李平凡：高品质沟通——让组织更高效的沟通力

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 沟通协作

课程编号 : 2159

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行业不限

适用对象

基层员工、团队管理者

课程介绍

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：基层员工、团队管理者

课程背景：

职场中对沟通的要求需要高品质，是为了达成设定的目标，让信息、思想、情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。因此，提升沟通技巧，就是学会针对不同人和不同人群说不同的话，用不同的方式把信息、思想和情感进行传递，让达到目标和协议的过程更轻松、愉快、高效。所以，沟通技巧高的人，不是只讲别人喜欢听的话，而是用别人喜欢的方式去讲自己应该讲的话。

本课程为基层员工、团队管理者提供了工作沟通的基本知识和必要技能。使学员学会高品质的沟通，赋予组织更高效的沟通力，并在工作中直接运用所学到的知识和技能，让沟通更加有效、高效，减少职场上下级间、同级间、跨部门间的沟通障碍，协助基层干部高效完成工作任务,提高工作绩效。

课程收益：

● 通过职场沟通障碍的案例，让学员重塑对沟通的认知、强化学习意愿；

● 通过对色彩性格学习，了解自己、理解他人，掌握不同性格的人喜欢的沟通方式；

● 通过对结构化表达的学习，告别职场思维混乱，表达不清，想清楚才能说明白；

● 通过学习不同场景的沟通方法，掌握如何跟领导/下属/跨部门沟通的流程和要点，让职场沟通更有效；

● 通过学习职场矛盾冲突处理，掌握职场矛盾冲突的解决办法，快速达成公司，完成目标。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：基层员工、团队管理者

课程特色：讲师讲解、ASK互动、角色扮演、引导式场域建构、团队共创

课程大纲

第一讲：沟通的认知

一、职场沟通的认知

- 为了达成设定的目标，让信息、思想、情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程

二、造成沟通困难的因素要点

小组研讨：列出自己在职场中沟通困难的因素

- 缺乏自信、存在偏见、个人习惯、准备不足、沟通不够、情绪因素、表达不清、记忆含糊

小组分享：勾选其中能改善的三项，马上去做，谈感受

第二讲：提升沟通技巧的三要素

要素一：建立信任

1. 找到共同点，站在对方频道

2. 别人遇到困难，给予支持帮助

3. 别人出错，给予善意提醒

4. 表达关心，不八卦

5. 实事求是，不夸大，不说谎

6. 保持自己的仪容仪表

要点二：按步骤沟通

1. 事先做好准备——定目标、做计划、预判可能的争执

2. 确认需求——积极聆听，确认对方需求

3. 阐述自己观点——建议、解决方案

4. 处理异议——肯定、细化、举例、建议

5. 达成协议——处理异议后，达成协议，表示感谢

6. 共同实施——积极态度、按共同决定实施、发现变化及时沟通

要点三：倾听的五个层次

层次一：听而不闻

层次二：敷衍了事

层次三：选择性的听

层次四：注意地听

层次五：同理心听

第三讲：沟通中的对象，因人而异

测试：性格色彩测试确定所属性格色彩

现场研讨：按不同性格色彩分组，研讨本组色彩性格的特点、职场优势、改进点

一、颜色性格分析

1. 红色性格——积极、乐观、创新

2. 蓝色性格——严谨、逻辑、思考

3. 黄色性格——目标、行动、领导力

4. 绿色性格——亲和、包容、认真

二、不同性格色彩的领导职场中的沟通策略

1. 支配性特点及策略：准确、纲要、目的

2. 表达型特点及策略：活力、表现力、请求建议

3. 和蔼型特点及策略：倾听、安全、信任

4. 分析型特点及策略：严谨、数据、事实

三、与领导沟通前的空椅子技术

现场练习：用空椅子技术，模拟跟领导汇报工作

1）坐在一把空椅子上，假设沟通场景

2）起身走到椅子对面，面对空椅子

3）假象自己还在椅子上，把自己设想成领导

4）假象要发生的对话，领导会问什么，如何回应

第四讲：上下级沟通及跨部门沟通

分享：职场回应的七个黄金句型

一、向下沟通——用心关心

1. 了解状况＋要求反馈

2. 提供方法＋紧盯过程

3. 接受意见＋共谋对策

二、向上沟通——有胆别怕

1. 安排时间＋适当地点

2. 准备对策（答案3个）+建议

3. 优劣对比＋可能后果

三、同级沟通——表扬于众，不要私下揭短

1. 对于合作成果，首先要言谢他人，不要只顾炫耀自己

2. 同级间要多提建议，不要多提主张

3. 要尊重差异，避免价值判断，不要好为人师

四、跨部门沟通——利益、责任、信任

第一步：营造良好的沟通氛围

第二步：用数据说话

第三步：沟通方式选择有术——前置性沟通、一对一面谈

第四步：部门沟通中的“三换”——角度、位、人

第五步：沟通中的分析——状态、行为、时机

第五讲：结构化思维助力高品质表达

一、用最短的篇幅把话说清楚，把报告写明白——论证类比

课堂练习：以下这段文字的表达，对方能接受吗？你会如何把这段文字整理出来？

讲师演示：结构化表达，时间再短，内容再多，也能说清楚

原则一：结论先行——表明要点，观点说明，总结观点

案例展示：一张线上业务变化表的说明

原则二：以上统下——有结论，有理由，有结论和理由的联系

案例展示：如何表达学习收获

原则三：归类分组——MECE模型：相互独立、完全穷尽

案例：碎片性信息如何整理

原则四：逻辑递进——时间顺序、结构顺序、重要顺序

案例萃取：与客户拉近距离的方式和技巧

总结：重要的事情说3点

二、让客户点头、老板另眼相看的思考表达

方法1：自上而下——确定主题、设想问题、回答问题

方法2：自下而上——收集信息、归类分组、得出结论

方法3：封闭式分类——十大模型

模型：SMART原则、GROW模型、马斯洛需求层次理论、HCD模型、SWOT分析法、WBS模型

三、把握本质，告别思维混乱、表达不清

1. 结构化表达的前提：结构化思考

课堂练习：把一个正方形四等分的不同方法

讲师讲解：演示结构的不同呈现

课堂练习：如何200ml水装进100ml的杯子里

2. 结构思考力的三层次模型

模型一：理解——隐形思维显性化

模型二：重构——显性思维结构化

模型三：呈现——结构思维形象化

第六讲：化解职场常见冲突

一、前提——无法避免冲突

小组讨论：拿出一张纸，写出最近一次发生在自己身上的职场冲突

1. 5w1h模型描写冲突——who\where\when\what\why\how

2. 冲突的两面性

二、冲突的类别——建设性冲突、破坏性冲突

三、冲突的类型——个体内部、人际间、团体内、团体之间的冲突

讨论分析：冲突的6个级别以及冲突的原因

四、处理冲突的四项基本原则

原则一：承认、正是冲突，不回避

原则二：平息冲突，先救火，后找火源

原则三：流程化处理，建立冲突规则、规矩

原则四：学会倾听，倾听大于表达

五、处理冲突的步骤

第一步：认识冲突的各种症状

第二步：认识冲突的实质和程度

第三步：调查和理解冲突根源

第四步：列出这个冲突可能产生的后果

第五步：列出想要达到的结果

第六步：寻找可能的解决方案

第七步：必要时引进第三方作为调停人

模型：托马斯吉尔曼的冲突模型

测试：学员按托马斯吉尔曼的冲突模型进行测试

六、冲突处理策略解读

1. 暴力型策略：高度武断且不合作的策略

适用情况：冲突对自己很重要，不需要维持，你更有权力，救火情况，自己决定一切

2. 回避性策略：既不合作又不武断的策略

适用情况：非原则问题，非关键关系、时间也不紧急，拖延

3. 妥协型的策略指合作性和武断程度均处于中间的状态

适用情况：冲突内容太复杂，对双方重要性一半，双方看法极端不同，头像，达成一致

4. 迁就型策略（顺应型）：一种高度合作而武断程度较低的策略

5. 双赢型（合作型）：适用在高度的合作精神和武断的情况下采取的策略

二、冲突中的角色

1. 矛盾冲突的发起人——描述问题，管控过程，提出要求

2. 矛盾冲突的回应者——简历共同讨论氛围，认同一部分，征求意见

3. 矛盾冲突的协调人——承认冲突，保持中立，公正主持，配合讨论（四种类型）

第一类：调解者（meidiator）——保持中立，促成双方达成协商结果。

第二类：仲裁者（arbitrator）——有权力裁决最后的结果，比如老板

第三类：斡旋者（conciliator）——非正式的第三者，提供写上双方沟通的渠道

第四类：谘询者（consultant）——公正的第三者，通过沟通与分析的方式获致问题的解决

总结：

职场人在职场冲突中沟通的法则

1）是先求同，再求异

2）先做好自己，再要求别人

3）先解决心情，再解决事情

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• 李平凡：走出误区——新晋管理者晋升之道: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：中高层管理者、团队经营者课程背景：在移动互联时代，新晋管理者因为业务好、技术强被火线提拔，开始了边带队伍，边抓绩效的管理旅程。众所周知，影响企业效率与质量的关键在于管理水平的高低，企业不缺业务骨干，而缺优秀的管理者。但是新晋管理者短期内转型成功的案例非常稀缺，因为很多业务骨干基于工作惯性执着于“低头拉车”，缺少对人的关注，很难了解员工所长，激发员工意愿，提升员工能力，提高资源匹配等综合管理能力。长此以往，新晋管理者的晋升成就感逐渐降低，随之而来的是工作缠身，越来越忙，员工不配合，上级不满意，完不成团队绩效带来的挫败感。同时，新任管理者还面临者95后等新生代员工的管理挑战，集体主义与个人主义，统一思想与激活个体，这些新的碰撞正在催生组织又一轮管理变革。在这样的背景和挑战下，帮助那些从业务骨干、技术大咖、市场精英晋升而来的管理者早日走出角色误区，胜任管理使命，提升管理效率，提高团队产出等，已经变得尤为重要。管理者，尤其是新晋管理者，要成为企业转型的关键角色，在晋升后的管理生涯中担当起更重要的管理职责。这样一门针对新晋管理者管理技能提升的课程系统的呈现在学员面前，场景化的案例，深入的分析和思考，使之成为一门听得懂、学得会、用得上，效果好的热销课程。课程收益：● 深刻识别新晋管理者遇到的转型“泥石流”，清晰掌握新晋管理者的角色定位和能力素质模型● 解析多场景下，新晋管理者遇到的管理困境并给出解决方案● 学会新晋管理者转型期间的8大团队管理方法：目标分解、沟通协作、委派授权、● 快速提升新晋管理者管理水平，通过管理方法让团队绩效焕然一新课程时间：2天，6小时/天课程对象：中高层管理者、团队经营者课程方式：讲师讲解、ASK互动、角色扮演、引导式场域建构、团队共创课程大纲第一讲：新晋管理者的角色定位团队研讨：新晋升管理者后，有哪些不同的感受和变化？——角色、认知、问题变化一、晋升代表的意义1. 过去工作的肯定2. 未来工作的期待——公司、团队、客户的期待3. 未来工作的方向——去一线、去沟通、去感知二、新晋升带来的角色变化1. 新岗位赋予的新角色模型：转型发展模型1）团队业绩驱动者——目标分解、用人所长、过程管控2）团队建设亲为者——打造标杆、典型复制、团队进化3）团队文化塑造者——率先垂范、建立标准、反复宣导2. 新角色面临的挑战1）转型的三大问题问题一：过于关注自身业务能力问题二：抓管理焦头烂额问题三：角色转换延迟，成效慢2）以史为鉴：新晋管理者极其容易出现的两个管理极端及聚焦工作极端一：奋力充当“救火队长”，团队能力得不到提升解决方案：树标杆、复制能力、流程再造极端二：期待快成“甩手掌柜”，期待“甩手”，没做好“掌柜”解决方案：亲力亲为辅导、培养人才梯队、流程标准化、授权机制3）新晋管理者聚焦的工作：围绕岗位和角色，定义团队发展主要矛盾表现：表面勤奋、低水平勤奋、间歇性勤奋、自恋型勤奋第二讲：新晋管理者的雷区突破雷区一：时间管理不科学案例：为何新晋管理者忙到飞？透视：角色错位、目标管理不对、时间管理不科学解决方案：新晋管理者视角的时间管理法——时间管理象限法雷区二：角色错位案例：一次来自新晋管理者和员工的真实心理对话透视：1）管理者角度——下属做不好、没有得力干将、时间太紧迫2）员工角度——领导不信任、总不给机会、上级太完美解决方案：新晋管理者的工作标准化、培训常态化、授权机制化雷区三：向下管理做不好案例：新晋管理者如何用人所长？透视：管理者——挑毛病、和短板较劲、总用一把尺子解决方案：人才差异化管理策略雷区四：向上管理不好做案例：上级给的工作压力太大，如何化危为机？透视：1）上级期望高；2）上级不安全；3）上级压力大解决方案：洞察需求/管理风格、了解上级痛点、管理预期雷区五：跨部门沟通各种掉坑案例：老王不想配合，跨部门协作难搞？透视：1）协作问题——工作推进受阻、意见总有分歧、双方关系不佳2）产生原因——利益问题、责任问题、信任问题解决方案：三个“机制”把控——沟通机制、联谊机制、目标机制第三讲：新晋管理者高效对接的三大纪律纪律一：目标管理有纪律，才能口服心服——新任管理者的管理入口1. 从四个视角分析目标来源——战略、行业、客户、团队视角2. 目标管理四层次——公司目标、部门目标、团队目标、人目标3. 目标的两个界定——真目标与假目标：SMART原则；大目标与小目标：kpi与okr案例分享：用三张表轻松进行目标分解工具：目标分解表、客户分级管理表、周计划/周复盘表模型：平衡计分卡模型4. 目标管理的五大转化1）目标转化为责任——员工对目标承诺、公司对员工承诺2）责任转化为计划——沟通有关目标设定背景、难点、障碍；沟通畏难原因、减少顾虑3）计划如何转化为行动——5w2h路线图、监督检查、周例会（汇报/反馈/沟通/辅导）4）行动如何转化为结果——绩效激励、行为激励（及时/公开/形式）5）结果如何转化为能力——复盘——回顾目标、评估结果、总结经验、解决问题纪律二：委派要有纪律，才能指令清晰，落实到位1. 工作委派——分身乏术；锻炼下属；提升下属认同感、行动有效探讨：委派没能推进原因2. 能委派的工作特点——非管理者核心工作、下级有独特优势、工作难度适中3. 工作委派——定事选人，委派清晰，后续反馈激励4. 委派工作说五遍——陈述、对方重复、询问意义、交待授权、征求意见纪律三：沟通要有纪律，才能事半功倍1. 新晋管理者沟通常见问题——有沟通无倾听、无共振、无追踪2. 造成沟通障碍的关键原因——认知不同、利益因素、信任因素3. 让团队沟通事半功倍五大方法方法一：结构化表达——结论先行、点不过三、换位表达角色扮演：如何高效跟领导汇报工作方法二：深度倾听——听内容、听情绪、听需求角色扮演：听出小李情绪背后的需求方法三：呈现分歧——确认对方观点、表达自己观点、明确分歧点、征求与交流解决方案角色扮演：跨部门沟通呈现不同意见的方式方法四：寻找交集——出发点交集、利益交集需求点交集角色扮演：从下属利益出发，引导工作目标方法五：留有余地——问题在变化、考虑到下级的困难和顾虑、未来需要信任支持角色扮演：学学做政委总结：外行领导内行——过分强调职权第四讲：新晋管理者督导的两大纪律纪律一：辅导下属有纪律，才能用人所长1. 新晋管理者辅导下级常见问题——辅导变成包办、过于心急、成为较劲2. 辅导员工出现问题原因——辅导的太细、太全、太频繁3. 走出辅导误区——辅导区分对象、区分阶段、区分场景4. 新晋管理者辅导下属的原则原则一：时间是最大变量原则二：因材施教是硬道理原则三：接受辅导无效总结：不同阶段下属的辅导方式不同纪律二：节点检查有纪律，结果才能水到渠成1. 新晋管理者建立检查机制的三个维度维度一：针对员工胜任度，进行检查标准设定——抽检、全检、复检维度二：针对不同工作，建立执行前、中、后检查制度维度三：针对不同问题，设立三种检查机制——汇报、反馈；会议、面谈；公示、追踪2. 收获团队信任，学会恩威并用，提升团队整体效能的方法方法一：学会区分人和事方法二：学会过程管控方法三：给予下级机会方法四：学会即时激励案例：过程管理如履薄冰，一不小心管理失控解决方案：三个体系管控，确保过程尽在掌握第五讲：新晋管理者人才管控的三大纪律纪律一：高效激励有记录，才能激活绩效1. 新晋管理者容易出现的激励误区——激励等于给钱，忽悠，交易2. 高效激励三大特征——阶段性、针对性、引导性3. 高效激励三大策略策略一：个体激励——有效开展绩效面谈的流程案例：意愿度低的员工，想说爱你不容易策略二：团队激励——挖掘痛点，制造需求，率先垂范案例：团队很佛系，如何挑战现状策略三：文化激励——马斯洛需求理论深度解读及因人而异的应用案例：没有钱也能激励，画饼如何充饥纪律二：高效执行有纪律，才能颗粒归仓研讨：1）方向、有目标、有计划，为什么没有结果？2）在你看来哪些因素影响了团队的执行力方法一：客户导向思维模式方法二：结果导向思维模式方法三：用人所长思维模式方法四：有效授权思维模式方法五：过程管控思维模式纪律三：人才培养有纪律，才有得力干将1. 人才培养的三大误区和两大原则误区一：好人等于人才误区二：别人家的人才等于你的人才误区三：现在的人才等于未来的人才原则：门当户对和情投意合2. 人才培养的三道关第一关：克服团队平庸第二关：充分激活个体第三关：调整管理风格总结：如果你培养不出得力干将，你永远都无法升职

• 李平凡：高效引导——团队高质量决策技术: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业管理者/内训师/OD 课程背景：随着市场竞争的形势日趋激烈，企业进入跨越式转型和发展阶段，管理的难度日益增加，如何群策群力发挥集体的智慧，通过设计和引导结构化的互动过程，协助一个团队更加有效的交流互动，达成高质量的决策和共识。引导的目的，就是提高团队的整体效能，支持成员实现目标。成为一名优秀的管理者除了要学习通用的管理课程外，还需要学习和掌握常用的引导工具，依据需求目标设计工作的流程，并通过灵活的管理引导状态，应对困境。引导魔法箱课程，线下标准版本为两天时间，旨在让管理者/内训师/OD深度体验和学习四个经典、实战、高频常用的大型引导工具（世界咖啡、团队共创、焦点讨论、欣赏是探询）亲密接触10余个小型引导工具，一次强化对引导状态的理解、提升引导技能来支持所受众对象发生新的创造性变化（认知、问题解决、绩效改进、创新变革）并推动组织发生正向积极的变化。课程收益：● 解决真实问题，激活成员和团队积极性，建立集思广益的研讨机制，让管理焕发生机，群策群力交付成果；● 直接支持业务，现场产出高质量成果，链接后续行动，达成团队成员对成果的共识，协同推进后续产出；● 发挥欣赏式管理的优势，引发深度交流，创建正向积极团队文化；● 达成发起人的焦点目标，满足学员体验目标，完成课程内容目标。课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业管理者/内训师/OD课程特色：讲师讲解、翻转课堂设计、引导式场域建构、团队共创、场景式体验课程大纲第一篇：解答篇——引导技术的管理作用解析第一讲：引导技术在管理中的价值一、引导技术推出的管理背景1. 传统培训和传统会议的痛点分析1）没有产出2）转化困难3）参与度差4）共识度差2. 传统培训的三大典型问题1）案例研讨氛围热烈，企业真实问题避而不谈2）与应用场景相关的可用成果产出，看不到3）被现场满意度评估表绑架，不关注学员真正课后应用3. 传统会议的三大典型问题1）参与度不高，产主质量一般，成果共识度差2）会议时间不可控，议题时间分配不当，草草收场3）害怕真实声音，恐惧冲突，大会之下暗流涌动4. 传统管理模式下员工的三大典型问题1）目标感差，欠缺主动性和创造性，循规蹈矩2）士气低落，表面和谐，氛围压抑3）抗拒变革，惧怕冲突，消极脆弱，得过且过二、引导技术的价值1. 切实提高研讨/会议引导技能2. 深度解决传统会议主持人和管理者无法应对的挑战三、引导者的角色与使命1. 引导者扮演的角色——引导、促动、催化、建导、协作2. 会议引导师成为头部企业的“红人”总结：引导技术的显著价值第二篇：实战篇——引导工具的现场产出体验式教学第一讲：魔力开场引导工具——入场调查、人际连接、共建规则、转圈发布四个魔力开场引导工具现场体验体验规则：学员现场分组，并根据讲师引导进行体验工作坊式分别体验四种开场工具工具一：入场调查操作流程：1）给出课程标准化内容2）根据调研需求进行侧重调整3）设计视觉化组织入场调查目的意义：从学员需求出发，让学员参与度更高工具二：人际连接操作流程：两两四宫格自我介绍，组内交叉介绍目的意义：快速破冰，形成组内/培训场域内活泼友好的氛围，为接下来的引导协作铺垫工具三：共建规则操作流程：制定课上、课后两个阶段分别对自己/伙伴/老师的期待目的意义：让学员自己建立的规则，遵守度更高工具四：转圈发布操作流程：就一个议题各小组讨论，同时轮流发布目的意义：高效完成场内产出，快速共享研讨：四个小工具在会议/培训开场前的意义和价值第二讲：研讨会、务虚会经典引导工具——世界咖啡引导体验：世界咖啡——如何让业务部门爱上培训？世界咖啡的原理及参与规则1. 世界咖啡的原理——网络、问题切入、多元、交叉、呈现2. 六大参与规则规则一：注意力放在真正重要的事情上规则二：贡献想法，吐露心声规则三：倾听彼此和鼓励理解规则四：更多连接各种想法规则五：共同倾听真知灼见和深层次问题规则六：游戏、涂鸦、尽情享受研讨：有了这样的规则对研讨/会议会有哪些改变？体验流程：第一步：研讨——世界咖啡三轮议题设计逻辑第二步：TWC三轮议题常用流程逻辑第三步：三轮议题常用流程问句第四步：三轮问题Q设计第五步：研讨世界咖啡的角色及职能讲师补充总结：世界咖啡中各角色分工总结：世界咖啡的数字歌第三讲：战略共识、团队融合引导工具——拼图共创现场体验1：拼图共创体验——研讨框架达成共识、产出结构显著体验要求：张贴主题、澄清主题关键词、让参与者清楚组织共创的原因、让参与者了解共创后的应用场景、鼓励参与者分享更多背景信息和案例、空间布置及物料研讨内容：应用场景、典型价值、流程特点、设计挑战、共创时间、引导挑战、适宜人数体验流程：第一步：共同商定框架- 设计“如何”型问题，进行横轴/纵轴框架设计第二步：分组同步共创- 根据要求及实例完成本行内纵列问题撰写第三步：合成完善拼图- 完成拼图，共同推进成果提炼，发布最终共创成果总结：框架设计逻辑现场体验2：AI-4D拼图分析1. 历史拼图主题：目标产出横轴：时间维度/流程维度纵轴：组织框架/参与主体游戏规则：1）每组认领一个横轴任务2）组内完善各组将答案同时呈现在引导布3）总体发布2. 现状拼图游戏规则：1）每组研讨各自议题的未来愿景2）以视觉形式呈现，发表3）找到和愿景间的差距3. 行动拼图游戏规则：1）根据差距找到挑战2）找出目前具备的资源3）给出具体行动方案4）第一步行动计划发表集体研讨：AI-4D拼图注意事项、典型特征、显著价值、应用场景第四讲：项目复盘、业务复盘引导工具——焦点讨论一、焦点讨论的价值1. 让对话更聚焦主题和目标2. 让提问有迹可循、循序渐进、层层深入3. 让成员参与和深度分享自然发生4. 让对话与讨论与现实行动衔接5. 呈现真实多元的想法6. 达成集体共识，拥护最后成果二、焦点讨论应用场景1. 个人应用场景——工作总结和报告、会议发言2. 团队应用场景1）召开主题研讨交流会2）阶段性工作复盘、项目总结3）招聘面谈/绩效面谈/职涯面谈4）培训课程或其他活动阶段性总结三、焦点讨论主体框架1. orid流程及聚焦的内容1）Objective 事实层面：事实、印象、信息2）Reflective 反应层面：情绪反应、过往记忆3）Interpretive 启示层面：意义、价值、重要性、原因4）Decisional 决定层面：决策、行动、未来计划、下一步组内研讨：各流程四个层面的常用问句组内研讨：焦点讨论想要了解问题的匹配动作、延伸概念、设计问句提示现场演练：针对上一讲拼图内容设计一次焦点讨论复盘框架第五讲：形成决议前常见的四大工具——让共创成果收敛方法：金字塔原理——让共创成果清晰归类集体研讨：设计典型提问问句总结：MECE原则——相互独立、完全穷尽现场体验：使用四大工具将共创成功变为行动计划游戏介绍：小组成员围绕一个想法进行细化，领取任务后，制定行动计划简表工具一：决策漏斗——30个想法、10个想法、3个想法价值意义：投票式快速收敛工具工具二：多维决策矩阵——多维决策矩阵的横纵轴设置及权重价值意义：按收益、成本、时间、资源权重进行综合考量的收敛工具s工具三：决策矩阵——收益、投入矩阵价值意义：以收入、收益为考量标准的收敛工具工具四：Will-Can-Must——我愿意、我必须、我可以三象限用法价值意义：基于能力、意愿的快速收敛工具讲师总结

• 李平凡：MBTI——直击人心的管理沟通技术: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业的中、高层管理者课程背景：沟通能力是管理工作中至关重要的能力，沟通能力弱的体现是对方没有理解自己的本意，导致工作落实不力，甚至返工重做，造成企业成本的大量浪费。而一个好的沟通能力不仅可以让员工更加关注目标，对于绩效的达成更加高效，而且让上下级的关系更加和谐，促进更加正向积极的团队文化氛围。对企业中高层管理者而言，沟通能力的提升对于提高领导力至关重要，沟通能力不是简单的赞美就可以达到激励员工的作用，而要运用因人而异的表达方式才是打通员工心扉的钥匙。通过MBTI性格分析的底层逻辑，识别他人性格特点，避免碰触沟通红线，帮助管理者通过提升沟通能力来提升领导力，特开发本课程。关键字：认知自己性格特点、识别他人性格特点、避免碰触沟通红线、提升管理沟通能力。课程收益：● 系统学习MBTI性格类型理论，掌握识别自己个性和他人个性的方法；● 了解到自己和他人的优势与潜力点，识别他人性格所属，选择有针对性的沟通方法，达成在工作中聚焦目标；● 认识自我性格中的优势，发挥天生优势，助力沟通成效● 诊断自我性格中影响沟通的因素，有效避免沟通误区● 抓住与不同性格特质的人沟通关键要点，通过提高沟通质量，提高影响力，让员工更加富有创造性地工作，让自己成为卓越的职业经理人；● 关注行动，有效落实的正向循环，创建正向积极、富有凝聚力的团队文化。课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业的中、高层管理者课程方式：课程讲解、案例分享、引导式场域、分组互动课程大纲入场调查：学完这门课程你想达成的目标是什么？团队研讨：职场中有哪些无效的沟通，它们是什么状态？导入：了解高效沟通1. 什么是沟通？什么是高效沟通？2. 高效沟通在工作中因人而异、重构信任、发挥优势、引发行动力3. 高效沟通对于团队的价值：从个人绩效到组织绩效案例讨论：是一拍即合还是分道扬镳？第一讲：了解MBTI性格分析的底层逻辑一、心理学与性格的关系1. 性格对生活、工作的影响1）性格对外呈现方式各不相同2）性格导致对事务关注点不同3）性格导致对事务判断决策方式不同4）性格对生活工作的安排模式不同2. 不同性格影响沟通风格案例分析：快人快语是否是好事？案例分析：为什么上级get不到你的重点案例分析：摆事实讲道理还是讲故事？案例分析：定好的计划谁容易打破？3. 领导者性格对组织氛围的影响1）外向型性格与内向型性格对组织氛围的影响力不同2）细节型性格与系统型性格对过程管控的关注点不同3）情感型性格与思考型性格与下属沟通的氛围不同4. MBTI的四个维度维度一：内在和外在维度二：细节和系统维度三：情感和思考维度四：判断和认知第二讲：性格类型的拆解逻辑与沟通模式一、性格测评及研讨现场测评：MBTI答卷自我测评（根据答卷结果确定学员MBTI性格类型）现场研讨：分组研讨，本类性格所具有的共性表现二、性格类型二分法1. 人的内在动力导致的性格差异理解，E：I案例：从倾诉方式看外向或者内向性格1）外向性格的沟通方式——直接2）内向性格的沟通方式——间接小组研讨：二分法案例分析2. 我们认识的世界的差异，S：N案例：一张图看懂不同性格的人关注细节和系统的不同1）喜欢具体工作的人沟通方式——细节说得多2）习惯系统抽象工作的人沟通方式——想象力丰富、全局性小组研讨：二分法案例分析3. 决策不同导致的差异，T：F案例：一次罚款读懂领导是关注人还是关注事1）情感型的沟通方式——亲和力强、关注感受2）思考型的沟通方式——逻辑性强，关注结果和目标小组研讨：二分法案例分析4. 我们对待世界的态度的差异，J：P案例：聚会被取消，判断型和认知性的不同表现1）判断型的沟通方式——有板有眼2）认知型的沟通方式——随心所欲小组研讨：二分法案例分析三、综合运用：七大典型性格的职场优势分析讨论：十六种性格类型的各种特点概述1. 主动沟通型打开职场公开象限2. 细节型有利过程管控3. 系统型具有全局思维4. 情感型促进关系融合5. 思考型建立逻辑判断6. 判断型落实有力7. 认知型灵活度强小组分享：1）不同的关注点影响哪些沟通结果的差异2）那些性格不同的人如何发生冲突？第三讲：让沟通对预期目标负责一、内修提升：从NLP教练的12个前提假设打开思维遮蔽团队分享：12个前提假设对不同性格带来的全新视角二、外练精进——非暴力沟通1. 区分观察和评论——客观、中立2. 体会和表达感受——以直接表达代替含蓄3. 提出需要和帮助——肯定句提出需要4. 请求帮助——相信、期待案例：老婆怀孕后，老公要外地任职如何非暴力沟通？案例：工作懈怠的员工如何非暴力沟通？三、和不同性格类型沟通的要点1. 和内向的人沟通——构建信任、提出期待、协同帮助2. 和理性的人沟通——系统逻辑、数据真实、可行性分析3. 和志向远大的人沟通——关注目标、愿景、价值、使命4. 和“不靠谱”的人沟通——挖掘优势、共建愿景、行动方案、承诺机制个人分享：因为不懂对方，我们在沟通中踩过的那些坑第四讲：性格类型在管理沟通中的运用一、不同风格管理者的沟通偏好1. 实感型领导——对过程的掌控感2. 情感型领导——对员工的人情味3. 判断型领导——对结果的关注4. 思考型领导——对逻辑的关注二、不同风格管理者的用人偏好1. 实感型领导用人——工作细致、听话照做、勤反馈2. 直觉型领导用人——顾全大局、有系统和整体观3. 思考型领导用人——方向正确、逻辑清晰4. 判断型领导用人——关注结果、细节把控三、不同风格偏好的领导力模式1. 内向型、情感型领导的教练式沟通——发现团队成员优势，善用一对一沟通激励2. 外向型、直觉型、思考型领导的团队激励模式——发现团队成员优势，善用欣赏式访谈案例练习：通过访谈沟通，复制高绩效人员优势模型出场调查：学员谈收获及加下来的行动计划

李平凡：高品质沟通——让组织更高效的沟通力

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