陈军：新生代员工管理

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : MTP

课程编号 : 19374

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适用对象

全体员工

课程介绍

课程背景：

面对多世代人群共存的职场（如：60后、70后、80后、90后、00后），团队管理者的压力越来越大，尤其是面对新生代员工的管理，更是没有太多的“前车之鉴”可供参考。

如何能够让新世代员工对管理者产生信任，避免因为不信任而导致的协同困难？

如何能够让新世代员工交付团队以及管理者所希望的工作成果，在工作中成长？

如何能够让新世代员工在企业里获得好的发展机会，对企业认同、积极作出贡献？

……

管理者在面对上述问题的时候，应该从何着手？

本课程包含四个章节。

重点介绍如何客观的看待新生代的特点、如何利用同理心理解新生代的想法和行为模式；
掌握信任关系式管理者与新生代员工有效协作的基础，以及能够借用聆听、赞美、反馈与关键时刻的应用，巩固并发展管理者与新生代员工之间的关系质量；
利用情境领导的概念、SMART目标设计原则、ARCI角色分工工具、5W2H计划执行工具，提升管理者面对新生代员工工作交办的质量；
通过职业生涯规划设计为新生代员工建立未来的职业通路，并通过过程的跟进，来增强新生代员工对管理者的认同、对组织的认可，最终实现激活新生代员工，为企业留住与发展合适的人才。

课程目的与学员收益：

收益维度	收益内容
员工画像	学员能够对新生代员工进行重新定义，在通用画像的基础上，能够进行个性化的分析，弱化“标签化”带来的“刻板效应”，提升自己的认知格局
同理沟通	学员能够利用同理心的换位思考，了解新世代员工的思想态度，为有效沟通和关系建立奠定基础
关系建设	学员能够掌握关系建设对于新世代员工管理的重要性，以及如何与新生代员工建立关系、巩固关系的技巧（积极聆听、有效赞美、高效反馈）
积极聆听	学员能够掌握聆听的梯子法则以及聆听的三个层次，通过提升聆听力，与新生代员工建立关系，了解新世代员工的心声
有效赞美	学员能够通过赞美黄金圈技巧与新世代员工进行交流，帮助新生代员工看到自己的潜能，进而通过赞美让新生代员工的优秀行为得到可复制性
高效反馈	学员能够掌握与新世代员工的沟通反馈五步法，能够针对不同情景，开展“正面反馈”、“负面反馈”，提高员工的工作积极性与行动力
目标管理	学员能够掌握目标对新世代员工工作交办的重要性，以及能够使用“SMART”工具进行目标的编写，并用目标检核表进行对新世代员工进行目标的澄清
角色分工	学员能够利用“ARCI”模型，在对新生代员工交办任务的时候，进行清晰的角色定位，确保分工的合理性和产出的规范化
流程管理	学员能够利用“5W2H”结构化思维工具，对员工进行工作的交办和任务的安排，以实现提高员工的执行力和目标的可达成性
情境领导	学员能够利用情境领导模型，结合不同的场景和新生代员工开展有效的工作安排与关系维护，以提高自己实现团队目标的能力
职业规划	学员能够掌握职业规划对于新世代人才培养与挽留的作用和价值，并能够动态的观察和调整新世代员工的职业发展进程，让新世代员工的职业发展逐步变现，进而提升新世代员工都企业和管理者的好感、认同
团队共创管理智慧仓--新世代员工管理常见问题与改善对策管理智慧仓--如何激发新世代员工的激情与活力管理智慧仓--如何激发新世代员工的创造力管理智慧仓--如何激励并留住新生代员工

课程时间：2天

课程对象：管理者

课程方式：案例分析+团队共创+小组讨论+情景模拟

课程大纲

课前分组与学员问题收集

第一节：新生代员工的特点和对管理者的挑战

头脑风暴：什么是新生代员工？新生代员工有哪些行为特点？

概念导入：新生代员工的定义与行为特点介绍

概念导入：新生代员工对管理者的核心挑战是管理者是否了解新世代员工的心态

概念导入：四步轻松掌握新生代想法的“同理心”方法

概念导入：面对新生代员工的管理误区--“人以群分”

概念导入：面对新生代员工的管理理念更新—“求同存异”

概念导入：面对多新生代共存的职场，管理者需要从管理团队转为团队管理

团队共创：管理智慧仓--新生代员工管理常见问题与改善对策

第二节：与新生代员工建立信任、高效沟通的三个加油站

小组共创：识别与新生代员工协作的五大障碍要素

概念讲解：信任是与新生代员工有效协作的基础

团队风暴：作为管理者，如何克服与新生代员工之间的信任危机？

概念导入：信任关系建立的四大维度（专业、靠谱、亲近度、动机）

头脑风暴：与新生代员工建立信任的举措共创

概念导入：与新生代员工高效沟通的三个加油站之“提高赞美力”

情景模拟：有效称赞的黄金圈

概念导入：与新生代员工高效沟通的三个加油站之“提高聆听力”

情景模拟：有效聆听的梯子法则

概念导入：与新生代员工高效沟通的三个加油站之“提高反馈力”

情景模拟：有效反馈的SBI

团队共创：管理智慧仓--如何激发新生代员工的激情与活力？

第三节：知事、知人、知时，有效提升新生代员工的工作效率与执行力

头脑风暴：是什么影响了员工的工作效率与执行力？

概念导入：影响员工工作效率与执行力的7大关键要素

概念导入：掌握情境领导有效识别员工准备度，改善员工工作效率与执行力

概念导入：知事，提升工作的交办质量的策略（SMART）

概念导入：交办新生代员工任务的前提与四个判断条件

案例分析：工作交办分析表

概念导入：四件不宜交给新生代员工做的事

案例分析：交办的任务要符合SMART

案例分析：提高交办后目标成功概率的六大问题

概念导入：巧用双收益矩阵，帮助新生代员工排定任务的优先顺序

概念导入：知人，知人善任、明确预期

头脑风暴：如何选择交办对象？

概念导入：目标委派对象选择的四个思考

案例分析：计划交办的任务与人选分析表

案例分析：提高交办可控度的两张清单（交办工作清单+ARCI分配矩阵）

案例分析：明确任务预期的十大维度

概念导入：知时，提供反馈、推进执行

头脑风暴：为什么要给新世代员工反馈？

概念导入：反馈的意义与反馈前的三个思考

概念导入：反馈前的七个准备

概念导入：反馈的五大步骤

情景模拟：如何给出正面的反馈

情景模拟：如何给出负面的反馈

团队共创：如何激发新生代员工的创造力？

第四节：设定职业锚，让新生代员工有目标、有方向、有价值

头脑风暴：为什么要为新生代员工设计职业发展规划？

概念导入：职业规划是员工发展与职业成功的关键实现路径设计

概念导入：如何为新生代员工提供职业发展支持和机会

概念导入：新生代员工的职业发展规划要建立在个性化的需求之上与符合企业整体发展

概念导入：有效跟踪和评估新生代员工职业发展进展

团队共创：如何激励并留住新生代员工？

课程总结与行动学习

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• 陈军：新晋管理者核心能力提升工作坊: 课程背景：“彼得原理”是劳伦斯·彼得在研究组织中有关人员晋升现象后得出的结论：“在各种组织中，员工总是被提拔到不称职的职位，因为他们习惯于提拔在某一职位上称职的人。”也因此，“彼得原理”有时也被称为“攀登”理论。管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有完全理解自身定位与团队管理的真正含义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。管理人员在组织中扮演着至关重要的角色，他们需要具备全面的统筹管理能力，以协调和领导团队，推动组织的发展。为了帮助新晋管理者提升岗位的核心胜任能力，本工作坊旨在提供实用的工具、技巧和方法，使学员能够做好自身的角色定位、能够基于情境调整自己的领导风格、能够明确团队的价值主张并从多方面着手打造高效能团队、有效利用冲突提升个人影响，同时做好对上、对下、平级的沟通管理，发挥组织所需要的作用和价值。学员收益：掌握管理者角色定位的技巧，并能够根据不同的情境灵活调整自身角色，发挥个人影响力掌握高效能团队打造的五大内容，能够根据现状找出需要改善与提升的方向掌握团队协作中冲突的特征以及有效化解冲突的工具、方法和策略掌握沟通的内涵以及如何有效的开展对上沟通、对下沟通、平行沟通的工具、技巧、方法教学特点：实用性强：课程内容注重实践应用，学员可以将所学知识迅速运用于工作中。互动性高：通过小组讨论、案例分析、角色扮演等互动形式，增强学员参与感、提升学员的学习效果。注重产出：基于学员的特征，将共创出管理者画像、个人发展计划、员工激励工具箱等实用成果课程对象：企业中基层管理者课程时长：3天教学形式：知识讲解+案例分析+头脑风暴+团队共创+视频赏析工具表单：《定位理论》《商业画布》《PDCA》《SMART》《ARCI》《5W2H》《DISC测评》《黄金圈法则》《同理心公式》《IDP》《情境领导》《金字塔原理》《托马斯-吉尔曼冲突模型》《一致性沟通》《聆听的梯子法则》等课程大纲第一节：角色定位--重新认识“管理者”概述：角色定位是重新认识“管理者角色”的过程，通过引导学员对管理者与非管理者的区分、利用管理者的3维定位法等工具和技巧，帮助学员认识到管理者的角色是需要根据不同情境来调整的。通过团队共创公司的管理者画像，深化学员对管理者角色的理解。头脑风暴：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？一、管理者与非管理者的3大区别1）人—从被管理到管理他人（选育用留）2）事—从管理自己的事，到管理一摊子事（PDCA）3）组织—从对自己负责，到对团队负责（当责、规划、执行、驱动）二、管理者的3维定位法1）个人定位；2）部门定位；3）市场定位三、管理者定位技巧--“连连看”1）4看—看上级、看下级、看上游、看下游2）2心—“外心：从外网内看，“内心“：从内往外看3）7眼—1*变化、1*挑战、2*影响、1*契机、1*策略、1*行动小组讨论：什么时候需要调整自身定位？四、管理者的8大角色定位与要求1）执行者；2）榜样者；3）问题解决者；4）教练员5）规划者；6）领导者；7）监督/控制者；8）绩效伙伴情景演练：管理者不同角色的场景识别与分享团队共创：基于学员所在企业的管理者画像共创第二节：风格归类--不同类型的领导风格特点与优势概述：知己知彼，方能百战百胜。管理者不仅要了解他人，更要熟悉自己的领导风格以及这种领导风格的优劣势。通过心理测量工具可以帮助我们了解自己的领导风格特点，但更加有效的领导是基于被领导者为中心的情境领导。管理者需要能够因情、因境、因人、因事调整自己的领导风格，让领导决策更有实效。一、常见的领导风格特点与优势介绍1）民主型领导风格的特点与优势，如团队参与、激发创意等2）权威型领导风格的特点与优势，如明确指导、快速决策等3）教练型领导风格的特点与优势，如员工成长、能力提升等4）关系型领导风格的特点与优势，如注重关系、平衡利益等二、管理者如何通过心理测量工具了解自身个性特点1）常见心理测量工具介绍（DISC、MBTI、九型人格等）2）面对不同个性特点的对象选择与之匹配的领导风格测一测：DISC测评三、管理者应掌握的情境领导技巧1）没能力，没意愿—详细指示并密切监督绩效表现2）没能力，有意愿—说明决策并给于澄清的机会3）有能力，没意愿—交换意见并辅导被领导者做出决策4）有能力，有意愿—交出决策和执行权案例分析：员工状态类型判断与辨析视频赏析：《买土豆的故事》看情景领导的应用与领导力的发展计划四、制定个人领导力提升计划1）定义个人领导力目标，明确希望在领导角色中达到的表现2）设计实现目标的具体步骤和时间计划，建立量化的评估指标课程作业：根据IDP，制定一份个人的领导力提升计划第三节：团队打造—高绩效团队打造的5大策略概述：管理者的首要任务就是为公司打造出一直高绩效团队，我们将从团队定位、目标管理、角色分配、流程设计、信任建立、有效激励等多方面帮助管理者提高对团队的带领能力。同时共创出基于企业文化的通用团队价值主张、管理者与团队建立信任的关键时刻和举措、团队激励工具箱等实用工具。视频赏析：《手推车-建立一个团队》一、组织定位：建立明确的团队目标和期望1）团队的愿景：未来成功的样子；2）团队的责任担当：肩负对企业怎样的责任3）团队的目标价值：如何用数据评估团队的成功；4）团队的价值主张：要什么、弃什么视频赏析：《士兵突击》片段团队共创：基于企业文化的通用团队价值主张共创二、目标管理：管理团队的3个目标管理工具1）设定目标：通过SMART工具明确目标和对下属的期望2）明确角色：利用ARCI模型进行目标下达后的角色分工3）清晰流程：利用5W2H进行工作目标分解和计划制定案例分析：巧用SMART检查表，提高目标下达的质量三、人际管理：6个管理杀手锏，让你成为下属信服的好领导1）对待下属，公正客观；2）对待变化，打消猜疑；3）对待任务，明确目标4）对待过程，倾听为主；5）对待结果，激励为主；6）对待谈话，引导为主四、信任管理：管理者在团队中建立信任的4个发力点1）让团队感觉到你的专业；2）让团队感觉到你的可靠3）让团队感觉到你的亲近感；4）让团队感觉到你的动机纯正团队共创：管理者与团队成员建立信任的关键时刻洞察与关键举措五、有效激励：促动团队活力，夯实团队凝聚力1）赋予工作意义；2）强化工作自主感；3）增进员工胜任感；4）促进工作进度感案例分享：团队成员的《个性化激励清单》团队共创：基于企业特点的员工激励工具箱第四节：团队协作--化解冲突，提升影响力概述：冲突管理是管理者最常见的工作。如何有效化解冲突且能够通过冲突管理提升个人影响，是每一个管理者必须要时刻关注的问题。本节重点解析面对冲突时人们的表现行为及如何针对不同的行为特点进行冲突管理。介绍解决冲突的5个基本策略、流程以及如何训练同理心来加强对对方立场的理解，提升个人的综合解决冲突的能力。一、冲突表现--托马斯-吉尔曼冲突模型--面对冲突的5种常见表现1）竞争—只专注自己的观点被接受，不考虑他人的立场2）回避—双方均采取回避态势，顺其自然3）服从—专注他人的观点，不考虑自己的立场4）合作—双方均能聚焦共同利益点，合作共赢，制定解决方案5）妥协—达成彼此之间都能够接受的共识视频赏析：《杜拉拉升职记》—杜拉拉在遇到冲突的时候，用了哪些方式？二、因人而异--面对不同类型的冲突行为，如何选择有效的处理方式？1）竞争型—给出合适的理由和方案，确保正确性后敢于决策与果断执行2）回避型—上策：积极引导，建立信任，鼓励担当；下策：调离3）妥协型—及时给与对方肯定和鼓励，实现双赢4）合作型—倾听理解对方的观点，及时做出澄清5）迁就型--引导对方说出观点，激发对方对问题担当团队共创：基于企业文化特点的管理者在日常工作中解决冲突的价值主张三、有效化解--面对冲突，管理者需要懂得的5个基本策略1）目标导向：任何协调措施都不能脱离的核心2）原则为上：基本原则不能变、适度灵活处理3）努力为本：确认是否经过努力的，而不是甩锅4）整体最优：确保不损害他人的利益，以整体利益最大化为协调原则5）最佳人选：确保你是最佳的出面协调者视频赏析《县委大院》为保护水源地，县委书记如何化解与老书记的冲突？四、梳理思路--面对冲突，管理者需要有一套自己的解决冲突的思路和逻辑1）确立清晰的思路—为什么、怎么做、结果呈现是什么2）从根本上解决问题—建设流程、制定标准、推动改善3）投入真挚的情感—动之以情、晓之以理4）保持冷静的心态—客观公正的看待问题的存在视频赏析《县委大院》县委书记如何解决钉子户不搬家的冲突？五、同理共情—管理者面对冲突需要的同理共情能力1）接受对方的观点；2）不加以评论；3）试着看出对方的情绪；4）尝试与其交流案例分析：一致性沟通，提高同理心情景模拟：基于工作冲突场景的同理心情景演练第五节：会沟通，才会跨团队协作概述：沟通有多种形式，其最终的目的是为了思想的统一和感情的通畅。通过掌握沟通的8大过程因素，可以为学员在识别沟通障碍时提供参考依据。学员可以通过精准表达和积极的聆听提高个人的沟通影响力，夯实团队协作的基础。头脑风暴：什么是沟通？沟通有哪些形式？一、沟通的定义与内涵1）沟通的对象：人与人之间、人与群体之间；2）沟通的内容：思想与情感3）沟通的形式：传递、反馈；4)沟通的结果：达成思想一致、确保感情的通常二、沟通的6种分类与形式1）按沟通符号：语言与非语言沟通；2）按语言载体：口头、书面沟通3）按结构和系统性：正式、非正式沟通；4）按传递方向：向上、平行、向下、斜向5）按反馈要求：单向、双向沟通；6）按沟通对象：自我、人际、群体沟通三、影响沟通过程的八大要素1）信息源；2）编码；3）信息传递；4)接收信息；5）译码；6）理解；7）反馈；8）噪音视频赏析：《倒鸭子》—影响人们之间沟通的元素有哪些？如何解决？四、常见的表达的5个层次1）自言自语型；2）唤起注意力型；3）传声筒型4）促发行动型；5）超额回报型测一测：当你很忙，需要其他同事帮助你的时候，你会怎么说？五、有效的沟通，会唤起对方的有效行为（NSA）六、提高个人表达力的2个话术1）“我的意思是…”2）“我的目的是XX，原因是XX，建议是XX”头脑风暴：为什么团队协作过程中，听比说要重要？七、听，是译码的基础，是正确理解对方意图的保障八、聆听的5个层次与行为特点1）完全漠视；2）假装在听；3）选择性听；4）积极聆听；5）同理心聆听小测验：《罗永浩的内心表白》—听出罗永浩的目的九、聆听结果的3种分类1）听信息—对方说的事；2）听情绪—对方的感情；3）听诉求—对方的目的十、提高聆听力的梯子法则（LADDER）十一、巧用一致性沟通，提高同理心聆听的效果情景模拟：面对有情绪的同事，如何利用一致性沟通理解对方的经历？第六节：向上沟通，提升个人影响力概述：向上沟通是一种自下而上的主动沟通与交流过程，旨在传达信息、表达观点、寻求支持、汇报进展和提出提议，它能够帮助上下级之间建立良好的关系。然而，向上沟通不畅的成因有很多，为了解决这些问题，可以采取SDS结果法则和其他沟通技巧，如站在上司的角度思考、尊重上级、有胆有识和真诚沟通，在与上级沟通时采取合适的流程、礼仪和专业态度，提升沟通质量和个人影响。头脑风暴：什么是“向上沟通”？一、向上沟通的内涵1）方向：自下而上；2）过程：沟通与交流3）内容：传达信息、表达观点、寻求支持、汇报进展、提议二、常见的“向上沟通”的5类场景1）请示方向，获取上级的决策和指示2）汇报要点，给上级讲工作进展和预定目标3）报告结果，给上级讲任务完成目标和结果4）反馈措施，给上级讲工作中可能失去控制的事项5）检讨担责，给上级坦白个人办事不力造成的误差头脑风暴：为什么要“向上沟通”？三、向上沟通的4大意义1）提出改善建议，体现个人价值；2）寻求支持帮助，有效解决问题3）建立良好关系，赢得上级信任；4）掌握组织动态，调整工作方向四、导致上下沟通不畅的10大成因介绍1）从沟通渠道的角度来分析没有主动去开启沟通渠道；没有选择合适的沟通渠道；没有营造融洽的沟通氛围2）从编码的角度来分析语言表达能力不佳或欠缺；不懂得说话的艺术或技巧；未能充分传达自己的信息未注重非语言信息的应用；未能有效控制自己的情绪；3）从译码的角度来分析倾听误区--没有准确的理解对方；同理心缺失--未能换位思考团队共创：基于上下沟通不畅的10大成因案例解决对策共创案例分析：《电梯30秒》--临时被上级问到紧急的事情，该怎么回答？五、【工具】SDS结果法则，让你轻松面对事情紧急、临时被问的窘境1）结论先行（Summary）；2）再讲经过（Detail）；3）最后重复结论（Summary）六、【技巧】除了结论先行，向上汇报工作需要注意的4个事项1）站在上司的角度思考，了解上司的沟通风格与偏好2）尊重上级，及时汇报，让上级对全局有掌控感3）有胆有识，真诚沟通，敢于表达内心真实的想法4）突出工作进展和结果，说有价值的话—具体化、明确化七、【类型】识别4类上级的沟通风格1）支配型，说重点、给选择；2）表现型，多称赞、多重视3）亲切型，守规则、升维讲；4）分析型，讲事实、逻辑说测评：“我的上司“沟通风格画像绘制八、【心态】面对上司的三种“盟友心态”1）工作之盟：向上争取更多地资源和支持2）事业之盟：上级能支持你的职业成长3）资源之盟：善用上级的资源，完成目标九、【关系】与上级建立良好关系的6个小习惯1）一个可以让你在上级心里加分的“简单提问”2）让上级领导成为自己职场贵人的3种问法3）与上级意见不同时的有效表达方法4）面对大自己几级的上级，保持沟通和联系的技巧5）那些主管不说但你做了，主管会力挺你的事6）让你的主管成为你的最佳职场盟友的方法十、【表达】与上级沟通的表达技巧1）简洁明了的陈述；2）突出关键信息3）使用具体的数据和事实；4）避免废话和冗长的句子头脑风暴：有哪些含糊不清的表达词语？如何转化？十一、【流程】与上级沟通的流程1）确定目的和目标；2）收集和整理信息；3）确定合适的时间和地点4）准备清晰而有重点的表达；5）使用积极的语言和态度；6）积极聆听和有效提问7）准备解决方案和备选方案；8）练习并接受反馈十二、【礼仪】对上沟通需要注意的基本礼仪1）尊重为本，尊称为先；2）表达观点，温和有礼3）言谈举止，彰显职业；4）充分准备，体现专业5）善于倾听，适当反馈测评：“我的上司“沟通风格画像绘制第七节：向下沟通，提升员工行动力，打造高效团队概述：向下沟通是指自上而下的沟通和指导过程，包括传达目标、提供支持、了解进展、收集反馈和意见等内容。在向下沟通中，管理者需要具备清晰的沟通目标和方向、建立信任和积极的工作关系、精准的表达与有效的沟通策略、良好的倾听和理解能力以及提供有效支持和精准反馈等基本能力。头脑风暴：什么是向下沟通？一、向下沟通的内涵1）方向：自上而下2）过程：指导、沟通、协调、评估、反馈3）内容：传达目标、提供支持、了解进展、收集反馈和意见二、常见的向下沟通的6种场景1）（工作安排）下达工作任务和指示2）（绩效反馈）提供绩效反馈和评估3）（流程管理）确定工作流程和内容4）（培训赋能）培训员工和发展技能5）（会议讨论）召开团队会议和讨论6）（目标下达）设定目标和期望管理团队共创：（下属视角）上级在对向下沟通中存在哪些问题？如何解决？三、常见的4种向下沟通中遇到的障碍1）缺乏清晰的沟通目标和期望2）信息传递失真3）缺乏反馈和互动机会4）威权主义和恶劣的沟通氛围团队共创：上级在对向下沟通中需要具备哪些能力？四、对下沟通中，领导者需要具备的5项基本能力1）清晰的沟通目标和方向2）建立信任和积极的工作关系3）精准的表达与有效的沟通策略4）良好的倾听和理解能力5）提供有效支持和精准反馈五、优秀的管理者对下沟通都会兼顾2件事1）“绩效目标”—预计的价值产出2）“人际关系”—团队氛围与成事环境六、上级与下级沟通的3个目标管理工具1）（设定目标）通过SMART工具明确目标和对下属的期望2）（明确角色）利用ARCI模型进行目标下达后的角色分工3）（清晰流程）利用5W2H进行工作目标分解和计划制定案例分析：巧用SMART检查表，提高目标下达的质量七、掌握与下属沟通目标的4个步骤，帮助下属找回企图心1）目标—赋予目标意义，找到对方热情，理清具体成果2）现状—找出现实差距，引导思考努力，寻找弥补措施3）选项—探索可供选择，引导发现阻碍，积极寻求突破4）行动—选出最佳方案，约定节点里程，确定始终日期小组演练：《团队聪明的目标》八、成为让下属信服的好领导的4个沟通杀手锏1）对待下属：不受流言蜚语左右，深刻洞察下属表现，眼见为实2）对待变化：政策朝令夕改，清楚告诉下属“变动原因”，打消猜疑3）对待任务：交办任务明确产出，透过白纸黑字让任何人都知道完成标准4）对待过程：互动交流，聆听他人表达，勿让自己成了独自表白者九、与下属建立好人际的3种沟通关键时刻1）祝贺称赞要在当场传达2）表达歉意要在当天发生3）回应速度要比期限还早十、让下属对上司产生好感的“4不”沟通好习惯1）不打断别人说话，充分给与对方尊重2）不着急想办法，等全面了解信息后，再献计献策3）不盲目提建议，分清对方是诉苦还是咨询意见4）不带竞争意识的对话，沟通是交流，不是争辩第八节：平级沟通，扩大影响，提升跨团队协作的效力概述：本节内容将介绍影响平级沟通质量的因素，提供了破解平行沟通的5大步骤，讲述提高个人平行沟通的6个小技巧，以及在寻求和提供帮助时需要注意的事项。头脑风暴：什么影响了平级沟通的质量？一、影响平行沟通的7大障碍1）立场不同；2）专业不同；3）文化差异；4）权责不清；5）时间差异；6）角色分工；7）合作价值二、破解平行沟通的5大步骤1）主动沟通，从工作出发，明确目的和价值；2）尊重对方，征询对方的意见，从意愿和能力两层分析；3）带有观点，提出个人建议，明确如何开展工作；4）收集反馈，倾听对方的意见，聚焦在下一步的行动上；5）解决问题，分工与协同，朝着目标共同行动三、提高个人平行沟通的6个小技巧1）保持谦虚和体谅，多换位思考；2）多给对方提供支持，再要求对方配合；3）运用双赢的沟通理念，让对方对话题感兴趣；4）注意沟通方式，赞美、认同、用建议代替直言、用提问代替批评；5）让对方对你保持好感，微笑面对、尊重对方、回想自己在对方心中的位置；6）求大同，存小异，遇到分歧多从共同点出发，用个人魅力赢得对方认同情景模拟：看着别人正忙，你该如何表达自己紧迫的需求，而不遭怼？四、寻求他人帮助时需要注意的6个注意事项1）尊重对方的时间2）使用礼貌用语3）解释事情的紧迫性4）提出请求并等待对方的需求5）为对方提供适当的帮助6）向对方表示感谢与认可情景模拟：自己正忙，曾经拒绝过你的人向你寻求帮助，你该怎么对待他？五、向他人提供帮助时的3大注意事项1）明确自己的情感，不被情感所左右2）接纳对方的请求，思考支持的可能性3）理性分析情况，提供力所能及的支持六、好人脉，才能获得好的支持—一张人脉经营地图七、把握关键时刻，提高人际好感度团队共创：在团队协作中，有哪些关键时刻？如何通过关键时刻扩大对他人的影响？分小组开展课程总结、制定学习实践计划常见问题答疑、实践学习计划

• 陈军：使命必达：管理者在战略实现中的5大关键举措: 课程背景如何实现战略的成功落地，这是许多企业管理者应该日思夜想的问题。世界已经进入了极度动荡、未知、复杂、易变、模糊的VUCA时代，一切游戏规则似乎已经或正在被颠覆。为了能够持续生存与发展，企业高层不得不持续地重温与思考新的企业使命、愿景、价值主张、业务模式、竞争战略、核心能力、组织体系与人才策略等一系列的问题。本课程将重点探讨管理者如何确保企业战略的顺利实施。课程将介绍管理者在战略实现中的5大关键举措：战略思考、战略共识、战略解码、战略实施、战略复盘等内容。通过上述的内容讲解，帮助学员提升战略思考力与执行力，促进企业战略目标的实现。课程内容模型课程收益掌握VUCA时代的特点以及在该时代下管理者的4大关键能力构成，强化管理者的责任意识体验VUCA时代管理者推进战略的5大关键举措，熟悉相应的模型、工具、表单，能基于企业特点思考并提出相应的问题解决方案课程亮点工具丰富：课程中提供了丰富的管理工具、方法模型，供学员回到实际工作场景使用聚焦产出：基于主题学习、团队共创，产出基于实际工作场景所需要的主题知识与行动经验萃取：通过团队共创萃取企业已有的典范做法，沉淀企业知识，提高经验复利效果课程时间：1-2天课程对象：企业管理者课程方式：概念讲解+案例分享+互动交流+小组讨论+团队共创课程工具：《VUCA》《BLM》《KPI》《BSC》《OKR》《复盘》《商业画布》等课程大纲第一节：VUCA时代下的企业战略对管理者的关键要求测试：全球商业环境敏锐度研判与VUCA时代分组研讨：什么是VUCA时代？VUCA时代有哪些特征？一、VUCA的来源1）时间：VUCA源于20世纪90年代2）场景：美国军方的军事术语3）所指：冷战后多变国家面临恐怖组织活动的复杂性和不确定性二、VUCA的4大内容1）易变性2）不确定性3）复杂性4）模糊性三、宝洁公司将VUCA的特征定义为新的商业世界格局分组研讨：当前组织所面对的VUCA特征分析与列举头脑风暴：管理者为何要研究VUCA时代的特征？四、管理者研究VUCA时代特征的5大意义1）身份：从“管理者的身份”转变为“生意人”2）职能：从“专业能力”转变为“经营能力”3）领导：从“管理团队”转变为“团队管理”4）人才：从“强调要求”转变为“强调共赢”5）执行：从“深思熟虑”转变为“抓住机会”五、VUCA时代对管理者的3大挑战/要求1）能与老板和业务同频思考2）能够探触业务的深层逻辑3）能基于业务发展给出举措六、研究乌卡时代的核心价值就是在于明确时代对我们的要求团队共创：VUCA时代对管理者有怎样的能力要求？七、VUCA时代管理者的4大通用能力1）领导统御力2）增长绩效力3）转型变革力4）经营决策力案例分析：基于VUCA时代不同层级人员的通用能力介绍（高层、中层、基层、骨干）八、面对VUCA时代，“变”是“适变”的唯一真理研讨：面对VUCA“变”的局面，管理者如何快速适变，交出组织所的成果？（如：外部“行业变、市场变、客户需求变”；内部“组织结构变、人事权限变、规章制度变”等）九、面对VUCA时代，“不变”的是管理者的角色身份特征1）角色：管理者是对组织负责的能力者2）做法：管理者是直接参与或帮助他人来体现自身能力与价值3）影响：管理者是通过自身地位、知识对他人进行影响4）结果：管理者最终交付的是达成组织目标十、管理者的立身之本与使命担当：管理者的首要任务是“带领团队实现公司所需要的目标”十一、管理者要做出价值，必须要认同企业战略目标，常见的管理者与战略的5层关系1）No 不知道战略目标2）Know 知道战略目标3）Understand 理解战略目标4）Agree 同意战略目标5）Buy-in 认同战略目标案例分析：管理者提高市场敏锐度的7个关键问题案例分享：做懂业务的管理者的常见4大举措第二节：管理者在企业战略实现中的5大关键举措分组研讨：企业当前在战略实现中的落地举措？如何提高推动落地举措？一、管理者推进战略的5大关键举措1）战略思考：战场在哪里？如何能赢？2）战略共识：不忘初心，明确方向，做正确的事3）战略解码：统一规划，上下穿透，拿出关键举措4）战略实施：统一行动，聚集关键，正确的做事5）战略复盘：回顾目标，聚焦行动，持续提升分组研讨：战略思考的核心内容是什么？战略思考倡导什么？有哪些典型的工具/模型？二、战略思考的灵魂4问1）去往何处？2）机会在哪？3）如何到达？4）现状如何？三、VUCA时代，战略思考要“常态化”，更强调“全员化”1）战略思考的要点是“将战略思考或决策方法融入到个人的思考过程中”2）培养员工的战略意识，让听到枪炮声的人做决策3）培养员工的战略意识，管理模式要由“管理团队”转向“团队管理”四、有效使用战略工具/模型的方法就是提出有效的问题案例分析：迈克尔波特五力模型的5大引导问题设计案例分析：罗杰·马丁的“赢”战略的5个常见问题五、按图索骥—跟着业务领先模型（BLM）内容做战略思考与规划执行1）差距分析：业绩差距、机会差距2）战略议题：使命愿景、战略目标、近期目标3）市场洞察：行业趋势、市场/客户、竞争4) 创新焦点：未来业务组合、模式创新、资源利用5）业务设计：客户选择、价值主张、价值获取、业务反馈、战略控制6）关键任务：核心能力、经营目标与发展目标、必须要打赢的仗7）正式组织：组织进化、组织系统、绩效飞轮、激励设计、组织能力8）人才管理：人才盘点与人才评估、关键人才与干部管理、人才战略9）文化氛围：文化梳理与提炼、文化形象与表现、文化宣传与考核、文化持续与升华、10）市场结果：结果与目标达成、过程分析与复盘提升11）价值观：价值观的宣传与行为转化、价值观考核与案例萃取、价值观传承与缔造12）领导力：领导者画像、领导力模型、领导力进阶路径图工具分享：针对BLM的“51个”思考提问分组研讨：为什么要开展“战略共识”？“战略共识”的核心与内容是什么？产出物是什么？六、战略共识的本质是为了“上下同欲者胜”七、研究战略共识的4大意义1）方向指引：确保所有员工对组织的目标有共同的理解2）促进协同：确保所有员工能够更好地协同工作，避免理解不一致造成内耗3）提高执行力：激发员工的积极性和信任感，促使员工愿意主动参与并执行战略4）建立文化：建立和维护组织文化，确保所有员工的行为与组织的价值观和使命保持一致八、战略共识的1个核心与5大内容1）1个核心是：建立开放辩论的氛围2）5大内容是：初心回顾、愿景展望、洞见输入、战略描绘、共同承诺示例：某企业的战略共识会议内容九、战略共识会的产出—战略屋6大内容构成1）愿景、使命、价值观2）业务组合、目标、策略3）核心优势与制胜法宝4）业务的拓展方式5）每个业务的关键举措6）我的承诺十、关于战略共识的常见5个误区1）战略共识不等于曲高和寡的计划，而是要全员认同2）战略共识不是一把手的宣讲，而是全员一个声音3）战略共识不是没有疑问的交流，而是兼听则明且充分讨论4）战略共识不是抽象的概念、术语、框架，而是简单的说明如何赚钱、客户为何买单5）战略共识不是一次共识后的“安枕无忧”，而是动态管理、定期宣贯分组研讨：公司目前在战略意图上的关键举措有哪些？要如何改善和提升？分组研讨：战略解码的主要内容是什么？步骤是什么？理想的状态是什么？十一、战略解码的3大关键内容1）解事—从远到近、从虚到实的层层分解与落实2）解人—落实到人，人事合一3）解心—人员的能力、意愿、资源、保障等管理十二、战略解码的8大步骤1）准备战略解码（完全分解、完整承接、资源保障）2）找出必须打赢的重要战役（全局性、难度大、与长远目标关联、只许成功不许失败）3）深度讨论和挖掘重点战役（是什么？成功的样子、突破口、衡量指标、利弊分析）4）责任到人（利用ARCI分析，找到1为主帅）5）落实到详细的行动计划（利用5W2H进行计划的分解）6）用仪式感收尾（强调仪式感、增强承诺感）7）战略解码层层传递（DOAM逐层分解、逐层承诺）8）战略实施示例：战略解码成果的相关过程表单十三、战略解码的“4个1”的目标状态1）1个愿景（做什么，不做什么）2）1个声音（怎么做，如何配置资源）3）1个承诺（自上而下，自下而上的承诺与聚焦）4）1种文化（开放、创新、多元的文化）分组研讨：战略实施的关键是什么？常用的战略实施追踪方法有哪些？十四、战略实施的关键是战略绩效管理—常见的3种战略绩效管理工具1）KPI ：强调自上而下，5-8项为宜2）BSC：系统且全面的结构化绩效管理3）OKR：将目标与关键结果进行有效连接4）战略绩效管理的逻辑要满足金字塔原理（因果管理）示例：常见的战略实施过程管理工具：管理日历、仪表盘、甘特图、管理行事历团队共创：基于管理行事历的全年每月思考题共创十五、战略复盘，把做过的事情重新来过一次，努力制胜1）梳理过程2）回顾目标3）评估结果4）分析原因5）总结经验知识点回顾与行动实践计划

• 陈军：管理者能力模型共创工作坊: 课程背景：在当前快速发展变化、竞争日益激烈的商业环境中，企业的经营策略对其各层管理者都提出更加多元的期待、更为严苛的要求。如何保障这些要求能够变成管理者的行为？如何确保管理者的核心胜任能力与企业发展所需的关键能力相吻合？如何帮助管理者具备更高的视野看待当前企业经营的环境、自身发展所处的阶段，以实现其自动自发、自我驱动的效果…这不应该仅是企业一把手日思夜想的事情，更应该是每一个管理者都要为之思索和探讨的问题。越来越多的企业希望通过构建管理者的能力模型来解决上述问题。但我们也发现“拿来主义”（套用标杆企业/咨询公司的标准模型）可以在一定的程度上为管理者的能力建设与开发提供参考、思路，却因每家企业的状态不同而效果甚微。管理者的能力建设必须与企业的战略、愿景、价值主张以及当前所处的阶段紧密结合，而且要动态管理，同时要避免“一言堂”、更要避免调入“专业陷阱”。最好的做法就是“团队的事情，群策群力，共同参与，共同推进。”这是当前企业在推动改善、变革的良方。课程收益：深入且完整的理解管理者能力模型的内容增强概念化能力和建模技巧，能定义和描述关键能力及其行为标准提升自我认知，了解自身在管理者角色中的优势和待提升区域学会如何应用能力模型来指导个人发展和团队建设课程特点：互动与实践：理论讲解和实际案例分析，促动参与者积极参与讨论与练习共创：通过小组讨论和协作活动，共同完善能力模型的内容反思与自评：通过自我评估工具和反馈环节，促进参与者对自身能力进行反思持续学习：提供后续学习资源和引导开展行动学习计划，确保知识得到持续应用和发展课程时间：1-2天课程对象：管理者课程人数：18-24人（有团队管理经验、有思想、能表达、愿意成长者最佳）课程方式：概念讲解+工具介绍+翻转课堂+案例分析+团队共创+小组讨论等课程工具：《冰山模型》《世界咖啡》《翻转课堂》《团队共创ME-WE-US》等课程大纲第一节：管理者能力模型共创的基本共识分组研讨：为什么要做领导力模型？一、领导力模型建设的4大意义1）公司层面：构建核心竞争力，推动企业发展，明确管理者行为、塑造企业文化2）团队层面：提高团队管理效能、增强团队凝聚力与协作精神3）管理者层面：识别自身优势与不足，开展精准的自我赋能，提高个人影响力4）员工层面：明确发展方向，激励员工自我提升二、能力模型建设的理论基础—冰山理论模型1）技能；2）知识；3）角色定位；4）价值观；5）自我认知；6）品质；7）动机三、不同层级管理者的能力要求分布（专业技能、人际关系、概念能力）1）基层管理者：重专业技能，重人际关系，弱概念能力2）中层管理者：重人际关系，弱专业技能、弱概念能力3）高层管理者：重人际关系、重概念能力、弱专业技能案例分析：VUCA时代不同层级管理者的能力画像案例分享：标杆企业的领导力模型介绍四、领导力共创活动的5大公约1）开放包容，欣赏他人，取长补短，共同进步2）心怀感恩，及时致谢，认可他人，鼓励建言3）言简意赅，控制时间，积极参与，集思广益4）真诚互动，坦诚交流，深入探讨，共同解决5）共建共享，相互成长，换位思考，丰富视角第二节：管理者能力模型关键要素完善环节一、探寻逻辑：企业领导力模型关键词深度洞察共创1）分组研讨：企业领导力模型关键词排序？2）成果展示：分组阐述企业领导力模型关键词的内在逻辑（图文并茂）3）分组点评：基于各小组成果，分组肯定亮点，给出合理建议4）最终定稿：各小组结合点评，确认本小组最终的洞察成果（图文并茂）环节二、澄清定义：定义各项管理能力1）独立思考：组内成员针对领导力关键词给出自己的理解（即关键词是什么？不是什么？）2）小组分享：组内成员逐一分享自己的思考成果，形成小组的定义内容3）公开讨论：小组分享各自的内容，接受其他小组的点评和建议，完善定义4）选出样本：各组成员针对其他小组的最终成果给与打分，选出得分最高的定义（样本）5）共创完善：各组基于样本，共同完善对关键词的定义环节三、明确行为：基于关键词、定义，列举相应的行为（要的行为和不要的行为）1）独立思考：每个人列举3条要的行为和不要的行为2）小组分享：组内成员逐一分享自己的思考成果，选出并完善最具代表性的5条内容3）求同存疑：在引导师的引导下，集体针对描述的内容进行归类4）优化内容：提供相同内容的成员分组重新优化和定义（并提炼行为描述的关键词）5）选出样本：小组成员通过投票的形式选出TOP10的行为描述项环节四、案例萃取：关键行为场景化案例提炼（背景-目标-行为-结果）1）独立思考：每个人选择一个“行为描述项”，并编写一个相应的案例（STAR结构）2）小组共创：小组成员针对组内成员提炼的案例进行研讨、交流，确保案例与行为项吻合3）案例盲测：各小组将案例分享给其他小组，测试案例内容与主题的吻合度并优化4）案例应用：各组成员针对优化后的案例进行打标（即一个案例可以反映多个行为）5）汇集成册：将领导力模型关键词、定义、行为项、案例进行整体打包环节五、对标反思：学员自我对标领导力模型的内容，提出个人提能改善计划环节六、庆祝成果

陈军：新生代员工管理

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