【课程目的】
本课程通过理论引导、结合工程管理现场出现的各种问题原因,详解甲方与总包、分包尖锐矛盾及项目质量、进度、成本、安全四大核心问题处理办法。提供“事前预防、事中管理、事后检验”的技术管理方法和创新思维,重点解决高品质工程落地问题,以大视角全案例解读工程管理的难题。
【课程收益】
1、掌握房地产工程质量管理体系的基本构成;
2、掌握工程管理进度、质量、成本与安全四大核心控制标准与精髓;
3、掌握不同施工阶段质量管理的薄弱环节、管控重点及质量通病防治;
4、提高项目工程管理的效率、风险控制能力;
5、提升项目经理现场管理大局观,有效应对总包、分包单位的日常尖锐问题。
6、参考标杆房企工程精细化管理体系标准模板,复制运用到日常工程管理工作;
【课程对象】
工程部经理、项目经理及以上高层管理人员。
【课程大纲】
第一部分、剖析甲方与总(分)包尖锐问题的处理
第一讲: 项目工程准备及现场矛盾分析
秘诀:积极面对、加强沟通、有效管控分歧和矛盾、合作共赢
第二部分、工程四大核心问题实例解决
第二讲:项目工程实施阶段
解析:进度、质量、成本、安全四大核心16大过程管理工具
第三部分、如何实施并保证工程管理目标的实现(人+事)
第三讲:项目工程交付及后评估阶段
理念:先有正确的人;才有正确的事
【课程内容】
简析当前房地产公司行业形势
讨论:
【天变了】白银时代下房地产? 【融三观】工程+设计+成本三观
【拼基础】房地产工程管理环境 【管理之道】品质精工+管理精益
第一讲:房地产项目工程准备阶段
第一节、项目工程现场管理
现场管理就是对项目开发进行经营和管理的全过程。
思考:我们在现场经常面对的有那些问题?
讨论:房地产企业工程管理普遍面临的问题
1)越来越多的挂靠总包,只做土建且缺乏总承包能力;
2)如何肢解分包、分包的范围、权责多少才是最合适?
3)工程管理人员素质层次不齐,监理形同虚设,劳务缺失,
4)低价中标的误区,延伸出解决不完的甲、乙方日常工作矛盾
5)甲方计划与外包商执行的偏差和信息不对等
6)关于工程界面管理的确定
7)支付工程款与外包管理执行力关系
8)甲方变更、签证与外包管理关系处理
9)甲方风险管理与外包商风险承担的界定执行
10)监理公司的选择与管理
思考:1、现场总包管理的矛盾点、消极怠工及停工对抗等危机处理办法
2、总包与分包单位的矛盾点、多发阶段及控制办法
风险案例:
1、上海市6.27“莲花河畔”倒楼事故
2、XX项目竣工结算争议较大影响交房
话题:
1、那些是开发商管理原因造成的常见问题?
2、低价中标的游戏:饿死同行、累死自己、坑死业主
3、对内:部门间的矛盾产生的主要原因
4、对外:甲方、监理、总包关于项目管理的差异
5、现场管理面对困难与挑战
分享:
1:总承包商日常惯用的8大计谋
2:开发商现场管理10大紧箍咒
解读1:甲方、监理、总包现场关系协调.doc
解读2:项目现场管理的常见问题、矛盾及解决建议.doc
案例:某施工现场总包单位对甲方管理抵抗与冲突
结论:1、选择优秀的合作伙伴是保证质量的前提
2、建立“事前预防、事中管理、事后检验”的工程技术管理方法。
3、工程现场矛盾平衡是管理的永恒主题。
第二节:项目工程管理模式分析
1、合作模式分析
2、关于项目组织管理模式建立(适合自己的就是最好的)
案例:标杆企业的组织结构(矩阵式)
讨论:关于“多项目开发综合症”
第三节、开工前期准备阶段管理
1、明确项目生产目标
2、明确项目部组织架构
3、总包标段合理划分
4、制定合理工期
5、总平面管理策划
6、工程质量管理组织结构的确定
案例
1:某施工场地高效布置图对比
2:总平面策划的施工中有效应用
小结:
前置:工程管理的策划思想—先策后控
科学:工程目标计划与工期制定的合理性
强调:总平面管理策划的重要性
创新:实体景观示范区建造的标准化动作
落地:1)制定项目管理策划书
2)制定工程质量管理手册
分享:
1、万科集团项目管理策划书.doc
2、中海地产工程质量管理手册.doc
3、开工前准备阶段管理---必须掌握的20大实施攻略
分享:标杆房地产经典项目赏析
我们要学习最优秀的:
1、龙湖地产 2、万科地产 3、星河湾 4、绿城百合
思考:如何将优秀的质量标准贯彻进工程营造的全程?
第二讲:项目工程实施阶段
项目工程管理实施核心要素----“四控、三管、一协调”
四大控制核心问题:进度、质量、成本与安全
第一、工程管理四大核心之一--进度管理
1、项目总体计划编制 2、项目进度目标分解 3、工程管理进度控制
一级计划:公司2—3年的战略经营计划里程碑
二级计划:项目开发重要节点操作计划
三级计划:各专业部门项目具体实施作业计划
讨论:1、关于三级进度计划的重要性
2、计划不力的主要原因分析
实例分享:如何保证工程关键节点计划有效实施?
2、项目进度计划保证的6项措施
包括:
1)集团关注项目进度计划14个关键节点
2)做好甲方内部计划编制与协调
3)重点审核总包施工进度计划编制
4)强化总包单位对施工计划的总协调管理作用
5)加强对总包计划实施过程控制
6)加强考核、奖惩机制
小结:计划执行的稳定性,是项目公司管理能力的集中体现。
第二、工程管理四大核心之二---质量管理
质量是客户满意度中的保健因子,是企业的生命线,是企业生存与发展的基础。
1、工程质量≠施工质量;
2、工程质量不单纯只是工程管理部门的责任;
分享1:万科相对完善的质量管理理念
分享2:万科三年质量梦
分享3:万科2015年过程质量评估方案
建议:改进质量先从解决业主投诉做起
质量保障:万科实测实量评估指数92.32%
2、过程管理---工程质量管理技能最有效环节
解析:16大过程控制关键环节与实施工具
1、施工组织设计审查 2、承包商进场知会与交底
3、材料设备选型定版、部品封存 4、甲、乙供材料进场验收
5、施工质量样板引路 6、工程质量巡检制度
7、工序检查 8、要让问题可视化
9、监理管理 10、成品保护
11、实测实量 12、例会制度
13、现场协调 14、工地开放日与示范区展示
15、信息协调与资料管理 16、专业融合之培训与学习
分享:
1)工程样板先行执行效果展示案例及工程样板制的认识与作用
2)现场巡检之工程现场召开观摩会及工程巡检问题记录
3)各分部工程质量过程控制要点;观感部位质量验收要点
4)工程施工现场质量一些常见病、多发病的预防与管控;
5)万科集团实测实量标准版本.doc
6)集团某项目周例会纪要.doc
7)精细化地产的追求---精工品质、不负匠心不负卿
重磅分享:管理施工单位的“紧箍咒”---标准化合同(总包及分包)
合同范本:
1 《万科某项目施工总包合同》 2 《万科建设工程施工监理合同》
小结:没有质量的扩大规模是一条不归路。
第三、工程管理四大核心之四---安全管理
安全管理目标:为现场人员提供一个安全的工作环境,使安全意外风险降至最低。一旦发生意外事故,要使事故损失降至最低。
1、安全管理的在工程现场重要性
2、安全文明施工考核办法
案例:河北张家口市某小区在建的18层楼,因施工导致起火
分享
1:万科现场安全文明施工技术标准;
2:《现场安全文明施工考评表》
3:万科某项目安全文明施工管理观摩
坚持:“安全与质量同在、安全与进度互促、安全与效益同在。”
第四、工程管理四大核心之三---成本管理
施工期间成本控制是公司经营最关心的,做好现场成本管控是项目工程管理的重要职责之一。
1、建立以目标为导向的成本管理体系
2、建议项目全员、全过程成本控制管理体系
3、分析成本管理中常见的几个问题
注意 1:聚焦成本进行有效投放;
2:结构性、敏感性、功能性成本的不均衡投放
价值点 1、工程对设计阶段成本控制的介入;
2、施工图纸阶段成本控制
3、工程配合强化项目二次设计管理;
4、工程实施阶段成本控制
案例 1:桩基设计与施工现场价值表现;
2:总包单位安置区砂石料质量施工争议
分享 1:价值创造---设计变更及现场签证的管控要点
2:价值创造---减少工程签证的四大经典总结
3:工程管理成本控制秘籍----“三个固化”及“五项月结制表单”
第三讲:项目工程交付及项目后评估阶段
第一:交付前督查督导---“一房三验”
1、验收前的准备工作
2、专项验收及竣工验收
3、公司内部验收(附件)
4、保修合同及保修担保(附件)
5、物业接管验收的准备工作(附件)
分享: 1、交房时重点注意的30个重要问题
2、业主收房25个重要关注点
第二:工程竣工交付后管理
1、物业接管验收准备会
2、物业接管验收
3、保修工作的组织、原则及管理
4、整改及收尾工作
第三、客户入住及客户服务管理
1、入住前准备工作(附件)
2、客户入住(附件)
3 、客户服务及投诉处理(附件)
4、客户入住也是一种经营活动
第四、关注客户体验
1、交付阶段的快速反应直接影响客户认知;
2、交付阶段是项目管理的最后一道防线
思考:如何建立客户维修、理赔的快速通道“
案例:XX项目交房业主大规模维权事件分析
第五、项目后评估实施要点(前事不忘、后事之师)
项目后评估是对项目进行客观、科学、公正的回顾和分析,提炼出成功的经验,找出不足,研讨后形成复盘成果,用以完善已建项目、改进在建项目、指导待建项目,避免问题重复出现。
1 、项目整体施工组织管理总结
2 、技术、进度、质量、成本及安全文明施工总结
3 、合同执行情况及工程交付总结