崔军：降本增效----精益生产提升运营效益

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 精益生产

课程编号 : 19155

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适用对象

制造业中高层管理人员（总经理、经理、厂长、主任等）；工程技术人员

课程介绍

课程背景：

工厂生产经营，面对的三大问题：

1. 解决现状痛点问题：提质、增效、降本、减库，需要精益变革改善，提升制造竞争力。

2. 规划未来发展问题：运营系统优化、数字化转型、智能制造落地等，保障可持续发展。

3．团队人才建设问题：人才是第一资源，所有问题都与人相关，干部专业技能提升很重要。

据权威数据统计，在较多生产制造业型企业中，工厂人力整体生产效率（OPE）不足50%，工厂设备整体生产效率（OEE）不足55%，库存周转天数45天或以上，生产周期时长（L.T）20天或以上，制造费用占营收比率高达20%以上，制造实力弱，企业经营处于微利或亏损边际。

在众多开展精益变革改善的公司，产生的经济效益：人效OPE提升35%，机效OEE提升30%，坪效单位面积产值提升35%，制造费用下降30%，库存周转率提升50%，安全事故降到零，员工士气大幅度提升，有效实现人的资质提升、企业体质的提升，帮助企业扭转经营劣势，提高企业的获利能力。

本系列课程从精益生产体系、精益生产管理、精益生产工具应用、精益成本管理、精益绩效管

理及精益变革改善实操落地等维度，系统地分析讲解精益生产。课程内容结合学员生产现场场景实际，注重学以致用，能有效地落地实施。课程有大量的国际知名公司精益变革增值改善实例，提供标准化的模板、工具、表单，真正实现即学、即拿、即用，更好地掌握精益管理技能，提升精益管理能力，向管理要效益。实现降本增效、价值开创、企业经营效益最大化。

崔老师有台资、日资、港资、民营及国企工作经验，曾服务过富士康、海尔、美的集团等多家世界500强企业知名公司，从事专业讲师十多年，擅长领域有产品工程技术、生产制造管理、精益生产、智造制造等方面，致力于为制造型企业赋能服务。

课程效果：

● 效果1：学习精益生产体系，构建企业精益管理，建设精益管理组织体系

● 效果2：倡导精益生产文化，建设精益改善制度，制定精益改善活动机制

● 效果3：推动精益变革改善，提升企业经营效益，确定精益变革改善目标

● 效果4：直击现状实质问题，给出系统解决方法，输出问题分析思维导图

● 效果5：树立全新管理思维，积极推进管理变革，给出全员提案管理制度

● 效果6：解析生产现场管理，掌握精益管理工具，熟练运营精益十大工具

● 效果7：掌控产品生产异常，提升产品质量管控，规范品质异常闭环管理

● 效果8：分析生产工时损失，提升生产效率管制，规范损失工时异常管理

● 效果9：合理调配生产资源，提高资源应用效益，制定人效机效坪效目标

● 效果10：培养精益文化基因，提高制造竞争实力，给出精益绿带黑带标准

授课风格：

适合性：贴近企业实际，结合生产场景，进行互动答疑，提升学员管理技术认知

实用性：有方法，有标准，有工具，有表单，有案例，有精益立项改善应用模板，随拿随用

创新性：对生产运营现状及其效益进行深入探讨，开创新思维，构建新模式，实现管理突破

实效性：课程介绍的管理工具、方法论均来自标杆企业的成熟经验提炼，应用实效接地气

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：制造业中高层管理人员（总经理、经理、厂长、主任等）；工程技术人员

课程方式：课程讲授70%，案例分析及小组研讨30%

课程大纲

第一讲：全面认识：精益生产

一、精益生产概述

1. “精益”释义

2．精益生产概念

3．精益生产起源

二、精益运营

1．精益与老婆Lean Production & Lao Po】

2. 精益与经营

3. 精益与客户

4. 精益与公司

5. 精益与工厂

6. 精益与TPS

7. 精益与ACE（获取竞争优势）

课堂讨论：您心目中的精益管理如何做？为什么说精益管理价值无处不在？

三、精益生产五大原则

1．价值

2．价值流

3．流动

4．拉动

5．尽善尽美

案例分析：如何做到尽善尽美，现代先进制造企业如何推进尽善尽美？

四、价值流管理

1．工厂价值的实现过程

2．工厂的运作本质：价值的流动

3．价值流分析

4．如何绘制价值流程图VSM

5．价值流改善

案例分析：摩托车车架现状价值流程图绘制分析及重要改善举措分享

五、精益生产与传统生产方式比较

1．手工生产方式

2．大批量生产方式

3．精益生产模式

现场互动：贵公司属于何种生产方式？制造竞争力如何？如何构建精益生产模式？

第二讲：追本溯源，精益生产与TPS

一、认识TPS

1. 什么是丰田TPS

2. 丰田TPS的产生

3．丰田三个主要人物推进TPS的发展

二、TPS的基本思想

1．企业经营的目的

2．丰田实现增加利润方式：注重降低成本，保护利润

3．成本的构成

4．丰田生产方式的目标

5．在TPS中监督者发挥重要作用：监督者五大条件

1）工作的知识

2）职责的知识

3）教授的技能

4）待人的技能

5）改善的技能

6．通过制造方法改变成本：消除生产七大浪费

三、TPS丰田屋的两大支柱

1．准时化生产

2．自働化

四、推行TPS可产生的效益

1. 丰田汽车工业推进TPS产生的效益

2．中国企业推进TPS应用的效果

五、TPS的现代发展

1. 日本制造业是否过了鼎盛时期？

2. 丰田总裁丰田章男对丰田生产系统（TPS）的解析

3. 丰田生产方式TPS与工业5.0

案例分析：丰田生产方式TPS给我们的启发是什么？

第三讲：直指目标：为什么要推进精益生产

一、制造业面临的问题

1. 产能无法满足市场需求

2. 无法按时按量交货

3. 人员效率低下

4. 库存过高，积压资金

5. 质量无法满足客户要求

6. 生产成本过高

问题重复发生，每日忙于救火
研发能力不够，量产时浮现大量问题
供应商无法准时保质保量交货

二、企业推进精益生产可产生的效果

1. 减少生产周期时间

2. 减少库存

3. 提高生产效率

4. 减少产品市场缺陷

5. 降低废品率

6. 提升安全指数

7. 降低生产场地面积

案例分析：SMT驱动板生产线快速换线改善（换线时间从2小时降低到15分钟）

三、推进精益生产的终极目标

1．“零”转产工时浪费2

2．“零”库存

3．“零”浪费

4．“零”不良

5．“零”故障

6．“零”停滞

7．“零”灾害

四、推进精益生产对企业生产的重要性

1. 通过改善消除浪费提高附加价值实现

2. 成本可以无限下降（改善无止境），成本取决于制造的方法

3．成本下降10%，相对于利润提升100%

案例分析：精益研发，电动机DFX模块化设计应用的增值改善案例分享

第四讲：内功修炼：精益成本管理

一、精益成本管理思维方式

1．成本归零心法

1）成本归零下乘境界：“及时发现问题，及时解决问题，不断降本。”

2）成本归零中乘境界：“一次把事做对，成本最低。”

3）成本归零上乘境界：“选择做对的事，杜绝决策失误成本。”

4）成本归零终极境界：“一切花钱的事，都以赚钱的方式实现。”

2．塑造成本归零价值观

3．打造成本归零方法论

1）成本归零-换思维

2）成本归零-建体系

3）成本归零-变机制

4）成本归零-改习惯

二、精益成本管理方法论

1．弹性成本

2．成本仪表

3．成本钦差

4．组织瘦身

5．资源挖掘

三、精益成本管理职能

1．保战略：凭借预算成为战略翻译官

2．够专业：打铁还需自身硬

3．懂业务：业财一体化

4．能赚钱：低调务实创利润

四、成本管理模式

1．作业成本法

1）解决了间接费用的分配准确性

2）实现持续降低成本

3）消除不增值作业

4）提供相对准确的成本信息实

5）明确成本标的范围

6）科学、有效地控制成本

2．成本企划：目标成本管理

1）顾客与市场导向

2）成本源流管理

3）前馈式成本管理

4）综合性成本管理

第五讲：效率至尊：工厂整体生产效率提升

一、生产效率概述

1. 生产效率定义

2. 生产效率及相关指标的换算

1．OPE（OEE）=产出工时／可用工时

2．产出工时=产出良品数x单件产品标准时间

3．可用工时=可用时间x可用人数

4．平衡率=单位标准时间／（瓶颈时间x人数）

5．操作效率=产出良品数／设定产能

6．稼动率=投入工时／可用工时

7．设定产能＝（3600／瓶颈时间）x投入时间

8．产出指标＝UPH=（3600／瓶颈）x设定效率

9．总损失工时=可用工时-产出工时=平衡损失＋操作损失＋稼动损失

10．平衡损失＝（瓶颈x人数-单位标准工时）x设定产能

11．操作损失=总损失工时-平衡损失－稼动损失

12．稼动损失=未稼动时间x人数。

13．投入时间＝可用时间-未稼动时间

14．未移动时间＝标准换线时间＋未开线时间

15．投入工时＝投入时间x投入人数

3. 工厂两大重要生产效率

1）OPE：工厂整体人员生产效率

2）OEE：工厂整体设备生产效率

二、OPE概述

1. OPE解读：

1）OPE定义：在特定的时间内,完成产品产出数之有效工时与实际投入人力总工时之比,即整体工厂效率.

2）有效工时：在特定的时间内,完成合格品产出投入人力的生产工时。

3）人力投入总工时：为完成产品产出，安排出勤人员总人数投资工作的总时长，

2. OPE时间架构

1）停线损失：稼动效率

2）效率损失：作业效率

3）不良损失：良率

3. OPE的计算： OPE

案例分析：车间整体生产效率（OPE）计算

三、OEE概述

1. OEE解读：

1）OEE定义: OEE是指设备在特定的设定时间内，通过完成产品出数的有效时间,与设备历时时间(设备投入总时间)之比，即整体设备效率

2）有效时间：在特定的时间内,设备完成合格产品产出投入的工作时长时间。

3）设备投入总时间：为完成产品产出，设计计划排产总时长时间。

3．稼动时间的设定

1）以设备为主的制程：设备投入总工时设定标准，周总工时 ﹕7天*24小时*设备数

2）以人为主的制程：设备投入总工时设定标准，周总工时﹕6天*10小时*设备数

3）特制程（人机结合）：设备投入总工时设定标准，周总工时﹕6天*16小时*设备数

4. OEE时间架构

1）计划停机损失：给出必要的设备维护保养、异常维修、工程调试等相关计划排单扣除时间

2）非计划停机损失：时间稼动率

3）速度损失：性能稼动率

4）不良损失：良率

5. OEE的计算：OEE

6. OEE演算

案例分析：OEE 计算

7．世界级OEE标准

案例分析：现场结合学员生产现场实际互动，脑力激荡，实例分析如何提升设备OEE？

第六讲：卓越运营：精益生产系统构建

一、精益生产管理体系

1. 精益生产的“三化”

1）准时化：杜绝过量生产的浪费，库存是万恶之首

2）自働化：安灯系统，品质保障机制，实现品质内建

3）少人化：通过构建CELL生产、多能工、水蜘蛛物流配送及自动化等，依据订单数实现操作人员的弹性化

2．精益化的基础：6S、TPM、标准化作业等

3．精益生产由众多模块构成集成

4．精益生产的宗旨：消除一切浪费，实现利润最大化

案例分析：车间产线布局规划，一个流、连线改善

二、JIT概述

1. JIT概念

2. JIT基本思想简介

3．JIT应用解读

4. 传统生产方式问题

5. JIT生产方式应用效果

6. 实行JIT的必备条件

7. 如何达成JIT生产

三、精益自働化

1．自働化的本质

2．安灯系统

3．三现主义

案例分析：微波炉装配生产线构建安灯系统，实施产线“自働化”案例分享

四、精益生产的目的

1. 精益生产的目的：是消除一切浪费，获取最大利润

2．设计工艺革新：降低产品材料成本、作业标准时间

3. 消除一切浪费：工厂八大浪费排除

1）等待浪费

2）搬运浪费

3）库存浪费

4）不良浪费

案例分析：使用胶带替代胶液热压溢胶改善案例分享

5）过量生产的浪费

6）过剩加工的浪费

7）动作的浪费

8）管理的浪费

案例分析：动作经济原则双手反向对称应用案例分享

4．学习标杆企业“生产现场新十大浪费”

5．学习标杆企业“非生产现场新七大浪费”

五、精益生产推动及实现的十大工具

工具一：6S现场活动与目视化管理

工具二：TPM全面生产维护

工具三：VSM价值流分析

工具四：SOP标准化作业

工具五：PULL拉动生产

工具六：JIT准时化生产

工具七：LOB生产线平衡设计

工具八：SMED快速换模

工具九：Kanban看板管理

工具十：kAIZEN持续改善

案例分析：如何编写SOP《标准化作业指导书》，编写流程，构成模块，注意事项等

现场互动：推进精益生产，了解你的企业“三工”：产工、制工、品工的职责工作吗？

第七讲：尽善尽美：全员提案改善管理制度

一、认识改善

1. 何谓改善

如何理解什么是改善
何谓「提案改善」制度

4．如何理解「提案改善」制度

5．「提案改善」制度的推进部门

二、IE概述

1. IE定义：

1）定义一

2）定义二

2. IE起源

3. 基础IE的研究范畴

4．IE的四大基本职能

5. IE在工厂运营中的重要性

案例分析：日本人运输鱼故事

6. 改善的正确思维

1）改善是为了谁？

2）“三头”观念：头头、从头、头脑

3）20种不良情绪

4）10种良好行为

7．改善落地推进思路

1）哪些工作需要改善梳理11大项

2）改善类别细分11大项

8．改善的基本意识

9. IE改善常用的工具

1）ECRS原则、动作经济原则、人因工程等

2）IE七大手法、QC七大工具、5W2H、5WHY分析法等

3）PDCA管理循环工作方法、解决问题九大步骤等

工具分享：1.《全员提案改善管理制度》系统文件、2.《提案改善报告》报告模板
工厂提案改善案例分享：

例1：应用DFX技术进行电动机驱动总成设计开发

例2：电器底盘托架产品模块化

例3：产品检测自动化输送管道系统

例4：总装线安灯系统

第八讲：突破创新：精益变革立项改善

《组织精益管理评价准则》雷达图分析

1．生产现场精益度评分

1）员工管理及成长

2）设备及自働化

3）准时化物流

4）标准化作业

5）生产绩效管理

6）生产绩效管理

7）场地及工位布局

8）质量有效控制

9）快速切换

10）稳定化生产

2．精益度评价及雷达图分析

1）优秀标准

2）良好标准

3）一般标准

4）低下表象

3．精益运营之精益度问题分析

4．精益变革十大举措

1）消除八大浪费

2）消除断点

3）标准化作业

4）品质内建

5）精益设计

6）精益布局

7）……

向标杆企业学习精益变革

1．企业为什么要做增值改善

1）企业经营现状

2）企业面临的困难

3）解决困难的有效对策

2．学习标杆企业精益改善文化

1）富士康精益改善文化：FPS简介

2）美的集团精益改善文化：MBS简介

三、开展精益变革

1．对标精益标准化体系30条找差

2．应用精益变革改善工具分析

3．工厂精益变革改善:第一阶段标志

1）按节拍生产

2）无间断流动生产

3）拉动式作业

4）In line

5）产线逆时针流

6）休息换班不清线

7）品质内建

不良品线外处理

9）定义标准WIP

4．工厂精益变革改善:第二阶段标志

安灯系统
LCIA
站姿作业
单边作业对面供料
多能工
工程人员100%现场工作

5．工厂精益变革改善:第三阶段标志

DFX
产线自动化
物流自动化
车间自动化
MES信息化系统
数字化转型

7）智能制造

6．精益立项增值改善实现效果

7．增值改善活动程序步骤

1．积极进行精益改善立项：精益立项书

1）确定精益变革项目

2）明确精益改善目的

3）成立项目组织，明确项目经理及项目组成员

4）制定项目组成员工作职责

5）量化制定精益改善目标

6）制定项目推进进程计划书

2．成立推进室

1）推进实布局规划

2）项目组成员考勤规则

3）项目启动项目组誓师大会

3．改善实施制定改善计划

4．了解生产现状

1）现场调研

2）数据采集

3）数据分析

4）明确需改进的问题点

5:制定改善举措落地实施

作业改善清单明细
品质改善清单明细
可制造性改善清单明细
模块化剥离改善清单明细
可自动化改善清单明细
物流配送改善清单明细
作业模式变革规划报告
组织职责变革规划报告

6．优化现场，流线化生产

7．管控及验证

8．建立培训及激励机制

9．持续改善

10．标准化

案例分享：精益立项变革改善，生产全流程分析实现绩效大突破，实操案例分享

培训结束：现场互动交流

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MOD法3．标准时间基础数据库查询法4．IE专家心智时间测定法现场互动：你是如何测量标准时间的，你还有其它方法吗？现场带领学员进行心意时间测试四、产品生产工艺数据库1. 产品生产工艺基础资料构建1）新产品制造承接阶段2）产品量产后设计变更及工艺制程改善阶段2. 标准时间产品生产工艺数据表库上线管理1）IE工程部职责2）生产部门职责3）品保部门职责五、标准工时的15个相关概念解析1．OPE=产出工时／可用工时2．产出工时=产出良品数x单件产品标准时间3．可用工时=可用时间x可用人数4．平衡率=单位标准时间／（瓶颈时间x人数）5．操作效率=产出良品数／设定产能6．稼动率=投入工时／可用工时7．设定产能＝（3600／瓶颈时间）x投入时间8．产出指标＝UPH=（3600／瓶颈）x设定效率9．总损失工时=可用工时-产出工时=平衡损失＋操作损失＋稼动损失10．平衡损失＝（瓶颈x人数-单位标准工时）x设定产能11．操作损失=总损失工时-平衡损失－稼动损失12．稼动损失=未稼动时间x人数。13．投入时间＝可用时间-未稼动时间14．未移动时间＝标准换线时间＋未开线时间15．投入工时＝投入时间x投入人数现场教学：生产线平衡率如何计算？如何进行数据分析？如何改善提升？第二讲效率至上：工厂整体生产效率一、工厂整体生产效率概述1. 生产效率定义2. 生产效率计算3. 工厂整体生产效率内涵1）OPE：整体人员生产效率2）OEE：整体设备生产效率二、OPE概述1. OPE解读：1）OPE定义：在特定的时间内,完成产品产出数之有效工时与实际投入人力总工时之比,即整体工厂效率.2）有效工时：在特定的时间内,完成合格品产出投入人力的生产工时。3）人力投入总工时：为完成产品产出，安排出勤人员总人数投资工作的总时长，2. OPE时间架构1）停线损失：稼动效率2）效率损失：作业效率3）不良损失：良率3. OPE的计算：案例分析：车间整体生产效率（OPE）计算三、OEE概述1. OEE解读：1）OEE定义: OEE是指设备在特定的设定时间内，通过完成产品出数的有效时间,与设备历时时间(设备投入总时间)之比，即整体设备效率2）有效时间：在特定的时间内,设备完成合格产品产出投入的工作时长时间。3）设备投入总时间：为完成产品产出，设计计划排产总时长时间。2. OEE应用相关概念解读1）Total operating time:可供工时,其中每台机日可供工时为24hr, 周可供工时为7*24hr2）Up time:处于开机状态的时间3）Down time:处于未开机状态的时间4）Not scheduled:机台未排配时间5）Run:正常生产工时,直接产出产品和创造价值6）Set up:机台开机,调机、换模工时7）ENG:工程验证,包括试模与量试工时等8）Idle:因断料/品质/人力等原因造成损失工时9）Down:机故﹑模故造成损失工时10）Repair:机台维修工时；Maintain:机台保养工时3．稼动时间的设定1）以设备为主的制程：设备投入总工时设定标准，周总工时 ﹕7天*24小时*设备数2）以人为主的制程：设备投入总工时设定标准，周总工时﹕6天*10小时*设备数3）特制程（人机结合）：设备投入总工时设定标准，周总工时﹕6天*16小时*设备数4. OEE时间架构1）计划停机损失：给出必要的设备维护保养、异常维修、工程调试等相关计划排单扣除时间2）非计划停机损失：时间稼动率3）速度损失：性能稼动率4）不良损失：良率5. OEE的计算： 6. OEE演算案例分析：依据某工厂车间当天的生产信息，现场带领学员进行车间当天生产OEE计算7．世界级OEE标准案例分析：现场结合学员生产现场实际互动，脑力激荡，实例分析如何提升设备OEE？第三讲机器换人：工厂自动化一、工厂自动化设备概述1. 自动化设备1）自动化设备定义：通过设备完成产品的加工或检测等单元化作业的工程技术。2）自动化设备6核心要素2. 工厂自动化1）工厂自动化定义：通过设备、设施自动完成产品的加工、检测或运输等作业的工程技术2）工厂自动化8大核心要素3. 智能化工厂1）智能化工厂定义：是基于工厂标准化、精益化、自动化、信息化及数字化集成运用等基础之上，由知识化人才进行操作运营管理的智能高效工厂，包含数据的自动采集，异常自动处理，智能排产及智能物流等全流程控制的硬件软件综合集成。2）智能化工厂16个核心要素A、以安全为前提B、人机作业分离C、设备模块化及小型化、可移动及替换性D、出现异常自动停止E、符合精益原则F、能够处理长短期变异G、设备具备标准接口可进行数据自动采集H、智能高效I、知识型人才J、体现信息化&数字化K、具备可追溯性L、硬件和软件的合理配置M、远程控制N、大数据O、互联集成P、创新、转型、颠覆、引领未来3）智能化工厂实现七大路径A、作业标准化B、运营精益化C、产品模块化D、生产自动化E、管理信息化F、决策数据化G、工厂智能化二、自动化设备投入分析1．自动化建设成本与产量分析：成本投入需求和订单量的盈亏平衡点1）手工生产2）低自动化等级3）高自动化等级2．自动化等级构建的影响分析1）自动化等级构建九大维度分析2）自动化等级建设与成本投资分析三、自动化设备应用分析1. 自动化设备分类1）通用单机2）专用单机3）物流自动化4）模块加工自动化5）装配线体自动化6）智能化工厂2. 自动化设备对人才技能的要求1）领军人才2）核心人才3）专业人才四、自动化设备维保模式分析1. 自动化设备基本维保方式1）一级维保2）二级维保3）三级维保2．自动化设备分级维保模式1）非智能通用设备2）非智能专用设备3）智能通用自动化设备4）智能专用自动化设备3．自动化设备维保职责划分1）设备供应商2）工厂设备人员3）工厂操作人员五、自动化设备TPM的重要性1. 减少设备效率的六大损失1）故障维修损失2）换模与调试损失3）空转与暂停损失4）速度低下损失5）不良与返工损失6）开工不足损失2．提升设备全生命周期效益1）延长设备使用生命周期3．消除设备安全隐患1）设备控制2）安全控制案例分析：冲床快速换模如何做到10分钟以内，或一键切换？第四讲工匠精神：设备零故障思想一、正确认识设备故障1．设备故障的定义：设备机器、部品等丧失规定的功能2．如何理解“故障是人故意引起的障碍”3．零故障的4个基本思考方式1）设备的故障是人为的2）功改变人的思考方式和行动，就能实现设备零故障3）“设备会发生故障”的思考方式→“设备不发生故障”的思考方式4）思考转变为“可以达成零故障”的思考方式4．设备故障的分类1）功能停止型故障2）功能下降型故障二、设备故障来源1．来源于微缺陷→缺陷成长理论2．来源于缺失基本维保需求3．来源于缺失计划维保要求4．异常操作、使用、管理等不当引起三、设备管理不合理的要素1. 五项微缺陷要素2. 五项基本条件要素3. 六项困难部位要素4. 六项污染发生源要素5. 七项不要不急品要素6. 六项不安全部位要素四、设备的基本条件和使用条件1. 设备三大基本条件1）清扫点检2）紧固部件3）润滑管理2. 使用条件：1）设计制作2）组装安装3）动作条件4）环境条件5）维持条件五、设备零故障的对策1. 具备基本条件2．严守使用条件.3．使设备恢复正常4．改善设计上的弱点5．提高操作/保全技能现场讨论：设备故障来源于……第五讲设备提效： TPM全面生产维护一、TPM简介1. TPM定义：即全员生产维护（Total Productive Maintenance），是以最大限度地提高设备综合效率为目标，建立贯穿于设备生命周期，含设备的设计、制造、使用、保养等所有部门，从最高领导到一线员工全员参与，开展团队持续改善，推进【全员生产设备维护】的一种管理活动。2．TPM 目标：致力于 OEE 最大化的目标3．TPM起源4．TPM强调五大要素1）OEE 最大化2）设备全寿命期间3）所有部门4）每位员工5）自主小组活动5．TPM管理的发展历程1）事后保全BM2）预防保全PM3）改良保全CM4）保全预防MP5）TPM6．TPM管理的目的1）人的体质改善2）设备的体质改善企业体质之改善二、TPM五大支柱系统架构1．TPM五大支柱1）自主保养2）计划保养3）个别改善4）建立设备初期管理体制5）教育训练2. TPM三化管理1）合理化2）标准化3）系统化三、现代TPM八大支柱（增设3支柱）1．增设3支柱1）事务效益2）安全环境3）质量保全2．TPM八大支柱关系图第六讲设备维护核心： TPM五大支柱一、TPM五大支柱一：自主保养1．自主保养定义2．为何要导入自主保养3．自主保养的重要性4．自主保养七大要点1）设备初期清扫2）发生源和困难处对策3）自主保养（清扫/注油）基准书的制定4）设备总点检5）自主点检6）标准化（品质保全）7）落实自主管理5．自主保养开展内容细项6．自主保养对现场操作人员的益处二、TPM五大支柱二：个别改善1. 个别改善定义2. 如何开展个别改善3. 个别改善的十大步骤1）对象设备、生产线的选定2）组成研究小团队3）对现状损失的调研把握4）完善课题及设定目标5）制定计划草案6）制定现状损失的改善举措7）改善实施8）效果确认9）固化、标准化10）水平开展三、TPM五大支柱三：计划保养1. 计划保养定义2. 计划保养的目的3. 计划保养种类1）定期保养2）预知保养3）事后保养4）改良保养4. 计划保养活动步骤1）第一步：自主保养支援基本构筑，设备评价和现状调查2）第二步：劣化复原和弱点改善3）第三步：情报管理体制的构筑4）第四步：定期保养体制的构筑5）第五步：预知保养体制的构筑6）第六步：计划保养的评价四、TPM五大支柱四：建立设备初期管理体制1. 何谓设备初期管理体制2. 设备初期管理体制的三大目标1）缩短设备开发设计制作时间2）使设备容易制造/容易使用/容易维护3）免保养性/信赖性高五、TPM五大支柱五：教育训练1. 教育训练两个的目标1）提升从业人员及专业保养人员之技能2）实操中能有效减少设备效率的六大损失2. 教育训练的内容1）TPM专业技能类课程培训2）TPM改善活动实操训练第七讲改善活动：TPM管理应用实施一、TPM推展组织职责建立引入：全员参与生产保养：设定从高层到基层组织及工作职责1. 最高阶主管：决定方针和目标2. 中阶主管：目标与推行3. 四类基层执行员工及对应职责二、 TPM推展目标1．年度目标：生产设备故障率≦450PPM2．长期目标：产设备零故障、零灾害三、制定年度TPM推展日程案例展示：国际标杆公司推行TPM日程分享四、年度推动方案1．目视化管理推展1）目视化管理方法2）制订,并实施案例展示：工厂设备目视化管理全景图分享2．自主保养推展九大事项1）制定2）自主保养教育训练3）自主保养示范机或示范线的建立4）自主保养活动小组的建立及职责5）自主保养基准书的建立6）自主保养步骤展开的方法7）自主保养作业8）自主保养核查9）自主保养奖惩措施标准表单分享：自主保养活动推展A.《清扫、给油、点检设备基准表》B.《设备异常部位问题提出表》C.《设备保养日点检表》D.《设备异常处理记录表》E.《自主保养稽核表》F.《自主保养小组成员表》G.《自主保养设备保养地图》3．计划保养推展五步1）准备设备现有预防保养系统2）建立设备零件Life Cycle管理制度3）制订并不断完善计划保养标准4）完善计划保养信息系统5）建立计划保养稽核机制标准表单分享：计划保养活动推展H.《设备零配件生命周期统计表》4．设备改善推展1）设备部成立设备改善小组2）建立质量保养机制5．稽核、检讨、评估、奖惩推展工作1）每周 2）每月 3）每季6．奖惩措施第八讲实例分享：某公司喷涂线TPM立项改善提升设备OEE一、TPM喷涂线设备效率提升改善1．项目概述1）项目背景2）项目改善前问题描述3）项目改善组织架构4）项目改善推进时间计划2．现状调查及改善目标设定1）质量指标：一次性下线合格率2）效率指标：OEE设备整体效率3．项目改善思路分析4．设备异常停机1）停机时长2）原因分析3）对策制定5．一次性合格率1）不良原因分析2）改善举措制定6．改善方案汇总7．重要改善举措成果展示8．效果验证9．标准化输出二、总结与下一步打算1．要将相关流程、标准制度化，巩固改善成果，并保持下去2．好的改善举措向其他喷涂线横向推广互动交流：培训结束

• 崔军：企业价值和尊严的起点——质量管理: 课程背景：工厂管理的目标是QCDPSM，质量排在最首位，质量是企业价值和尊严的起点，也是公司赖以生存的命脉。如果说成本是钱的话，质量就是命，没有质量企业将不复存在，没有质量一切都将归零，就如同人的健康，没有了身体，再多财富等众多的拥有也将灰飞烟灭。生产现场有太多的不可控因素，也难免遇到各种异常现象，诸如：供应商来料异常、前工序进料异常、设备异常、作业异常、产品设计异常等等，面对客户交付压力，生产管理员急于救火，出现产品质量异常，没有回归基本面从流程管理、过程控制、产品规格上进行检讨改善，做出符合产品规格标准及满足客户需求的改善对策，盲目草率地进行异常处理，甚至将不良品交付出货，缺乏质量意识，茫然不知其行为给公司造成重大经济损失。我们从事生产管理要如履薄冰，就像敬畏生命一样敬畏质量。生产现场产品质量并非不可控制，本课程将回归质量管理的基本面，积极倡导TQM全面质量管理，树立全员质量意识，严谨地对待生产现场的各种异常，坚决做到不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品“三不政策”。从流程管理上对进料、过程及出货品质进行管控，对已经出现了产品不良要采取隔离及闭环改善，构建质量管控之铜墙铁壁。本课程致力于提升质量意识，提升生产品质管控能力，明确品质管理中的各部门角色定位，规范岗位职责，提升质量管理能力、沟通协调能力、生产异常处理能力，提升生产经营绩效，真正打好质量会说话这张好名片，实现质量免费价值观。课程目标：● 明确质量重要意义，树立全员质量意识● 清晰质量管控要求，提升过程管控能力● 直击现状实质问题，给出系统解决方法● 回归基本严谨务实，敬畏质量严守职责● 解析生产品质异常，活学基本管理工具● 掌控生产过程控制，提升产品一次质量● 分析质量成本损失，规范重要管控作业● 合理调配生产资源，提高管理经济效益● 打造质量管理机制，提高企业品牌效应授课风格：适合性：贴近企业实际，让管理者先改变思维，后改变行为，终改变结果实用性：有标准，有方法，有工具，有表单，随拿随用创新性：对基层管理现状进行深入探讨，开创新思维，实现管理工具创新应用实效性：课程介绍的管理工具、方法论均来自标杆企业的成熟经验提炼，应用高实效性课程时间：1天，6小时/天课程对象：现场管理者：经理、主任、班组长、储备干部、工程技术人员及工厂全体员工授课方式：课程讲授70%，案例分析及小组研讨30%课程大纲第一讲：质量意识一、认识质量1. 质量定义1）质量的全面定义——ISO 9000：客体的一组固有特性满足要求的程度。2）质量专家看质量 A.质量就是符合要求，而不是好，好、优秀、独特等术语都是主观和含糊的——克劳士比（符合性）B.质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品，质量无须惊人之举——戴明（适用性） C.产品在使用时能够成功满足用户需求的程度——朱蘭（适用性）D.质量管理就是要最经济、最有效地开发、设计、生产、销售用户最满意的产品和服务——石川馨（适用性、经济性）3）富士康总裁郭台铭的质量定义A.质量——就是客服愿意用两倍的价格来跟你买，而且还很高兴。B.质量是价值与尊严的起点，也是公司赖以生存的命脉。2.质量定义的解读1）合格品不一定高质量产品2）质量就是符合要求，并非越高越好3）质量的好坏是要让顾客来评判的二、质量的特性1．经济性：物美价谦2．广义性：质量不仅仅指产品质量，也指过程和体系3．时效性：顾客对于产品的要求会随着时间的变化而变化4．相对性：不同的顾客可能会对同一产品的功能提出不同的需求三、质量的重要性1.从郭台铭的质量定义看质量的重要性1)没有质量就没有价值！2)没有品质就没有尊严！3)没有质量就没有企业生存的基础！2．从质量的影响上看质量的重要性1）良好的质量可以降低浪费，降低成本2）客户对良好质量的需求，销售量增加3）质量可以节省高阶主管时间4）质量可以变成由上而下的企业文化5）质量 = 价值均质 = 制造能力四、质量理念1.思想决定行动：绝大多数是管理者和员工的思想意识决定了生产作业状况如果你接受事情总会出差错的观点，那么问题就一定会出现如果你认为产品从本质上质量就好不了，认为这是常有的情况，那么事情就会如你所想如果你认为交货拖延是所在行业的特点，这也一样如你所愿谁是我们的顾客阶段一：认为购买者才是顾客阶段二：不当购买者时也将使用者（消费者）视为顾客阶段三：购买者、使用者外，同时也将第三者（社会大众、潜在客户）是为顾客4）阶段四：购买者、使用者、第三方外，同时将公司内各阶段（后制程）试问顾客3.质量的10大错误观念大多数的质量问题是出在作业人员容许少数的不良、意外的瑕疵是无可避免的质量是品管部门的责任只重视质量检验，检验人员需负责解决瑕疵产品品质是件奢侈的事情质量是由管理人员来控制的，与一线作业员无关99%意味着质量水平很高了，100%是不可能的设法把每件事情都做对是不切实际的质量不会增加产量10）差不多就行了……4.质量的10大正确观念85%的质量问题是管理人员所要担当的，管理者态度的偏差更胜于作业员的懒散第一次就把事情做好，并且将后制程视为顾客，才能真正做到零缺点质量质量和公司每一个人都有关质量检验是可以解决问题，但却无法消除问题质量不是检验出来的，是设计出来的，是生产出来的清楚地知道并遵循自己的工作准则，就是对质量的贡献品质重在预防质量是免费的零缺陷，100%是可以完全达到的质量没有折扣，质量就是按照顾客的要求不折不扣的执行五、质量大师理念总结1．质量理念是以提高产品质量为核心2．不断提升服务品牌知名度和客户满意度，加强质量文化建设的根本观念和执着追求；3．质量是生产出来的，不是检验出来的。4．质量首先是设计出来的，其次才是制造出来的，质量控制应该从制造阶段提升到设计阶段5．对于产品质量来说，不是100分就是0分。六、怎样提高质量意识领导作用：2．良好的心态：3. 质量考核，建立质量激励机制质量意识建立案例分享：割草的男孩小故事分析第二讲：质量成本一、质量的经济性1. 产品质量的思考A. 产品质量水平越高越好吗？B. 不合格品率越低越好吗？C. 检验产品的数量越多越好吗？D. 工序能力指数越大越好吗？E. 质量和成本是对立的吗？F. 对质量成本进行核算有意义吗？2. 质量和效益 1）效益=企业效益+社会效益2）良好的产品质量与其成本平行不悖（美国菲根堡姆） A.不满意的质量意味着浪费社会资源（无效成本） B.满意的质量意味着满意的资源利用（物尽其用）3）质量意味着给社会带来损失越少（日本田口玄一） A.线外质量管理求产品性能与成本的最佳平衡 B.线内质量管理求控制成本与产品质量的最佳平衡4）价值工程是以最小的总成本实现适用的功能（v=f/c）5）质量成本是质量体系的经济基础（菲根堡姆） — 把质量和效益对立的观点是错误的！3. 适宜的质量水平 1）用户期望的质量水平：寿命周期成本 = 购置成本 + 使用成本2）制造厂期望的质量水平：在满足用户适用性前提下，获得最大利润3）供需兼顾的质量水平4.质量管理的经济性 1）设计质量的经济性2）制造质量的经济性二、质量成本概述1．质量成本的定义：是企业为了保证和提高产品质量而支出的费用，以及因未达到质量水平而产生的损失之和2. “矿中黄金”和“水上冰山”3．质量成本分类1）显性质量损失2）隐性质量损失4．质量成本构成要素1）预防成本2）鉴别成本3）内部损失成本4）外部损失成本5）外部质量保证成本案例分析：各小组结合工作实际，分别举例说明上述五类质量成本要素5．ISO 标准对质量成本管理的要求6. 质量成本管理的目的1）评价质量管理体系运行的有效性2）不断削减质量内部和外部故障损失3）防止质量过剩所带来的浪费4）争取第一次把事情做好，质量是免费的7．质量预防成本与质量总成本的关系8．质量管理和成本管理的特性三、推行质量成本管理1．全面质量成本管理的思路1）设计质量成本的核算方式；2）设计质量成本的关键绩效指标；3）设计质量成本的控制环境；4）设计针对具体问题的质量成本控制方案；5）运用有关的技术工具，如软件、数学模型、方法；6）形成相关的质量成本管理文件，纳入质量体系文件管理范围2．三大阶段1）宣传准备阶段2）计划实施阶段3）巩固提高阶段3．六大步骤1）成立质量成本推进小组、负责组织协调督促指导设定科目和子目及其数据收集渠道3）编制管理程序、确定责任分工、设计凭证记录、规定数据和报表的报送日程和要求编制科目和子目、质量缺陷和原因的代号或代码5）全面实施质量成本管理程序6）总结和改进质量成本结构、完善管理程序、表式和核算方法4．明晰各部门组织职责1）财务部门——统筹管理推进小组；负责编制质量成本计划数据汇总核算、统计分析；质量成本预测和控制 2）质管部门——协助财务部门进行质量成本数据变化的原因分析和提出质量改进建议3）技术部门——参与质量成本技术分析、从技术角度提出改进建议4）检验部门——负责鉴别成本的统计报告5）生产部门——负责内部损失的统计报告 6）服务部门——负责外部损失的统计报告7）预防成本——分别由质管、技术、教育等分别统计报告第三讲：质量管理一、质量管理概述1．质量管理的定义：就是为了有效的提供合乎顾客要求质量的产品或服务而应用的一种手段的体系。2．质量管理的演进1）质量控制2）质量保证3）全面质量保证4）全员质量保证5）全面质量管理TQM 3.质量管理策略的核心内容1）开发：质量要求的掌控2）采购：确保好的部件与原材料 3）生产：管理，控制SCM供应链：早发现，早解决5）制造工程：提供不生产不良品的生产条件4．质量管理策略的贯彻落实1）新产品开发前端质量掌控DQE2) 供应商来料质量管控SQE&IQC 3）工厂生产质量管理检验PQE&IPQC&FQC 4）产品出货质量管控OQC&CS&FAE 二、质量分析1．QC七大工具1）直方图2）检查表3）层别法4）柏拉图5）鱼骨图6）散布图7）控制图2．5WHY工具分析法3．六西格玛三、质量系统构建1．品管工作的指导原则1）坚持一个原则2）扮好二个角色3）严把三个关口4）力求四种心境质量系统的构建实施指导思想人人有职责事事有程序作业有标准 4）体系有监督 5）不良有纠正质量系统的构建实施的达成目标：体現预防为主的品保理念确保公司质量政策的贯彻落实满足顾客的质量需求符合必要的行业的标准要求5）符合相关国际品管体系标准要求符合国家/国际法律法规要求 4．质量系统构建有效应用的好处案例分享：丰田汽车脚踏板异常全球召回案例分析第四讲：质量改善一、工厂运营管理概述1. 认识工厂运营管理1）工管系统2）生管系统3）品管系统4）经管系统2.运营管理中的两大问题1）系统流程问题2）组织人才问题3.品质异常是运营管理中发生最为突出1）来料异常2）工程品质异常3）生产作业异常4）出货异常5）客诉4.运营管理的核心机制5.系统流程管理对工厂运营管理的重要性案例分析：基础管理干部运营管理的基石二、品质改善活动推行1．品质管理工具的有效运用1）QCC圈全员品质改善活动及案例分析2）PDCS制程异常联络单闭环解决品质异常方案及案例分析3）生产线品质异常5why工具分析应用及案例分析4）客诉品质问题8D改善工具运用及案例分析2．制程控制与异常处理1）制程控制案例分析：PQC首件检查正确的过程方法案例分享2）异常处理案例分析：产线品质异常PDCS表单应用案例分享3）异常改善案例分析：浮动埋螺母解决品质异常提升生产良率案例分享4）制程品质的持续改善案例分析：热溶胶液改善为热压胶片提升品质良率案例分享培训结束：互动交流

• 崔军：企业价值和尊严的起点——质量管理: 课程背景：工厂管理的目标是QCDPSM，质量排在最首位，质量是企业价值和尊严的起点，也是公司赖以生存的命脉。如果说成本是钱的话，质量就是命，没有质量企业将不复存在，没有质量一切都将归零，就如同人的健康，没有了身体，再多财富等众多的拥有也将灰飞烟灭。生产现场有太多的不可控因素，也难免遇到各种异常现象，诸如：供应商来料异常、前工序进料异常、设备异常、作业异常、产品设计异常等等，面对客户交付压力，生产管理员急于救火，出现产品质量异常，没有回归基本面从流程管理、过程控制、产品规格上进行检讨改善，做出符合产品规格标准及满足客户需求的改善对策，盲目草率地进行异常处理，甚至将不良品交付出货，缺乏质量意识，茫然不知其行为给公司造成重大经济损失。我们从事生产管理要如履薄冰，就像敬畏生命一样敬畏质量。生产现场产品质量并非不可控制，本课程将回归质量管理的基本面，积极倡导TQM全面质量管理，树立全员质量意识，严谨地对待生产现场的各种异常，坚决做到不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品“三不政策”。从流程管理上对进料、过程及出货品质进行管控，对已经出现了产品不良要采取隔离及闭环改善，构建质量管控之铜墙铁壁。本课程致力于提升质量意识，提升生产品质管控能力，明确品质管理中的各部门角色定位，规范岗位职责，提升质量管理能力、沟通协调能力、生产异常处理能力，提升生产经营绩效，真正打好质量会说话这张好名片，实现质量免费价值观。课程目标：● 明确质量重要意义，树立全员质量意识● 清晰质量管控要求，提升过程管控能力● 直击现状实质问题，给出系统解决方法● 回归基本严谨务实，敬畏质量严守职责● 解析生产品质异常，活学基本管理工具● 掌控生产过程控制，提升产品一次质量● 分析质量成本损失，规范重要管控作业● 合理调配生产资源，提高管理经济效益● 打造质量管理机制，提高企业品牌效应授课风格：适合性：贴近企业实际，让管理者先改变思维，后改变行为，终改变结果实用性：有标准，有方法，有工具，有表单，随拿随用创新性：对基层管理现状进行深入探讨，开创新思维，实现管理工具创新应用实效性：课程介绍的管理工具、方法论均来自标杆企业的成熟经验提炼，应用高实效性课程时间：1天，6小时/天课程对象：现场管理者：经理、主任、班组长、储备干部、工程技术人员及工厂全体员工授课方式：课程讲授70%，案例分析及小组研讨30%课程大纲第一讲：质量意识一、认识质量1. 质量定义1）质量的全面定义——ISO 9000：客体的一组固有特性满足要求的程度。2）质量专家看质量 A.质量就是符合要求，而不是好，好、优秀、独特等术语都是主观和含糊的——克劳士比（符合性）B.质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品，质量无须惊人之举——戴明（适用性） C.产品在使用时能够成功满足用户需求的程度——朱蘭（适用性）D.质量管理就是要最经济、最有效地开发、设计、生产、销售用户最满意的产品和服务——石川馨（适用性、经济性）3）富士康总裁郭台铭的质量定义A.质量——就是客服愿意用两倍的价格来跟你买，而且还很高兴。B.质量是价值与尊严的起点，也是公司赖以生存的命脉。2.质量定义的解读1）合格品不一定高质量产品2）质量就是符合要求，并非越高越好3）质量的好坏是要让顾客来评判的二、质量的特性1．经济性：物美价谦2．广义性：质量不仅仅指产品质量，也指过程和体系3．时效性：顾客对于产品的要求会随着时间的变化而变化4．相对性：不同的顾客可能会对同一产品的功能提出不同的需求三、质量的重要性1.从郭台铭的质量定义看质量的重要性1)没有质量就没有价值！2)没有品质就没有尊严！3)没有质量就没有企业生存的基础！2．从质量的影响上看质量的重要性1）良好的质量可以降低浪费，降低成本2）客户对良好质量的需求，销售量增加3）质量可以节省高阶主管时间4）质量可以变成由上而下的企业文化5）质量 = 价值均质 = 制造能力四、质量理念1.思想决定行动：绝大多数是管理者和员工的思想意识决定了生产作业状况如果你接受事情总会出差错的观点，那么问题就一定会出现如果你认为产品从本质上质量就好不了，认为这是常有的情况，那么事情就会如你所想如果你认为交货拖延是所在行业的特点，这也一样如你所愿谁是我们的顾客阶段一：认为购买者才是顾客阶段二：不当购买者时也将使用者（消费者）视为顾客阶段三：购买者、使用者外，同时也将第三者（社会大众、潜在客户）是为顾客4）阶段四：购买者、使用者、第三方外，同时将公司内各阶段（后制程）试问顾客3.质量的10大错误观念大多数的质量问题是出在作业人员容许少数的不良、意外的瑕疵是无可避免的质量是品管部门的责任只重视质量检验，检验人员需负责解决瑕疵产品品质是件奢侈的事情质量是由管理人员来控制的，与一线作业员无关99%意味着质量水平很高了，100%是不可能的设法把每件事情都做对是不切实际的质量不会增加产量10）差不多就行了……4.质量的10大正确观念85%的质量问题是管理人员所要担当的，管理者态度的偏差更胜于作业员的懒散第一次就把事情做好，并且将后制程视为顾客，才能真正做到零缺点质量质量和公司每一个人都有关质量检验是可以解决问题，但却无法消除问题质量不是检验出来的，是设计出来的，是生产出来的清楚地知道并遵循自己的工作准则，就是对质量的贡献品质重在预防质量是免费的零缺陷，100%是可以完全达到的质量没有折扣，质量就是按照顾客的要求不折不扣的执行五、质量大师理念总结1．质量理念是以提高产品质量为核心2．不断提升服务品牌知名度和客户满意度，加强质量文化建设的根本观念和执着追求；3．质量是生产出来的，不是检验出来的。4．质量首先是设计出来的，其次才是制造出来的，质量控制应该从制造阶段提升到设计阶段5．对于产品质量来说，不是100分就是0分。六、怎样提高质量意识领导作用：2．良好的心态：3. 质量考核，建立质量激励机制质量意识建立案例分享：割草的男孩小故事分析第二讲：质量成本一、质量的经济性1. 产品质量的思考A. 产品质量水平越高越好吗？B. 不合格品率越低越好吗？C. 检验产品的数量越多越好吗？D. 工序能力指数越大越好吗？E. 质量和成本是对立的吗？F. 对质量成本进行核算有意义吗？2. 质量和效益 1）效益=企业效益+社会效益2）良好的产品质量与其成本平行不悖（美国菲根堡姆） A.不满意的质量意味着浪费社会资源（无效成本） B.满意的质量意味着满意的资源利用（物尽其用）3）质量意味着给社会带来损失越少（日本田口玄一） A.线外质量管理求产品性能与成本的最佳平衡 B.线内质量管理求控制成本与产品质量的最佳平衡4）价值工程是以最小的总成本实现适用的功能（v=f/c）5）质量成本是质量体系的经济基础（菲根堡姆） — 把质量和效益对立的观点是错误的！3. 适宜的质量水平 1）用户期望的质量水平：寿命周期成本 = 购置成本 + 使用成本2）制造厂期望的质量水平：在满足用户适用性前提下，获得最大利润3）供需兼顾的质量水平4.质量管理的经济性 1）设计质量的经济性2）制造质量的经济性二、质量成本概述1．质量成本的定义：是企业为了保证和提高产品质量而支出的费用，以及因未达到质量水平而产生的损失之和2. “矿中黄金”和“水上冰山”3．质量成本分类1）显性质量损失2）隐性质量损失4．质量成本构成要素1）预防成本2）鉴别成本3）内部损失成本4）外部损失成本5）外部质量保证成本案例分析：各小组结合工作实际，分别举例说明上述五类质量成本要素5．ISO 标准对质量成本管理的要求6. 质量成本管理的目的1）评价质量管理体系运行的有效性2）不断削减质量内部和外部故障损失3）防止质量过剩所带来的浪费4）争取第一次把事情做好，质量是免费的7．质量预防成本与质量总成本的关系8．质量管理和成本管理的特性三、推行质量成本管理1．全面质量成本管理的思路1）设计质量成本的核算方式；2）设计质量成本的关键绩效指标；3）设计质量成本的控制环境；4）设计针对具体问题的质量成本控制方案；5）运用有关的技术工具，如软件、数学模型、方法；6）形成相关的质量成本管理文件，纳入质量体系文件管理范围2．三大阶段1）宣传准备阶段2）计划实施阶段3）巩固提高阶段3．六大步骤1）成立质量成本推进小组、负责组织协调督促指导设定科目和子目及其数据收集渠道3）编制管理程序、确定责任分工、设计凭证记录、规定数据和报表的报送日程和要求编制科目和子目、质量缺陷和原因的代号或代码5）全面实施质量成本管理程序6）总结和改进质量成本结构、完善管理程序、表式和核算方法4．明晰各部门组织职责1）财务部门——统筹管理推进小组；负责编制质量成本计划数据汇总核算、统计分析；质量成本预测和控制 2）质管部门——协助财务部门进行质量成本数据变化的原因分析和提出质量改进建议3）技术部门——参与质量成本技术分析、从技术角度提出改进建议4）检验部门——负责鉴别成本的统计报告5）生产部门——负责内部损失的统计报告 6）服务部门——负责外部损失的统计报告7）预防成本——分别由质管、技术、教育等分别统计报告第三讲：质量管理一、质量管理概述1．质量管理的定义：就是为了有效的提供合乎顾客要求质量的产品或服务而应用的一种手段的体系。2．质量管理的演进1）质量控制2）质量保证3）全面质量保证4）全员质量保证5）全面质量管理TQM 3.质量管理策略的核心内容1）开发：质量要求的掌控2）采购：确保好的部件与原材料 3）生产：管理，控制SCM供应链：早发现，早解决5）制造工程：提供不生产不良品的生产条件4．质量管理策略的贯彻落实1）新产品开发前端质量掌控DQE2) 供应商来料质量管控SQE&IQC 3）工厂生产质量管理检验PQE&IPQC&FQC 4）产品出货质量管控OQC&CS&FAE 二、质量分析1．QC七大工具1）直方图2）检查表3）层别法4）柏拉图5）鱼骨图6）散布图7）控制图2．5WHY工具分析法3．六西格玛三、质量系统构建1．品管工作的指导原则1）坚持一个原则2）扮好二个角色3）严把三个关口4）力求四种心境质量系统的构建实施指导思想人人有职责事事有程序作业有标准 4）体系有监督 5）不良有纠正质量系统的构建实施的达成目标：体現预防为主的品保理念确保公司质量政策的贯彻落实满足顾客的质量需求符合必要的行业的标准要求5）符合相关国际品管体系标准要求符合国家/国际法律法规要求 4．质量系统构建有效应用的好处案例分享：丰田汽车脚踏板异常全球召回案例分析第四讲：质量改善一、工厂运营管理概述1. 认识工厂运营管理1）工管系统2）生管系统3）品管系统4）经管系统2.运营管理中的两大问题1）系统流程问题2）组织人才问题3.品质异常是运营管理中发生最为突出1）来料异常2）工程品质异常3）生产作业异常4）出货异常5）客诉4.运营管理的核心机制5.系统流程管理对工厂运营管理的重要性案例分析：基础管理干部运营管理的基石二、品质改善活动推行1．品质管理工具的有效运用1）QCC圈全员品质改善活动及案例分析2）PDCS制程异常联络单闭环解决品质异常方案及案例分析3）生产线品质异常5why工具分析应用及案例分析4）客诉品质问题8D改善工具运用及案例分析2．制程控制与异常处理1）制程控制案例分析：PQC首件检查正确的过程方法案例分享2）异常处理案例分析：产线品质异常PDCS表单应用案例分享3）异常改善案例分析：浮动埋螺母解决品质异常提升生产良率案例分享4）制程品质的持续改善案例分析：热溶胶液改善为热压胶片提升品质良率案例分享培训结束：互动交流

崔军：降本增效----精益生产提升运营效益

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