做企业培训,当然要找对好讲师!合作联系

苏毅:思行合一:让企业文化“活”起来

苏毅老师苏毅 注册讲师 200查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 企业文化

课程编号 : 19766

面议联系老师

适用对象

公司老板、各部门管理者、人力资源部门人员

课程介绍

课程背景:

你是否发现组织每位员工能力很强,但整体凝聚力却很弱,组织如同一盘散沙.

你是否发现,组织在疯狂追求利润或高增长时,有些员工放弃了曾经坚守的道德底线。

你是否发现,组织内部协作时经常出现相互拆台、相互抵毁。

……

诸如此类事件发生,在很大概率上告诉我们组织文化建设出现了问题,这些问题轻者增加组织内耗,影响组织发展,重者会将会把组织拖入死亡的边缘。

如何让我们即能成就百年基业,又能让坚守最初赚钱又济世的梦想;如何让我们面对风雨时,全体员工同舟共济,不离不弃;如何让垂垂老已的组织,重新散发活力,再创辉煌?

本课程将带您共同开启组织文化再造之旅,将从组织文化诊断与评估开始,为您再造卓越的组织新文化,引导突破文化困境,形成新的文化共识,深度掌握落实组织文化手段与方法,从而在组织文化建设方面取得实实在在的成果与进步!

课程收益:

● 帮助塑造一种利于企业发展的心智模式,知道如何给自己及团队赋能

● 掌握企业文化落地的实施路径,让文化建设从虚到实

● 掌握从自身的典型案例中,体验到如何将隐形文化变成显性行为

● 学习并掌握企业文化相关模型及文化梳理的工具和方法

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:公司老板、各部门管理者、人力资源部门人员

授课方式:讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用、视频解析 

课程大纲

问题讨论:东西方文化元素比较

第一讲:企业文化是什么

一、企业文化的定义

二、企业文化的形成分析

三、企业文化的内涵体系

1. 企业文化的整体框架

案例分享:为什么是刘邦而不是项羽当上了皇帝

1)公司使命

2)公司愿景

3)公司价值观

案例分享:华为、阿里等企业文化的介绍

2. 企业文化的六大作用

3. 企业文化影响到企业的未来

案例分享:同仁堂与胡庆余堂

4. 企业文化建设中的误区

第二讲:企业文化如何提炼

一、企业文化的诊断与测量的三种方式介绍

1. 奎因的竞争性文化价值模型及测量

2. 丹尼森的组织文化模型及测量

3. 瑞里和查特曼的组织文化测量维度

小组练习:企业文化的诊断与测量

二、企业文化核心理念提炼六步法

1. 第一步:基础调研及文化要素提炼

2. 第二步:文化要素主辅分类定位

3. 第三步:文化细分理念要素归集

4. 第四步:一体化研讨及初步提炼

5. 第五步:核心理念意见征询及二次诠释

6. 第六步:核心理念定稿及持续完善

三、行为规范体系

1. 行为准则

2. 礼仪规范

四、视觉体系,企业文化的视觉表象

1. 视觉体系的构成要素

2. 视觉设计的基本要素

案例分享

第三讲:企业文化如何传播

  1. 企业文化的传播过程

1. 企业文化内部传播技术

1)员工对理念的认知、认同

2)和工作氛围建设

2. 企业文化外部传播技术

1)品牌文化的定位、设计与推广

二、认知:企业文化的七大内部传播

1. 企业培训传播

2. 领导行为传播

3. 制度传播

4. 英雄人物传播

5. 企业文化故事传播

6. 典礼与仪式传播

7. 办公环境传播

8. 企业文化的其他传播形式

案例分享:某企业的企业文化传播措施

第四讲:企业文化如何落地

  1. 企业文化的落地过程

1. 企业文化落地的逻辑

工具1:化冻-解冻-再冻结

工具2:目睹-感受-变革

2. 企业文化落地的系统管理模型

知——行——信

三、认可:企业文化落地的关键四环节

1. 制度执行落地

2. 绩效考核落地

3. 员工发展落地

4. 员工奖惩落地

问题讨论:为什么很多企业的文化就是老板文化?

案例分享:某企业的企业文化落地措施

苏毅老师的其他课程

• 苏毅:实战为基:建设训战结合的培训体系
课程背景:公司之间的竞争归根结底是人才的竞争,更是企业培训计划的竞争,因此做好企业的培训体系,才能更好地支持企业人才战略的发展。高度关注员工能力素质的提升和企业文化的认同,才能把公司建设成为真正意义上的学习型组织,从而提高公司的核心竞争力,才能在市场中立于不败之地。在把公司的培训计划做得出色,对公司的经营管理形成系统、有效地支撑的路上,很多培训管理者可能都遇到过一下的困境:→ 如何做培训需求分析,让培训更有针对性?→ 怎么做好培训运营,让培训出绩效?→ 如何做好培训评估并进行有效呈现?如何解决以上的问题,就是本课程主要探讨的内容,本课程设计以解决问题为导向,从实际出发,既有国际先进的模型和方法,也有企事业单位真实操作的经验,具有很强的针对性和落地性;课程体系完整,理论内容扎实,配以实用的工具介绍,让理论能结合实际,真正做到学以致用。课程收益:● 梳理培训体系建立的框架及流程● 通过练习,掌握专业系统的方法分析培训需求● 运用工具设计推导出培训目标和评估成果● 掌握培训项目评估和呈现的步骤和方法课程时间:2天,6小时/天课程对象:人力资源部门、培训经理/主管等负责培训的骨干人员授课方式:讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用、视频解析工具模型:序号工具模型名称序号工具模型名称1HR业务了解成熟度2培训需求调查问卷模板3教学四步法模板4组织改善建议表5基于四级评估的IDP计划6人才培养价值呈现量化指标课程大纲第一讲:培训思想一、培训人员的视角和层级1. 为什么培训预算总是先被砍2. 培训是解决什么问题的3. 如果人力部门是一家公司,培训的产品是什么二、从不同的视角看培训1. 人员角色的角度(员工、业务部门、老板)2. 业务流程的角度(培训方向、人力方向、组织方向)课堂测试:你的段位是什么?工具模型:HR业务了解成熟度三、从组织人才战略到关键人才打造1. 人才与战略思考的逻辑:人才战略、关键人才与商业目标2. 迈向未来的人才发展战略的三个关键词3. 关键人才建设是HR与业务部门的一场共舞4. HR与业务部门有效联动的五大方式、三个维度课堂讨论:对于培训的误解有哪些?第二讲:培训需求调研诊断案例导入:公司培训出了什么问题?一、培训调研的四大难点1. 不懂业务,无法同频2. 不敢见/见不到高管3. 访谈对象不按套路出牌4. 问不出真实具体的需求二、需求调研的误区1. 客户定位错位2. 调研方式错位3. 沟通对象错位4. 分析手段错位三、精准需求调研三步骤及输出结果1. 资料分析2. 需求访谈3. 调查问卷四、需求访谈的实操1. 不同层级的访谈侧重点2. 访谈前的准备3. 需求访谈五步法4. 访谈提纲的设计技巧5. 访谈的注意事项6. 需求臻选的三个维度案例讨论:当老板提出销售不佳时?角色演练:如何进行一场需求访谈五、调查问卷的思路与做法1. 问卷的设计思路关键内容2. 问卷设计的5个有效问题工具模型:调查问卷的模板小组练习:根据案例进行需求问题设计第三讲:培训资源一、打造讲师平台生态圈1. 选:谁来做、做什么1)讲师分级机制构建2)VIP讲师大力发展3)学员讲师积极鼓励4)内训师的三个渠道2. 育:怎么做、什么要求1)“第四道”理论案例分享:××企业大学学习公约2)学习文化建设3)“教学相长”案例讨论:这个师选拔评审表适合吗?4)觉醒层级工具模型:教学四步法模板3. 用:日常激活、动力激励1)讲师资源库2)讲师经纪人案例分享:企业内部讲师资源及经纪人库3)管理层驱动案例分享:企业内部讲师激励办法4. 留:讲师池动态管理1)讲师池管理2)专职讲师3)O2O式培养小组讨论:讲师发展路径是怎样?二、构建课程体系全景图1. 何为好的课程体系?1)体系缺失:培训管理者无法逾越的业务痛点2)内容为王:何为课程体系?3)追根潮源:课程体系与检验标准4)运筹椎握:三图构建课程体系全景图2. 构建岗位地图1)拾阶而上:横向+纵向岗位员工职业发展路径设计思路2)小心求证:岗位地图设计难点讲解案例分享:揭示一个真实的岗位地图全貌3)定海神针:岗位地图的价值应用3. 构建业务地图1)WBS:一套实用的业务解构方法论2)庖丁解牛:试看如何逐层分解工作任务案例分享:业务地图实操解析与分享3)一举多用:业务地图的价值应用4. 构建学习地图1)水到渠成:工作任务基础微课设计方法与案例2)锦上添花:典型场景精品微课设计方法与案例3)画龙点晴:学习包设计方法5. 课程体系应用1)化静为动:如何将年度经营计划与课程体系有机统合起来?2)化整为零:如何为每位岗位员工设计个性化的学习计划?3)化繁为简:如何做好课程体系后续轻运营工作?小组讨论:为什么我们要购买外部课程?如何破题?第四讲:年度培训计划的制定一、年度培训计划背后的诸多诉求1. 具备老板思维——换位思考抓痛点,以终为始找成效2. 做好内部营销——获取业务部门的支持与参与3. 输出感性价值——无项目不培训,不成长无价值二、分层分类的年度培训计划设计1. 具备产品经理意识——寻找三流(业务流、人员流与财务流)聚集注地2. 具备产品解构思维——做足”关键人群关键问题”的幕后功课员工3. 培训的“技术”含量所在-课程体系设置1)培训课程三明治体系设计:管理技能、岗位技能、基本技能2)不同对象的能力提升设计:基层管理者、中层管理者、高层管理者3)机构与讲师筛选合作的流程:培训师选择与课程采购、内训师培养4)课程开发的分层分类三、年度培训计划制定实操方法1. 7招精准把脉培训需求—上下其手、内外开花1)年度报告与年度经营计划2)年度KPI指标3)中层人员访谈4)员工在线调研5)员工年度绩效考核结果分析6)同行标杆研究7)日常访谈调研总结2. 具备客户经理营销意识——做好营销包装设计3. 统筹考量穷实后续应用——高品质链接培训资源建设与实施课堂讨论:是应先定位人群还是先开发课程?4. 培训计划制定的操作方法互动:你的培训计划与真实实施差异大的原因是?1)计划制定的方式:采用开放式、参与式讨论方式2)年度培训计划制定分析:要素+要点+依据3)培训计划制定理念:5W1H原理4)年度培训计划制定5步法第一步:构建组织的学习地图第二步:明确、汇整培训需求第三步:规划培训形式与培训资源第四步:编制培训预算报告第五步:年度培训计划的有效呈现5)年度培训计划的呈现形式有哪些6)培训预算(2个方法)a总额预算法b零基预算法小组讨论:人与钱你更在意哪个?(如没有资源你要如何做的更好?)小组共创:基于组内一名学员的公司现状,制定出一份培训计划并展示第五讲:培训项目一、聚焦业务结果1. 为什么要做培训与发展项目2. 以终为始是重点3. 牢牢把握结果规划论4. 基于不同场景的培训项目设计1)“计划”型项目(项目短期存在)2)“营”型项目(作为人才池长期存在)3)“课”型项目(作为课程长期存在)课堂讨论:你们的项目设计思路是什么?二、关注用户体验1. 为什么是“完整”体验2. 培训项目设计铅笔图3. 哪个阶段花的时间最长4. 设计的理论基础5. 设计完整体验的基础小组讨论:作为学员,你怎么评价你的体验?三、设计教学价值链课堂提问:成年人在没有节奏改变的课堂中能保持多长时间的注意力?1. 如何帮助学员重获注意力2. 峰终定律是什么案例分享:宜家公司的应用案例分享:领导力项目的设计3. 学习过程模型4. 教学价值链5. 连接价值链的方法案例分享:管理课程的教学价值链三、营造转化氛围课堂提问:为啥要做学习转化1. 什么是学习转化1)为什么一定要转化2)培训的终点在哪里2. 学习转化价值的商业案例1)什么是学习转化率2)项目的投资汇报率怎么计算3)为什么转化经常失败案例分享:某课程的ROI计算小组讨论:你们做过怎样的转化五、给予绩效辅助1. 类比案例2. 什么是绩效辅助3. 试试绩效辅助的最佳时机4. 绩效辅助有哪些类型5. 优秀绩效辅助的评价标准6. 好的绩效辅助能否替代培训小组讨论:我们目前可以做的绩效辅助有哪些?第六讲:培训评估一、对四级评估的应用级建议1. 从实践角度对“柯氏四级”优劣势的分析2. 培训效果评估时机及操作方式工具模型:基于四级评估的IDP个人发展计划二、“人才出栏率”是什么课堂讨论:人才发展的角度看王昌龄的《出塞》1. 管理者的两项任务1)数量级的维度:“有没有人”2)质量级的维度:“人是否好用案例分享:从数量、质量两个角度归类人才培养项目2. 紧盯“人才出栏率”发展1)如何计算出栏率2)人才供应链三大工具的效果分析3. “三堂会审”聚焦多方需求案例分享:如何操作三堂会审三、从“满意度”到“有用度”1. 不要掉进“满意度旋涡”课堂讨论:学员满意度是不是应该作为有效的培训价值?2. 人才培养质量的三个维度3. 数量级“有用度”案例分享:培训“有用度”调研4. 发布基本“问题解决数”1)“以问题始、以答案终”的操作方式2)多种整合问题和经验的形式5. 组织改善级“组织改善率”工具模型:组织改善建议表工具模型:人才培养价值呈现量化指标6. 双维度结合:从数量、质量两个角度看人才培养的效果四、培训项目的评估六步法1. 明确关键产出2. 设计评估细节3. 收集并分析数据4. 报告结果5. 凸显价值6. 持续改善小组练习:根据案例完成培训效果评估的设计
• 苏毅:精兵强将:搭建关键人才梯队
课程背景:在数字全球化高速发展的今天,组织的可持续发展,离不开源源不断的优秀人才资源,而如何确保人才资源在组织战略发展需要时及时供给,同时确保各层级人才的岗位能力素质满足组织发展要求,是现代组织管理者面临的重要问题,而有效的人才盘点及人才梯队体系建设将是解决这个问题的关键。本课程将帮你从组织战略出发,通过实战案例帮助有效盘点人才并构建本组织的人才梯队体系,同时通过全方位实施人才培养计划,提升组织的可持续性发展。通过课程的学习,力图解决以下的困惑→ 企业人才供给是否短缺?→ 在后备人才选拔和培养方面是否缺乏系统规划?→ 无法识别谁是人才、谁要淘汰?→ 各级人才是否能持续支持企业的发展支撑未来战略的发展?课程设计以解决问题为导向,从实际出发,既有国际先进的模型和方法,也有企事业单位真实操作的经验,具有很强的针对性和落地性;课程体系完整,理论内容扎实,配以实用的工具介绍,让理论能结合实际,真正做到学以致用。课程收益:● 提升企业对人才梯队建设与培育发展的关注度、投入度● 帮助企业掌握人才梯队建设与培育发展工作的实施思路● 为企业提供人才梯队建设与培育发展的方法与工具● 针对人才梯队建设与培育发展的关键点、难点与盲点,讲诀窍、化难题、出效果课程时间:2天,6小时/天课程对象:企业决策层、企业中高管,人力资源部等相关部门人员授课方式:讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用、视频解析课程大纲故事导入:为什么企业人才青黄不接了?第一讲:立足根本——人才梯队建设的顶层设计一、围绕企业战略搭建人才梯队1. 如何读懂企业战略2. 人才与战略思考的逻辑(人才战略-关键人才-商业目标)3. 战略、组织和人才梯度的关系4. 人才发展战略的3个关键词1)人才供应链2)培养基地3)关键岗位培养5. 人才梯队搭建要考虑的关键要素二、人才梯队规划方法一WFP1. 人才梯队需求分析2. 企业人才梯队现状评估3. 企业人才供应链搭建三、如何做组织架构盘点1. 组织架构的设计原则2. 如何审视组织的考核KPI3. 如何做组织氛围盘点小组演练:根据企业目前的战略规划,梳理人才梯队的规划草案四、关键岗位确定——80%企业都忽视的重要环节课堂提问:在你的部门,哪个岗位是最重要的?第一步:界定案例分享:500强的定义关键岗位范围的金字塔第二步:供给工具模型:高层管理干部三大供给渠道第三步:识别1)识别空间:胜任力模型2)识别时间:不同阶段人才特质第四步:培养1)人才培养中人力资源部和企业大学的关系2)关键岗位培养的两个密切连接工具模型:关键人才成长的“五个看”第五步:评价1)学习:四个项目2)实践:三种形式3)评估:四个方法工具模型:基于业务的“三堂会审”模式第二讲:确立原则——厘清人才梯队原则与作用一、基本概念1. 人才梯队建设的基本概念及三大流程案例分析:一家知名信息化企业做人才梯队建设的背景二、人岗匹配——重新定义企业人才梯队建设案例分析:知名国际企业人才梯队建设分享1. 员工关心的问题2. 企业关心的问题小组讨论:传统和现代商业环境人才梯队建设的区别三、未雨绸缪——人才管理的风险解析1. 企业面临的4大用人风险小组研讨:你带领的组织面临过哪些关键人才的风险?小组研讨:你试着分析一下企业面临关键人才的风险都有哪些?案例分享:某知名企业快速扩张带来的挑战2. 员工面临的四大任职风险——选人与空缺的成本小组研讨:你觉得个人职业发展面临的风险有哪些?案例分享:职场晋升——某知名企业是怎么用人的第三讲:人才盘点——沙场秋点兵一、人才盘点的概述1. 运作思路:依据标准,盘点人员,形成机制2. 盘点标准:现在及未来,我们需要什么样的人才?3. 盘点重心:我们的人员队伍是否符合这个标准?4. 盘点机制:以素质模型为基础平台,形成长效机制二、人才盘点遵循的基本方法——潜能级别、绩效等级小组讨论:对潜能人员如何对应绩效等级进行分组讨论并分享三、人才盘点的四个关键步骤四、人才盘点会议及流程实战案例:某集团公司的人才盘点工作方案与实施流程第四讲:建立标尺——干部的胜任标准一、人才标准建设1. 企业人才标准的框架构成及人才决策的逻辑2. 领导力模型、高潜标准、角色模型的关系及建设策略二、 干部任职资格标准模型1. 梯队人才应具备的胜任力1)天条2)品行3)价值观4)领导力案例分享:华为对人才胜任力的要求2. 梯队人才应具备的能力1)抓业务2)会管理3)带队伍4)有特长3. 梯队人才的绩效要求三、梯队人才潜能九宫格解析案例分享:某企业对人才梯队的九宫格的应用实操案例小组练习:针对分享的案例,针对本企业练习高潜力人才的九宫格分析。第五讲:跟踪赋能——梯队人才培养高效路径一、人才后备的培养之路步骤1:明确的发展路径小组讨论:传统的双通道有什么可以改进的?步骤2:学习+实践的结合步骤3:导师辅导机制(两类别、讨论)步骤4:职能轮岗步骤5:一线业务实践步骤6:培训活动设计步骤7:日常评估步骤8:能力测评案例分享:360测评及其对“劣性评价”的意义案例分享:HRD的公文筐检测二、五项要素——业务人才培养策略及经典实践招数一:学习地图的建设思路要素1)系统化(含企业实践)——绩效提升:能力弱项针对性学习案例分享:XX学习地图建设要素2)职涯化(含企业实践、学习地图建设思路)招数二:通过微案例萃取组织经验招数三:以关键业务场景培养业务人才要素3)场景化(含企业实践)案例分享:客服人员沉浸式教学项目设计方案及实施计划小组讨论:如何设计本企业的专业场景化教学招数四:与业务单元的纵向协同化要素4)纵向协同化(含企业实践)(含一二级人才池、区域帮扶思路)要素5)横向互补化(含企业实践)招数五:以师带徒来培养业务人才案例分享:高级专业研修班项目(针对业务负责人)第六讲:发展组合拳——传统与现代的培养融合一、师带徒:企业师徒制的建设与效果落地1. 师带徒的系统及策略2. 专业岗位师傅1)有效岗位指导6步法2)师傅手册是什么3)导师制生态圈的职责和角色3. 新员工导师(带岗人)1)带岗人关键期指导思路2)考核与奖惩思路3)带岗人手册4)互评机制4. 管理者导师1)“经验+技能”的传承2)“辅导”与“指令的界面案例分享:某企业的后备干部导师机制二、行动学习及战训结合项目(三位一体的战训结合系统)案例分享:XX学院行动式学习系统1. 三位一体式战训学习系统1)主题任务:赢销操盘手特训中的行动学习2)战训结合:鹰雄汇聚开盘实战式特训3)ALRM:营销实战行动学习地图2. 轻行动学习:基于业务重难点主题的轻行动学习设计案例分享:轻行动学习项目操盘3. 开盘战训:基于项目开盘的展讯学习系统案例分享:开盘战训实例小组讨论:设计你们的行动学习计划
• 苏毅:结果为王:承接战略的绩效管理
课程背景:绩效管理在企业经营中助力战略目标实现,在管理中提升规范化与科学性,在员工驱动中提升能动效应。它能够使好的人更加快速的成长,也会对平庸者给予公正评价与反思改进的机会,掌握建立绩效管理体系的程序和实操方法,善加利用各种绩效工具进行从公司到团队到个人的目标分解、指标识别,并在绩效评估与反馈中形成新的业绩成长循环,必将提升企业以价值贡献为导向的管理思想,促成企业与员工执行力与竞争力的双赢。课程收益:●帮助了解目标管理与绩效管理相结合的管理方法●帮助掌握符合企业发展需求的绩效考核设计、指标设定等思路和方法●帮助掌握有效的绩效实施与面谈技能●学习和掌握,让业绩评价体系落地、有效,确实促进企业战略目标实现课程时间:2天,6小时/天课程对象:企业中高管,战略发展部、财务部、企管部、运营管理部、人力资源部等相关部门人员课程方式:讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用、视频解析课程大纲第一讲:绩效管理认知1.绩效如何定义1)高管眼中的绩效2)中层眼中的绩效3)员工眼中的绩效2.为什么要进行绩效管理3.绩效管理与企业战略实现的关系4.绩效管理常见问题5.绩效管理角色关系第二讲:企业绩效管理四大认知认知一:业务经理是绩效第一负责人认知二:绩效管理的核心:目标的管理认知三:绩效管理的关键1)提升改进企业绩效2)提升改进部门绩效3)提升改进员工绩效认知四:绩效管理的三个目标——战略、管理、培育第三讲:绩效管理体系的规划建设一、绩效管理模型二、绩效管理的三大基石1.战略2.管理3.文化三、绩效管理的三大系统1.绩效指标2.绩效流程3.绩效文化四、绩效管理必备三要素要素一:指标要素二:承诺要素三:改善五、绩效管理的四大环节(PDCA)1.绩效计划2.绩效辅导与实施3.绩效考核4.绩效反馈与改善六、团队绩效管理循环1.绩效契约签订2.环境资源分析3.绩效评估4.结果应用七、个人绩效管理循环1.绩效计划制订2.绩效辅导沟通3.绩效考核评价4.绩效结果应用八、绩效管理的成功四要素要素一:确保绩效循环完整要素二:管理者和员工共同参与要素三:持续保持360度平等沟通。要素四:公司战略目标和员工职业目标相结合要素五:着眼“绩效提升”第四讲:绩效考核核心——目标管理的落地指南一、绩效考核实施步骤1.成立绩效考核委员会2.确定绩效考核实施策略与行动计划1)确定绩效考核的内容与标准2)确定绩效考核结果兑现方案3.绩效考核实施的培训辅导4.战略分解岗位/部门业绩标准5.实施绩效考核6.绩效反馈与改进计划二、绩效考核层次划分1.团队关键业绩考核2.个人关键业绩考核3.绩效考核等级划分三、目标分解下沉1.战略管理与目标工具介绍:平衡计分卡(BSC)与目标管理(MBO)2.目标设定SMART原则3.设定目标的七步法实操演练:用平衡计分卡分解某部门团队目标四、五步,实现从目标到指标1.第一步:认识绩效指标种类1)定量2)定型3)过程4)附加2.第二步:确定关键绩效考核指标的选择和权重3.第三步:建立个人绩效指标体系4.第四步:制定中高层团队管理者的绩效指标体系5.第五步:评估不太容易量化的员工的业绩案例分析:好的企业的绩效管理体系及考核标准介绍实操演练:设计某岗位绩效考核指标第五讲:绩效考核评价与反馈改进一、绩效考核评价方法1.360考核法及模板介绍2.关键事件考核法3.目标考核法4.平衡计分卡二、绩效评估反馈1.面谈反馈步骤2.不同类型员工面谈重点3.有效的反馈辅导工具分享:GROW模型案例场景:分析不服气的员工实操演练:设计实施一场绩效反馈面谈绩效改进计划(PIP)制定1.绩效回顾1)尽可能详细地阐述绩效讨论的历史2)说明个人在特定领域存在的绩效问题(通常划分为2-5类)3)举例为员工说明所表现出的每一个特定的绩效问题4)必要时提前准备相应的证据辅助沟通2.改进周期1)有规章制度的按制度执行;无制度的,平均60-90天2)影响因素a员工的水平b他/她的工作周期c工作的复杂性d劳动合同到期日3.改进培训1)明确具体的培训信息2)需要告知培训的原因3)执行培训应当有痕迹4.改进目标1)尽可能使用客观因素2)尽可能客观衡量主观因素3)定义未通过的标准4)定义未通过PIP的处理方式,避免模糊化表述5.进度审查1)讨论阶段性的改进进度2)进度审查后的双方确认3)改进计划期间安排期中评估第六讲:绩效管理避坑指南1.绩效管理时机2.绩效管理谁负责、谁评估?3.建立公平的绩效管理4.慎重使用“末位淘汰”5.企业绩效管理常见错误认知6.企业绩效管理失败成因分析1)绩效考核体系缺陷2)绩效考核指标缺陷7.团队leader在绩效考核中的典型问题

添加企业微信

1V1服务,高效匹配老师
欢迎各种培训合作扫码联系,我们将竭诚为您服务