取3. 供应分析的方法-同业竞争分析三、力量分析与供应池研究1. 供求与技术分析模型：波特五力模型2. 类别的竞争力分析模型：SWOT模型3. 类别竞争力的分析与策略制定练习：依据公司经营目标推算年度采购成本目标四、采购类别的管理方阵1. 四象限方阵设计的要素-供应风险与财务影响2. 供应风险的分析表设计3. 财务影响的分析表设计五、最优采购策略的选择1. 战略采购的六种方法2. 力量采购-利用类别的优势3. 类别与采购技术的匹配六、七步推演法—采购策略实施逻辑方法第一步：依据经营目标制定年度采购目标第二步：推算各个类别的目标成本第三步：柏拉图分析类别的支出第四步：矩阵图分析战略采购实施的决策第五步：估算各项类别的成本目标第六步：实施计划-累进推移图第七步：分析成本目标达成率案例：运用7步推演法制定公司下一年度的成本目标达成计划

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