慧君（梁若冰）：国际人力资源管理

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 17984

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适用对象

课程介绍

课程背景

本课程主要探讨全球化趋势下人力资源管理发展的新特点，归纳国际人力资源管理的若干研究模式，包括制度比较、跨文化管理、管理职能活动比较。

普及国际人力资源管理的定义，了解国际人力资源管理的政策和实务，熟悉全球职业经理人的开发。

课程大纲：

1、了解全球化趋势下人力资源管理的新挑战

（1）、后疫情时代全球化人力资源管理的定义

（2）、国际人力资源管理与本土人力资源管理的区别

（3）、影响国内与国际人力资源管理之间差异的变量

（4）、人力资源管理的发展趋势和特点

（5）、人力资源管理的新课题

2、国际人力资源管理的工作探索

（1）制度比较视角

（2）、跨文化管理视角

（3）、跨国公司视角

（4）、问题导向的新视角

本章讨论题：文化冲突给人力资源管理带来哪些难题？

3、跨文化管理与沟通

（1）、文化、跨文化与管理

（2）、民族文化与管理模式

（3）、跨文化管理者的素质

讨论题：如何做一名胜任的跨文化管理者？

4、国际人力资源管理的模式选择

（1）、美国人力资源管理模式

（2）、日本国人力资源管理模式

（3）、德国国人力资源管理模式

（4）、英国国人力资源管理模式

（5）、韩国、新加坡人力资源管理模式

讨论题：试比较日中管理模式的异同。

5、国际人力资源的规划与招聘

（1）跨国公司人员配备的方法

（2）人员甄选的问题

（3）驻外人员失败的原因

讨论题：如何进行国际人力资源的招聘？

6、国际人力资源的培训与开发

（1）、有效的出发前培训项目的组成部分

（2）所在国人员的国际培训

（3）开发国际员工队伍和跨国团队

7、国际人力资源的绩效考核

（1）影响驻外人员绩效的因素

（2）国际经理绩效评估的标准

（3）对子公司的绩效进行评估时，影响目标实现的因素

（4）与个体绩效和评估相关的因素

讨论题：国际人力资源管理在员工绩效考核上存在什么特殊性？

8、国际的薪酬管理

（1）国际薪酬计划的主要组成部分

（2）国际薪酬的计算模式参考

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• 慧君（梁若冰）：管理者角色定位及认知: 课程背景：在互联网时代背景下的社会里，企业经营竞争越加激烈。人力资本日益增加的现实下，企业经营者或高官们更多的是考虑将基层、骨干、业务能手等人员提拔成为管理者。但在“拔苗助长”下，大量的新晋管理者们也非常的困惑。因为，他们没有经历专业的学习或训练，不知道如何担当管理者。因此，高管们看到的情景是这些管理者们：1. 擅长的是自己做事，而不是带领大家一起做事2. 工作执行力很强，但是仅限于自己，员工们我行我素3. 不具备管理思维，主动或被动的仍然定位是员工层面4. 在管理和执行中，甚至担当员工的“群众代表”与上层争斗5. 担任管理者后管理工作非但不能胜任还影响了原有的技能6. 观念的陈旧不仅仅影响个人的职场发展，甚至阻碍了团队的成长综上所述这些现象都是新晋管理者在新的角色转换中，出现的部分工作问题。因为，他们不清楚知晓担当管理者后应该做什么，哪些工作是自己最关注的，哪些是可以安排员工来完成的。管理者们应该时不时问问自己：1.“我是谁？我对现在担当的角色清楚吗？”2.“管理者应该担负什么职责和使命？”3.“我应该具备哪些职业素养、学会哪些职业技能？”4. 最重要的是应该塑造怎样的职业心态？本课程将紧紧围绕管理角色定位为中心，阐述上述问题并加以分析、说明。通过系统性学习、参与和分享，使学员能理解并明确担当管理者的角色定位。认识并分析自己的性格优劣势；明白自己的能力与岗位要求能力的差距；理解自己在组织中的定位；解决工作中的实际问题；塑造合格的职业经理人。课程收益：● 认知：管理者应知内容，角色误区，自我性格；● 明确：角色定位，职责和使命，职业心态；● 掌握：管理技能运用，职业化素养提升路径；● 收获：学习完整教材，多个实用性工具。课程特色：● 理论+实际：管理理论的精辟必须联系本职工作才可以使得学员有实用价值，课程中培训师将用丰富的理论基础和现实的管理实际相结合运用。● 互动+反思：运用理论解析、案例研讨、角色扮演、视频欣赏、教学游戏等多样的培训形式，在轻松愉悦的环境中学习和参与。交流和分享都会引起学员的思考和自我总结。课程时间：1天，6小时/天课程对象：中基层管理者、新晋管理者、储备或技术干部等管理人员课程方式：● 讲课方式多元化，70/30原则(70%专家理论讲解、案例剖析、管理工具使用说明，30%学员互动研讨、角色扮演、实战演练)，从各种方式中体验学习，加深印象。● 理论讲授 + 案例剖析 + 小组互动研讨 + 情境模拟，案例贴切于实际工作，讲解由浅入深、化难为易，让学员由工作时身边发生的事例中学习到管理的精髓。● 透过案例剖析与操作工具讲解，让学员结合自身工作进行检查与启发，让学员从“做”中了解到自己的不足以及需要改善注意的地方。课程大纲第一讲：管理定义与自我认知一、管理的定义1. 何为管理？管理的实质真相2. 管理的四大职能阐述3. 管理真正目标二、角色管理不当的典型症状1、民意代表——代表“民意”、代表“群众”，和上司“谈一谈”。 2 领主——“水泼不进，针插不进”，无论什么，他说了才算。3、向上错位——天天替上级操心。对上司的决定，对公司的安排，评头论足兴致高。4、自然人——想对谁抱怨就对谁抱怨，想议论谁就议论准。5、业务员——只抓业务（技术），不抓管理。6、事必躬亲——亲历亲为，大包大揽、大事小事一起抓。7、老好人——在下属面前扮演“老好人”，不敢坚持原则，好坏不分，是非不明。 8、官僚——高高在上，以势压人；遇事官腔，效率低下。9、个性化——“我们的经理象月亮，初一和十五不一样”。三、自我认知1. 自问：我是谁？2. 性格解析的二维思路3. 性格基本特征解析4. 科学区分各种特质案例：新任的马经理的困惑工具：管理执行路径；人格测试工具第二讲：管理角色转变思考：每个人都有自己的不同角色一、管理者角色转变的前后比较1. 由专家走向杂家2. 由战士走向指挥员3. 从单枪匹马到协同他人4. 从局部走向全局5. 从管事走向管人二、管理者与绩优员工的区别1. 团队定位2. 职责范围3. 针对对象4. 具备技能5. 考核标准6. 发展路径三、角色转变四大阻碍1. 定位迷茫2. 缺失成就感3. 习惯阻碍4. 因人而异案例：刘邦和项羽的差别；国足研讨：管事与管人哪个更难？工具：有效工作计划法第三讲：常见的管理角色错位一、常见的管理角色错位1. 群众代表—自以为是2. 地主老财—我的地盘我做主3. 劳动模范—事必躬亲4. 老好先生—谁都不得罪二、管理者易犯症状1. 新晋管理者的冒进与忙碌2. 职场老鸟的经验与无为三、管理风格的差异1. 不同的性格不同的管理风格案例：马经理管理中的问题呈现研讨：管理是要严格还是人性化？工具：SOFTEN法则——让沟通产生共鸣的魔法问题一：如何解决经理间的“推诿”、“扯皮”问题二：如何从“拆台”到“补台”问题三：如何解决“本位主义”的问题第四讲：管理定位分析一、管理者在组织中的位置1. 我是谁？我要去哪里？我该怎么去？2. 找准自己的位置，明确自己的重点3. 不同层次管理者的工作重点二、针对上中下三层的定位分析1. 面对上级的角色定位1）育人第一2）聚焦目标3）制定规则2. 面对下级的角色定位1）执行第一2）承上启下3）结果至上3. 面对同级的角色定位1）换位思考2）面子优先3）克己助人研讨：诸葛亮是怎么定位自己的？工具：猴子管理法第五讲：管理定位认知一、管理者的六大角色认知1. 目标的规划者2. 行动的执行者3. 问题的解决者4. 下属的模范者5. 制度的监督者6. 员工的辅导者研讨：马经理这样做对不对？视频：他是怎么帮助下属解决问题的工具：OJT辅导法第六讲：管理者自我修炼提升1. 少借口，学会调整心态2. 多学习，提升管理技能3. 找榜样，狼性文化解析4. 行动快，立即付诸行动工具：目标管理卡—将目标书面化、规范化课程总结：1. 知识与回顾2. 提问与解答特别说明：本课程内容为通常版本。在正式合作之前，会在授课前与企业相关人员做进一步沟通。根据学员和需求分析，调整成最符合企业实际情况之课程内容。

• 慧君（梁若冰）：构建以位职位管理为基的现代人力资源体系: 课程背景：古人云：“无规矩不成方圆。”强调做任何事都要有规则、标准、方法。落实到企业人力资源管理中，“规”是理智而标准化的人才评估与定义；“矩”是人力资源管理中，选、用、育、留的方式与方法。而随着企业人力资源管理水平的不断提升，许多公司从原有的职责划分、定岗定编、绩效管理、薪酬管理等领域的管理开始逐步转向对“人”的关注，如何有效地培养人和甄选人成为人力资源管理者和公司管理层关注的话题。关于如何搭建人才标准，最常听到的专业标准就是“胜任力模型”和“任职资格体系”本课程将从讨论两者的区别和实操运用，为企业选择搭建人才甑选、发展标准的方法提供有价值的参考。课程收益：● 能够理解“人才识别金字塔”可拆解的逻辑● 能够正确理解“任职资格”，并在正确的应用场景下拆分相应内容● 能够正确理解“胜任力模型”，并根据岗位实际需求匹配胜任力模型● 能够根据岗位工作需求，快速拆分能力、素质、经验三大需求纬度● 能够根据公司的实际情况，建立任职资格标准词汇库，并匹配相应标准● 能够根据岗位实际需求，匹配相应的任职资格，确保其实用且具有体系融合度课程时间： 1-2天，6小时/天课程对象：中层管理人员课程方式：测评体验、知识讲授、现场简历分析、心理分析互动课程大纲导入：人才识别冰山—模型的建立1. 冰山全貌——胜任力模型2. 冰山之上——任职资格标准3. 冰山之下——人才素质与团队需求4. 分析的目的——为绩效、薪酬、招聘、晋级提供依据一、胜任力模型建立及岗位分析如何做好三大岗位设置和工作分析，岗位设置的原则&特点工作分析的几种方法岗位说明书范本岗位说明书范本编制岗位说明书范本要求应注意的问题岗位说明书范本案例分享与岗位管理密切相关的组织机构调整机构管控模式部门工作说明书的用途和范本案例分享管理、技术和生产操作岗位的价值评估岗位评价的意义、方法工具岗位评价要素表及权重赋分要点划岗归档原则和方法案例分享 4. 构建符合企业内在要求的职位体系如何将企业岗位划分为符合生产经营特点的职类、职种、职级建立员工正常晋升发展的职位序列岗位、职位、薪如何实现有效衔接岗位职位管理办法制定案例分享员工能力模型构建与实施能力模型要素选择及评价标准能力模型设计技巧能力模型在薪酬分配中的应用6 定岗定编定员相关内容“三定”在薪酬管理中的重要作用定岗定编的原则与方法实际运用与操作要点二、岗位关键任务与场景任务界定、岗位知识技能提炼1、岗位关键任务和场景任务界定练习：选定一个岗位，界定所选岗位的关键任务和场景任务2、岗位知识与技能要素提炼练习：选定一个岗位，提炼岗位知识与技能要素三、构建岗位胜任力模型，清晰不同岗位精英人才标准1、关键岗位胜任力构建演练1）组建建模小组2）目标岗位职位回顾3）挑选胜任力词条4）挑选胜任力要素5）行为分级描述2、岗位胜任力模型复盘指导复盘：胜任力行为改写的展示与问题的解答四、胜任力模型的迭代更新1、胜任力模型的迭代更新2、胜任力模型的权重案例：阿里巴巴的销售人员模型3、经典案例解析解析：某商业银行小额信贷事业部通过对客户经理团队胜任力模型的构建及课程开发在6个月内提升业绩23亿的最佳案例实践。五、胜任力模型应用之精准任用1、胜任力评价管理体系2、胜任力模型在招聘中的应用练习：基于胜任力的面试题库开发3、胜任力与人才盘点案例分享：广东南粤银行人才盘点六、科学培养：在组织内建立精英人才不断成长层出不穷的人才造血功能1、胜任力模型在培训开发上的应用2、胜任力教练辅导1）认识你自己2）胜任力的发展流程3）胜任力发展行动计划练习：胜任力的提升行动计划3、岗位胜任力开发与发展的五个步骤练习：培训转换5-3-1行动计划表4、胜任素质开发模拟舱技术（任务挑战设计）1）在仿真的情境模拟环境下低风险的开展能力认知和发现2）胜任力发展情境模拟沙盘设计与实施流程案例：情境模拟研讨——厦钨公司

• 慧君（梁若冰）：打造超级组织——用市场营销的思路进行人才管理分析: 课程背景：长期以来，企业招聘、人员晋升和激励都是基于主管感觉、个人经验和企业价值观体系。远程办公、视频面试等“不得不”接受的工作新方式，使传统经验和HR气场玄学纷纷失效，企业人力资源管理已从单凭经验的模式逐步向依靠事实数据的模式转型。事实上，我们发现HR与营销团队面临同样的挑战，需要面对商业市场/人力市场，并需要分析市场情况，制定能够获得更高商业收益/团队受益的策略，但人力资源部门通常被误解位纯职能后勤部门。本课程将带领大家学习一种新的人力资源管理思路—用市场营销等思路、商业分析的方法来进行人力资源的活动的规划和统筹。所谓商业分析，是指一个业务目标或问题为开端整合不同的数据源，预测未来发展，并在发展过程中收集更多的数据进行分析，从多方面修正最初的思路和方案，并设计有效的激励策略，从而筛选最有价值的客户并创造商业价值。而人才分析的思路则是：根据企业当前的发展诉求整合不同的数据源，预测未来发展，并在过程中收集更多的书籍进行分析，从多方面修正最初的思路和方案，并设计有效的薪酬绩效策略，从而筛选最有人才并创造团队价值。不难发现从工作的逻辑和流程上，其实非常类似，我们将从这个角度来分析和规划人才管理策略。课程对象：为人才招聘、选拔、优化所困扰的HR和企业管理者课程时长：1天 6小时课程收益：学会商业分析和人才分析的逻辑思路学会通过数据收集和分析客观判断人才管理策略学会人才分析的套路和方法可以应用商业分析的思路指导人才管理思路，抓住核心问题并快速产出团队收益课程大纲第一节：人才分析的时代背景工作的世界跟过去不一样了！做好人力资源管理必须要研究大数据！疫后人力资源打开新世界的大门主要解决：了解人力资源到发展趋势第二节：人力资源数据化的解决思路360考评的本质——人才数据化，你用对了吗？360考评的误区与无效原因形式大于目的“人情陷阱”成果数据没有应用三大人才维度数据的提取方式能力维度素质维度经验维度演示：大果王信息服务公司的360考评分析第二节：组织人力资源管理健康测评测评说明——看看你的组织得了哪些“病”测评题目——望闻问切找到“病因”结果分析——诊断报告，找到解决方案主要解决：测评和分析所在组织的人才管理现状第三节：用商业分析的方式看人才管理商业分析的“套路”人才分析模型建立人才分析案例：2021的校招何去何从主要解决：学会用商业分析的思路解决人才分析问题第四节：人才分析7大支柱人力规划分析——组织的未来往哪打人才搜索分析——优秀人才怎么找招聘支柱分析——招聘资源大盘点文化契合分析——ta的“基因”与组织是否匹配绩效发展分析——ta到底能干多少活流失率管理分析——我们为什额留不住人员工福利、安全分析——员工到底想要什么主要解决：了解人才分析的七大方向，并建立分析思路第五节：管理为骨，文化做魂——打造有内涵的团队文化1.自然之美与互联网的拥抱—club med 国际度假村您可以跟我一起吃饭吗——员工与客户的友好接触三年看遍世界的风景——全球化战略的践行2.让游戏流淌进骨血—网龙科技工作=打怪升级！培训=装备收集！100+种惊喜福利3.穿越时空与次元—阿里巴巴侠之大者，创造时代辉煌！其实故事多到数不清花名—体验穿越4.真正的一切皆有可能-3M3M到底是做什么的呢？不设限才是最高创造力！无独有偶-同样无法定义的雅马哈5．社群文化无处不在-58同城难以定义的岗位职责项目组的最大化利用重新定义“同事”6.事故案例分析——传播之道无需定义传播的本质是“让人知道”微博上的企业另一面“一点点人”拉垮了OLAY

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