李文发：《供应链全流程控制与运营管理》

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课程概要

培训时长 : 4天

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课程分类 : 供应链管理

课程编号 : 14685

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适用对象

战略供应链策划、业务营销、企业生产、品质、销售预测、生产、仓库运输、采购、物流等各部门的业务领导和骨干成员等。

课程介绍

一、【课程背景】

随着国内消费者庞大的消费潜力的释放,企业的发展和转型升级，企业供应链运营规划管理的预测计划、生产运营、采购供应、物流及信息技术管理、供应链技术也在飞速发展，供应链集成管理模式已成为企业核心竞争力的重要指标。企业，特别是大型的企业集团，更需要了解当代企业供应链（市场用户需求预测、采购供应，并购，集成服务，物流库存、配送和运输现状和发展趋势，根据自身的情况，制定出合适的运营战略与供应链管理系统，以及供应链管理策略，快速响应客户，满足用户要求来取得竞争优势。

二、【培训对象】

战略供应链策划、业务营销、企业生产、品质、销售预测、生产、仓库运输、采购、物流等各部门的业务领导和骨干成员等。

三、【课程特点及受益】
1、了解传统的企业供应链管理运作模式存在哪些问题

2、了解当代企业供应链管理系统的新突破及发展趋势

3、掌握企业运营管理面临的新挑战

4、理解理解销售运营系统制度化、规范化、程序化的要求

5、了解新环境下销售运营和供应链策略

6、了解供应链管理的特点及模式，掌握供应链体系建立与管理的方法；
7、了解并掌握供应链的战略、战术、工具及方法，并能熟悉分析与运用
8、了解并掌握供应链模式下管理战略、流程及方法与技巧；
9、降低企业库存，增加企业市场柔性，增加流动资金

10、了解其他企业供应链管理成功的案例

11、运营策划与供应链系统转变合理性建议

四、【授课方式与特点】

（一）培训方式：

1、讲师激情、精彩演讲占30%

2、案例分析实例分析占40%

3、互动提问：讲师现场提问，学员做答，讲师点评占10%

4、作业练习：现场练习和操作、表演展示占10%

5、分组讨论：头脑风暴：各小组给出答案，讲师点评占10%

（二）课程特色
l、可操作性：聚焦于实际操作训练与实践能力提升
2、系统提高：运营及供应链管理人员能力点，通过训练，改变管理行为，提升管理技能
3、寓教于练：企业实际运营供应链集成服务案例分析，您的困惑得到解答

五、【培训时间】 4天

序号	主题	对应的章节	内容	时间
第一阶段	供应链基础与系统建立篇	第01到第02部分	供应链管理原则与核心要求+供应链系统的建立	半天
第二阶段	需求预测与计划篇	第03部分	精准需求预测管理+柔性生产计划与控制	半天
第三阶段	战略供应商关系管理篇	第04部分	战略供应商的开发、选择、关系管理与持续改进	半天
第四阶段	智慧物流协同管理篇	第05部分	立体化仓库的建立，智慧物流协同管理，降低物流成本	半天
第五阶段	供应链五大工具运用篇	第06部分	供应链五大工具的应用	1天
第六阶段	供应链风险控制篇	第07到第09部分	企业制度支持+供应链风险控制+供应链绩效考核	1天

六、【课程大纲】

第01部分：供应链基础篇——供应链管理重要性和基本原则及核心要求（培训目标——使学员熟悉供应链管理的重要性和基本原则及核心要求）

一、新形势下的企业供应链运营战略模式

（一）新形式下竞争观念的产生

1、企业个性化定制生产

2、运作模式的再造——供应链管理；

3、市场竞争的变化——供应链之间的竞争；

4、供应链设计——集中性全球资源

5、案例分析：行业的供应链运营现状分析

（二）企业的主要竞争因素变化

1、拚产量

2、拚质量

3、拚交期

4、拚响应周期和柔性

（四）市场机会稍纵即逝

1、反应与先机对占领市场的作用

2、采用供应链模式

（五）战略眼光的转移

1、供应链管理四个核心

2、核心环节管理——供应商和市场预测的管理

3、案例分析：世界500强公司的供应商管理绩效

二、了解一些供应链管理

（一）什么是供应链管理

1、供应链示意流程

2、供应链的主要特征

（二）供应链管理对汽车公司带来的的绩效

1、降低物流费用

2、降低交易费用

3、提高经营效率

4、案例分析：集团公司实施供应链管理取得的物流效果

（三）供应链管理的内容和竞争要素
1、供应链管理的重要性及主要内容

2、供应链管理的模式与实施原则

3、综合沙盘演练（分组讨论，分析点评）：如果实现供应链管理的六大原则，你的思路是什么？

4、供应链管理运作方式——以制造业为中心的供应链模式介绍

5、综合沙盘演练（分组讨论，分析点评）：如果应对牛鞭效应的问题？

6、供应链管理的核心竞争要素

（1）电子商务平台打造

（2）配件物流配送和仓储系统

（3）分供方加工管理系统

（4）销售市场信息沟通和反馈系统

（5）供应链金融系统

（6）国际贸易平台打造

7、角色扮演分组讨论：如何实现供应链管理的6个核心要素，列举你的策略重点

（四）供应链管理要解决的问题

1、供应链管理难点在哪里

2、供应链管理要解决的关键问题

3、供应链管理的精髓

（1）对价值链进行分解

（2）增值服务的策略和管理

4、供应链管理的整合

（1）内部整合

（2）外部整合

5、角色扮演分组讨论：在供应链管理过程中存在哪些风险？谈谈你的对应策略

三、供应商是企业经营战略砝码——加强评审的核心因素

（一）“纵向一体化”经营思想的形成

1、纵向一体化的优势

2、纵向一体化的弊端

（二）未来的制胜策略——供应链管理模式

（三）超越竞争的虚拟经营

1、敏捷化管理模式

2、采用快速重构的生产单元构成扁平组织机构已求“双赢”

3、案例分析:集团公司的供应商虚拟的供应链管理形式案例研究

（四）供应商成为战略砝玛

1、实战案例:中外合资企业的成功案例研究分析

四、如何有效进行供应商管理

（一）供应商管理行为

（二）供应商管理的目标——产供销一体化

（三）供应商管理的意义

（四）现场练习：1、你认为企业与供应商是个什么关系？2、你以为企业对供应商管理应采用什么样管理模式？为什么？谈谈你的想法，并在实际工作中如何落地？
第02部分：供应链团队建设篇——建立供应链管理团队,明确部门的职责及要求(培训目标——增强对供应链管理部门的职责和要求的认识，为供应链系统管理高效运作提供保障)

一、供应链管理的本质就是降低企业的成本

1、降低企业供应链成本的五个要素和方法

2、互动：什么时候性价比高，成本低

3、互动：解读企业供应链系统的四大重要作用

4、排除对供应链工作的4大误区，为部门正身

5、案例分析：供应链管理成功的关键案例研究

二、供应链组织设计与流程优化

1、组织的基本类型

2、现场练习：供应链组织如何设计

3、互动：如何实现从传统采购到战略采购的转变

4、互动：作为供应链经理人如何把控战略采购的四个关键特征和六大核心价值

5、建立先进的供应链管理系统的要素和要求

6、现场练习：供应链管理流程的设计和优化应注意什么问题？有哪些关键点需要掌握？

8、案例分析：高效的流程优化的作法——针对这个案例理解流程的重要，如何建立标准和提高效率？

三、供应链管理人员应具备的六大能力建设和基本素质要求

1、五大能力建设

2、专业知识要求

3、职业素养的要求

四、现场讨论与模拟演练：

1、如何提高供应链人员的工作绩效，你是如何做好供应链人员的绩效考核的？（分析考核的要素和指标）

3、如何预防供应链管理人员的商务腐败行为？

第03部分：供应链需求预测与计划篇——精准需求的预测与生产运营计划的管理优化，快速响应市场（培训目标——通过对需求的精准预测，以客户为导向，做好柔性生产运营计划的安排，快速响应客户要求。）

一、对市场需求的预测和分析

1、明确市场数量——相关需求和独立需求

2、市场需求特性分析——不同特性对我们的启示

3、用户市场需求预测的四种方法

4、市场预测分析方式——定性和定量分析

5、综合案例分析和现场作业：如何从市场调查报表中分析需求的变化规律？

二、传统计划的特点和局限性

1、传统的企业计划系统模式

2、传统的企业计划的局限性

三、现代供产销一体化管理体系联动

1、SCM的实施条件和背景

2、SCM环境下的加工计划新特点

3、供应链下的集成生产计划与控制模型

四、SCM下预测、采购、计划、加工、贮运、销售服务等跨部门协作联动

1、分组讨论：如何做好市场预测工作来适应柔性用户的需要

2、综合案例分析：从传统企业向供应链管理服务商的转变

3、大型案例分析：让市场指挥公司服务——分析市场用户需求，加强计划落实

五、协同规划/预测和连续补货（CPFR）技术和应用

第04部分：战略供应商管理篇——战略采购供应商的管理规划与运营优化策略（培训目标——重点研究如何对供应商资源进行整合，打造战略性供应商关系，实现供应商整合和优化，降低采购成本。）

一、战略供应商开发准备工作

1、如何时根据企业的产品特征将供应商的分类

2、企业在供应商矩阵图中处于什么位置

2、供应商开发管理有什么好的方法和工具

3、掌握供应商开发管理所必备的知识和要求

4、供应商行业结构布局情况是怎么样的，怎么识别

5、供应商开发管理的具体步骤和流程是什么，关键点在哪里

6、案例分析——高效的供应商开发流程图分享

二、如何进行供应商的开发

1、开发供应商有哪些途径

2、初级供应提供哪些资料给企业，如何认识和掌握这些资料的真实性

3、如何对供应商进行分析

4、案例分析——集团公司供应商调查项目分析

三、培养优秀而忠诚的战略供应商

1、如何看待我们的供应商

2、如何选择合适的供应商

3、对待供应商有什么策略

4、在公司利益和供应商的利益面前如何实现双赢？

四、如何同供应商间建立合作伙伴关系

1、供应链管理的企业的性质是一种企业联盟

2、应对强势、弱势和伙伴供应商的策略

3、整合供应商的策略

4、如何整合供应商，降低供应链成本

五、案例分析

1、全面考核战略供应商的体系分享

2、供应商业绩评估和供应商评估制度案例

3、供应商的改善小组是如何实现供应商改善工作

第05部分：战略供应链之物流运营篇——有效管理物流及仓库，加速仓库周转和物流配送（培训目标——重点研究精益仓储、展示交易、干线运输、城市配送、终端用户等业务，打造统一、安全、高效、协同的物流供应链系统。）

一、如何加快库存的周转

1、衡量一个企业运营好不好的四个指标

2、库存的周转的两个指标及其计算

3、加速库存周转的意义

二、库存管理的基本思想

1、库存管理的核心思想

2、库存成本的构成

3、提高库存准确度

三、如何降低原材料库存

1、供应商管理库存

2、与供应商的关系发展

3、共享的信息平台

四、如何进行库存量的设定和供应商管理库存

1. 安全库存量的设定
2. 经济订货批量(EOQ)模型
3. 如何应对预测的不确定性
4. 如何看待JIT、VMI等工具与方法

五、仓库物流运营中的信息技术

1、BC/条码技术及应用

2、RFID/无线射频识别技术及应用

3、EDI/电子数据交换技术及应用

4、GIS、GPS/地理信息系统、卫星定位系统及其应用

六、物流信息化的平台的建立

1、物流管理信息系统（ＬＭＩＳ）

2、物流管理信息系统分类

3、物流环节管理信息系统

4、供应链物流管理信息系统

七、案例分析：

1、OPPO智能手机电子公司的从VMI到JMT到JIT的的实施策略

2、世界500强公司供应链管理带来的业绩——重点快速高效的物流中心降低成本

第06部分：供应链管理工具篇——供应链管理五大技术工具及其应用（培训目标——重点分析供应链管理五大工具的具体运用和案例分析）

一、供应商管理库存（VMI）

1、VMI的概念和VMI的基本思想

2、实施VMI的好处

3、VMI的实施方法

4、供应商管理存货的方式应用

二、联合管理库存（JMI）

1、JMI含义及JMI的基本思想

2、JMI的优点

3、JMI的实施策略

4、各种库存管理模式比较和应用

5、案例分析：集团公司仓库管理中的VMI和JMI的运用

三、快速反应（QR）

1、QR (Quick Response)的概念

2、QR成功的条件

3、QR的实施步骤

四、有效客户反应（ECR）

1、ECR贯穿供应链各方的4个核心过程

2、ECR系统的构建

3、ECR与QR的比较

五、协同规划、预测和连续补货（CPFR）

1、CPFR的实践与发展现状

2、CPFR供应链的实施

3、CPFR实施过程中应当关注的因素

4、分组讨论：如何理解快速反应（QR）和有效客户反应（ECR）这两个工具的不同，并说明在哪些领域进行运用

第07部分：供应链制度和文化篇——战略供应链之企业流程制度优化和核心文化的打造（培训目标——重点研究如何建立具备竞争力的供应链企业文化）

一、对企业现在的流程及核心文化进行分析

1、现代企业与公司原有文化存在较大的差异

2、小企业的文化与集团企业的文化截然不同

二、企业的流程及核心文化建设的重点

1、建设EPU企业计划单元

2、设置供应链项目组和专员

3、建设供应链主流程

三、企业的流程及核心文化建设的实施策略

1、长期计划的制定和执行

2、需求与供应的平衡

3、订单履行策略的实施

4、库存与服务水平的调整

5、领导重视，全员参与

6、会议机制实施等等

四、需要注意的问题和解决办法

1、各大产业链条实现均衡发展

2、从原料到终端品多个环节融合并均衡发展

3、对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制

4、预防孤岛效应

5、需要做好“长征”的准备，打一场艰苦之战

6、推进统一的品牌文化建设，成立了品牌管理部门

五、管控的转变——设计全产业链的管控战略

1、设立“管而不死，放而不乱”的目标

2、限制下属企业的投资冲动，由核心公司统一行使对外投资管理

3、核心公司统一布局下，有效分配投资管理权、财务管理权、人事管理权

六、财务的转变

七、人力资源的转变

1、组织机构和人员配置的变化

2、岗位要求和职责的变化

3、人员态度转变及职业化的形成

八、案例分析：

1、集团公司的运营计划与供应链管理的四个方面要求

第08部分：供应链风险控制篇——供应链风险的识别和分析与防控（培训目标——了解企业常见的供应链风险种类、风险信息的收集渠道和收集方法、常用的控制解决方式）

一、正确认识供应链风险控制所面对的问题

问题1、供应链风险及其危害

问题2、供应链风险的分析

问题3、供应链风险具备的特点

问题4、供应链风险管理面临的几大问题分析

问题5、控制供应链风险需要转变四个观念

问题6、现代企业对供应链管理观念的四大创新

二、企业供应链风险的分析与管理方法

1、企业供应链的外部风险分析

2、企业供应链的内部风险分析

3、供应链风险管理的四个阶段

4、供应链风险的管理四个方法

方法1——风险转移

方法2——风险自留

方法3——损失融资

方法4——风险控制

三、企业防范供应链风险的内部控制措施

措施1——应建立与完善企业内控制度，加强教育，提高素质

措施2——对物资采购招标与签约监督

措施3——对采购供应链全过程、全方位的监督

四、供应链风险的控制手段与工具

1、风险的分散

2、风险的转移

手段1——市场价格波动的风险

手段2——套期保值

五、供应链环境下降低风险的实践

1、集中采购——四种形式介绍

2、建立供应商的长期伙伴关系

3、加快物资采购的信息化建设

4、推行准时制采购（JIT采购）管理模式

六、时间风险控制的最佳实践

1、进度上造成延迟的可能原因

2、阻止延期的措施

3、时间风险控制的工具

七、成本风险控制

1、成本风险形成的原因

2、阻止或最小化成本风险的措施

3、成本风险控制工具和方法

八、质量风险控制

1、质量风险产生的可能的原因

2、降低或最小化质量风险的措施

3、全面质量管理（TQM）

4、时间、成本与质量风险的三维控制

九、合同管理与法务风险规避

1、合同变更风险

2、争议的处理

3、索赔

十、道德风险

1、商务人员的行为矩阵

2、工作人员工作标准

3、道德违规行为

4、防范舞弊措施

5、如何杜绝“回扣”

十一、防止受制于供应商降低风险

1、全球采购

2、开发新的供应商

3、注意业务经营的总成本

4、一次性采购

5、利用供应商的垄断形象

6、增强相互依赖性

7、更好地掌握信息

8、协商长期合同

9、与其他用户联手

10、让最终客户参与

十二、案例分析——集团企业如何规避供应链风险

第09部分：供应链绩效管理篇——战略供应链绩效管理及企业对未来的思考（培训目标——重点对供应链绩效进行考核管理及企业对未来供应链的问题思考。）
一、供应链绩效管理

1、绩效测评体系设计
2、流程KPI体系设计
3、绩效评价特点及原则
4、建立绩效评价指标体系的方法
5、绩效评价指标体系的需要考虑的主要问题
6、绩效改进策略
7、绩效改进的方法
8、绩效改进系列工具
9、如何保证绩效指标系统的和谐
10、如何适时调整与协调绩效与业务发展的匹配

11、案例：某公司绩效系统的优势

二、企业面对未来必须思考的问题

1、规模化不能等同为现代化

2、经营与管理必须相互相存

3、企业对资源依赖性

4、职能的定位问题

5、企业核心竞争力就是满足和创造顾客的需求

李文发老师的其他课程

• 李文发：《创新采购与采购管理综合技能提升系统培训》: 一、【课程背景与优势】人类社会正在经历一个自动化、智能化、新信息技术快速发展的新时代，物联网、互联网、云计算、大数据等背景下信息技术的发展给采购管理带来了巨大的改变。一个以用户为中心、面向服务，注重用户创新、开放创新、协同创新、大众创新的创新采购大数据信息化时代已经全面到来，激发了采购管理领域的创新和发展。基于大数据信息化背景下认识新时代创新采购发展趋势与信息化采购的应用，对促进社会经济的发展和提高经济效益的重要性已日益被各企业所意识到。新时代物联网、互联网信息技术的发展和物联网技术及人工智能技术的进步，也为企业推行创新采购和互联网信息化采购准备了充分的条件。二、【培训目标】 1、了解新时代精益供应链的核心及精益供应链发展方向2、采购创新与互联网采购的方式与运用3、通过案例介绍采购需求管理，做到合理的需求规划和采购预测4、预测的方法与工具的运用5、了解新时代行业供应链各环节的信息流运用6、如何编制采购计划的方法7、理解物料成本构成8、采购成本价格分析及控制成本的策略与工具9、如何收集市场行情信息；11、供应商上游原材料市场价格日常监控方式及应对方法12、供应风险种类、风险信息的收集渠道和收集方法、控制手段13、如何对供应商准入的评审及关系的管理14、获悉供应结构持续优化的目的、手段及方式15、供方产品变更的管理16、精益采购绩效的管理17、采购的质量与交付的管理18、战略采购谈判与合同管理的技能19、招投标管理与采购方式20、精益物流与库存控制21、采购人员的职业发展规划22、新时代优秀企业采购供应链管理案例分享三、【学员对象】采购人员、供应商管理人员、合同管理人员、订单管理人员、物流人员、采购经理、其他与采购相关人员。四、【培训时间】14天说明：（1）本采购技能培训项目计划一年，客户可根据公司的实际，选择培训时间和培训重点；（2）培训可采购集中式的，每个月一期，每期二天；（3）培训之后可进行测评（考试、写改善方案），每下一次培训启动前，会对上一期培训成果进行评估和跟踪，落实；（4）分七个阶段14天集中面授（每个月一期，每期2天集中面授）：1、第一阶段——精益供应链协同+创新采购+敏捷采购需求分析+采购计划编制篇2、第二阶段——采购成本价格分析+成本控制工具+降低采购成本策略篇3、第三阶段——全面供应商管理篇4、第四阶段——采购供应链商务合作：采购商务谈判与合同管理篇5、第五阶段——采购招投标管理篇6、第六阶段——创新物流与库存控制篇7、第七阶段——采购风险、绩效管理与职业发展篇序号主题对应的章节内容时间第一阶段创新采购、信息化采购与供应链协同篇第01到第03部分精益供应链+创新采购+信息化采购+敏捷采购需求分析+采购计划2天第二阶段采购成本控制篇第04到第06部分采购成本价格分析+成本控制工具+降低采购成本策略2天第三阶段全面供应商管理篇第07到第10部分供应商开发、选择、关系持续、产品质量和交期管理2天第四阶段采购供应链商务合作篇第11到第13部分采购谈判准备+采购谈判技巧策略+采购合同管理2天第五阶段采购方式与招投标管理第14到第18部分采购方式+招投标文件+招标过程控制+招标监督2天第六阶段精益物流与库存控制第19到22部分精益物流仓库规划+物流信息化+库存控制+物流配送2天第七阶段供应链风险控制篇第23到第25部分采购供应链风险控制+采购绩效管理+职业发展2天五、【培训方式】讲师讲解+现场讨论+案例分析+学员现场演练（出方法，出策略，出表单,出工具）+评委评比（排次，记分，奖励）+笔试六、【培训大纲】第一阶段—精益供应链协同+采购创新+互联网信息化采购+敏捷采购需求分析+采购计划编制篇第01部分：精益供应链协同篇——精益供应链打造与观念的形成（培训目标——理解精益应链管理的目标、实施原则与运用方式和发展方向，快速响应客户，满足用户要求）一、企业精益供应链管理1、精益供应链管理2、供应链的类型、特征与形式和发展3、供应链管理的目标及要求4、供应链管理战略的设计及要求5、供应链发展方向二、供应链管理的模式与实施原则1、供应链主要运作方式——拉动式供应链的建立2、降低运营成本的模式——业务外包的战略选择3、供应链一体化的基本模式4、供应链管理中的常见问题与风险规避5、实施供应链管理增强企业竞争力的途径与建议三、企业战略供应链管理的核心工作1、系统的构筑2、需求与供应联携管理3、计划与预测管理执行管理4、物流与配送网络等四、案例分析案例分析1——企业战略供应链管理带来的业绩案例分析2——以供应链管理促企业转型升级案例分析3——供应链一体化的基本模式的优势分析案例分析4——如何规避运营计划与供应链转型中的风险五、现场分组讨论并解决——面对供应链管理的核心竞争要素的要求，如何做？问题1、如何以客户为关注焦点？问题2、如何实现贸易伙伴间密切合作，共享利益，共担风险？问题3、如何应用信息技术（信息软件平台），实现管理目标？问题4、如何根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合？问题5、如何根据市场需求的多样化，缩短从接受订单到消费者的周期？问题6、如何根据市场需求的不确定性，缩短供给市场与需求市场的距离？第02部分：创新采购与采购信息化管理篇——创新采购管理与采购信息化（培训目标——掌握创新采购管理与信息化采购系统要求和流程控制，采购人员要求和团队的组织建设）一、互联网信息化采购发展及对采购创新对组织的价值（一）科技的发展对企业组织的采购模式提出挑战1、传统企业采购模式存在的问题2、新形势下大力推广互联网大信息化采购模式3、互联网信息化模式的采购4、信息化互联网采购的优点5、信息互联网模式下采购模式（二）互联网信息化采购平台的功能设计和工具使用1、功能设计2、工具运用（1）电子招标采购（2）供应商的评价和选择（3）电子采购对组织的价值和注意的问题3、案例分析：（1）全球经济持续低迷，企业网上采购异常活跃（2）大型集团公司与必联“5+1”合作模式启动二、创新采购新技术应用1、采购信息技术的运用（1）数据和信息的收集整理（2）数据和信息的传递交换（3）辅助决策和决策支持（4）远程沟通和谈判协调2、新采购模式的突出应用——全球采购（1）全球采购（2）全球采购的特点3、全球采购成功的先决条件4、全球采购中供应商的选择5、案例分析：海尔公司全球采购降低采购成本三、创新采购采购突出应用——联盟采购1、传统的集中采购与联盟采购有什么不同2、联盟采购模式实现的前提和给组织带来的价值四、信息化采购如何选择优秀的供应商1、供应商评价体系建立2、如何改善供应商绩效五、创新采购组织设计与流程控制1、采购组织的基本类型2、案例分析：集团公司物资采购部门组织如何设计3、互动：如何实现从传统采购到战略采购的转变4、互动：作为采购经理人如何把控战略采购的四个关键特征和六大核心价值5、建立先进的采购管理系统的要素和要求6、案例分析：公司采购部门工作流程解读7、练习：本公司采购流程的设计和优化应注意什么问题？有哪些关键点需要掌握？8、案例分析：德国大众企业高效的流程优化的作法——针对这个案例理解流程的重要，如何建立标准和提高效率？六、创新采购人员应具备的六大能力建设和基本素质要求1、采购人员的五大能力建设（1）案例分析——考察你的分析能力（2）案例分析——考察你的沟通表达能力（3）案例分析——考察你的预测能力（4）案例分析——考察你的风险管理能力（5）案例分析——考察你的战略思维能力2、采购人员的专业知识要求（1）案例分析——考察你的财务知识（2）案例分析——考察你的仓库物料知识（3）案例分析——考察你的生产方面的知识3、采购人员的职业素养（1）案例分析——考察你工作中具备敬业的精神（2）案例分析——考察你与供应商业务中的公正与诚实七、现场讨论与模拟演练：1、本公司采购流程如何，需要对采购流程设计与采流程优化吗？如何优化和疏理？2、如何提高采购人员的工作绩效，你是如何做好采购人员的绩效考核的？（分析考核的要素和指标）3、如何预防采购人员的商务腐败行为？第03部分：信息化采购需求分析与计划篇——信息化采购需求和分析需求做好采购计划（培训目标——通过案例介绍采购需求规划和预测管理，了解供应链各环节的信息流运用，确定合理的采购计划）一、信息化采购需求的规划与预测分析1、如何对供应市场进行分析2、正确认识采购市场的周期3、分析市场需求，制定相应采购政策4、了解影响企业产品需求的因素5、学会运用采购需求的工具——需求曲线和需求定理6、决定需求的有哪些因素7、要考虑需求量的变化和需求水平的变化8、需求分析同时考虑成本、利润和收益9、需求的优化和合理化、10、用户市场需求预测的四种方法11、市场预测分析方式——定性和定量分析12、综合案例分析和现场作业：如何从市场调查报表中分析需求的变化规律？13、现场练习：企业的需求分析曲线图和供应分析二、采购计划实质和重要性1、采购计划——采购管理的启动开关（计划工具）2、采购计划的类别和制订要求（1）年度采购计划（2）月度采购计划（3）日采购计划（4）日常经营需求计划3、现场讨论分析：影响采购计划有哪些主要因素4、采购计划与各部门之间的关系三、采购计划编制与执行的实操技巧1、采购计划的主要内容2、采购计划编制的流程（1）制定认证计划——工具（2）制定订单计划——工具3、现场分析——制定合理完善的采购计划的要求4、思考讨论——编制和执行采购计划注意点四、物资采购数量的确定与采购计划的编制1、确定采购数量的依据2、采购数量的计算（1）采购数量计算方法——定期订购法和定量订购法（2）最适当的采购数量计算方法——经济订购量（EOQ）3、如何编制采购计划的表格（1）物料年度采购计划表（2）物料采购月计划表（3）订单采购计划表（4）物料定期采购计划表4、如何处理采购计划的变更——采购变更申请表5、汇总采购计划6、采购计划的落实注意的问题五、综合案例分析、现场思考和模拟演练：1、案例分析——公司采购计划安排表2、案例分析——公司新产品采购计划表3、案例分析——公司采购计划管理办法4、你在确定请购量前是否查明库存数量及是否有替代品5、请购量是否符合经济批量6、怎样确定材料清单的正确性第二阶段—采购成本价格分析+成本控制工具+降低采购成本策略篇第04部分：采购成本价格分析篇——如何对采购成本和价格进行分析（培训目标——巩固采购成本账务管理、分析采购成本结构、比重、掌握成本分析的思路和方法及成本模型结构，其他行业成本分析案例分享。成果——呈现采购成本分析解决方案和模板）一、采购的本质就是降低企业的成本1、案例分析——打造具有竞争力的采购供应链系统2、案例分析——如何降低采购的成本？3、降低企业采购成本的五个要素和方法4、互动讨论——什么时候采购性价比高，成本低——比价采购模式5、互动讨论——解读企业采购的四大重要作用6、排除对采购工作的4大误区，为采购正身二、行业采购成本对企业的影响1、采购——第二利润来源——采购创利手段 2、不同行业的采购价格减低对总成本的影响3、采购成本管理四个方法方法1——运用价值链分析方法方法2——重视无形成本动因和采购竞争优势——TCO分析方法方法3——通过资源共享来降低采购成本方法4——利用信息管理系统来降低采购成本4、传统成本管理和战略成本管理比较三、采购人员必备的财务成本分析的能力1、学会理解经营损益表和资产负债表和现金流量表2、三个财务工具表运用四、对企业采购成本的全面认识——TCO成本分析问题1——企业维持成本问题2——企业订购成本问题3——企业断料成本问题4——采购不当的间接成本问题5——供应商的生产成本结构6、现场解决问题：如何降低供应商的生产成本？各成本占的比例如何？分别提出降低成本的方法7、案例分析（1）——供应商成本构成分析表解析8、案例分析（2）——材料成本构成和比重分析——如何突出成本优势？五、如何进行采购成本分析解决问题1——如何分析产品的成本结构解决问题2——如何制定本公司的分解报价表解决问题3——如何重点关注总成本分析六、对采购价格的调查工作如何展开方法1——确定采购价格调查的主要范围方法2——进行采购价格信息收集方法3——采购价格信息收集渠道4、现场解决:如何处理采购市场的调查的信息资料？如何确保调查信息的真实性？七、如何进行采购价格分析1、现场讨论：全面立体剖析供应商的报价如何入手？2、互动分析：价格分析中要考虑的项目——影响价格的因素3、价格分析要注意的问题4、现场讨论：如何进行采购价格的计算？八、采购成本计算：1、案例分析——固定成本和变动成本分析计算2、举例分析——QDA分析与计算3、举例分析——一份产品成本分析报价的清单与计算九、价格分析和计算的11种方法十、综合案例分析：1、案例分析——对大宗原材料比价采购技术运用——亮点——直采、集采、合同、约定、降本2、案例分析——对采购成本会计数据分析3、案例分析——西门子集团设备/器材配件采购成本模型分析4、案例分析——原料类采购——招标比价的运用第05部分：采购成本分析的方法与工具——采购成本分析四大基本方法和五大工具运用（培训目标——学习成本分析四大基本方法和五大工具的原理和运用。效果呈现——学会运用成本分析的方法和专业分析工具）成本分析的基本方法1、成本管理的业务改进5W1H检讨法2、标准化方法和简单直接法3、运用工作改善的方法4、运用分拆成本结构、比重的方法二、成本分析的五大工具1、价值分析与价值工程（VA/VE）（1）价值分析/价值工程(VA/VE)的分析原理（2）价值分析/价值工程(VA/VE)曲线分析（3）下单前和下单后成本比重分析（4）价值与功能的关系——价值公式：V=F/C（5）提高价值的路线图（6）价值系数（7）功能系数计算（8）功能系数、价值系数计算举例（9）价值分析和价值工程的在成本分析中的具体应用（10）价值工程的工作步骤（11）价值分析与降低采购成本方法对比2、盈亏平衡点（1）盈亏平衡点分析的工作原理（2）产品总成本（固定成本与变动成本）、销售总收入的关系与计算（3）盈亏平衡点案例分析（4）盈亏平衡点在采购成本控制中的实践意义3、生命周期成本分析（1）生命周期成本包括的范围（2）生命周期成本分析的对象（3）生命周期成本分析的案例分析（4）生命周期成本分析对采购成本管理的实践意义4、学习曲线分析（1）学习曲线的分析原理（2）学习曲线的应用分析（3）学习网线对采购在成本管理中的实践5、总拥有成本分析（1）总成本的范围（2）总成本在交易前、中、后的具体原素的指标（3）总成本的结构和总成本建模（4）总成本中的质量成本分析（5）总成本的结构和比重分析（6）案例分析——依据总成本分析的工具，如何选择合适的设备第06部分：采购成本控制篇——企业降低采购成本的策略和方案（培训目标——分层分析降低成本的方法和策略，理解供应商上游市场成本、价格日常监控方法，以及市场价格变化对采购策略方式的影响与应对。效果呈现——使企业成本真正落地）一、降低采购成本的策略之一——管理好采购人员1、现场讨论：为什么说采购人员容易出事——如何管好采购人员2、方法1——选人重人品、用人重绩效3、方法2——轮换与审计4、方法3——设立供应商投诉专线5、案例分析——采购职业道德规范解读二、降低采购成本的策略之二——招标比价采购降低成本1、如何控制招标的过程2、招标文件的管理3、招标过程中风险规避4、如何通过招标降低采购成本5、现场讨论：如何预防招标过程中合谋和串通的发生6、案例分析：对大宗项目招标过程控制和评标过程解析三、降低采购成本的策略之三——活用采购原则1、采购5R原则的具体工具运用2、三个关键性的采购原则3、采购中ABC管理法运用4、案例分析——采购物品的“采购半径”——成本和风险管理四、降低采购成本策略之四——日常事务中控制采购过程降低成本1、鼓励供应商之间竞争2、包装和运输优化3、延长付款时间4、大力实施材料标准化5、推动全球采购6、案例分享——一全球化采购的成本节约成功经验分享五、降低采购成本策略之五——精益库存管理降低采购成本——有效库存合理管理1、精准库存量的设定2、加快库存的周转3、分析库存成本的构成4、提高库存准确度5、加速仓库物品周转6、案例分享——丰田公司VMI/JMI/JIT模式有效降低库存成本六、降低采购成本的策略之六——供应商的早期界入向供应商要成本1、供应商战略关系的打造2、采购供应商早期参与3、供应商能力的输入4、供应商早期界入的要求5、改变设计，减少变更6、案例分析——采购供应商由被动变主动界入规避风险降低成本七、降低采购成本的策略之七——通过改变采购质量和交期降低成本1、提高采购产品质量的三个办法和手段、2、如何应对强势力供应商降低采购成本3、如何改进供应商降低成本4、如何缩短采购周期，提高交期达成率降低成本5、案例分析——如何提高交付达成率降低成本——绿色通道如何实现八、降低采购成本的策略之八——其他21种降低采购成本的方法介绍九、综合案例分析和现场讨论：1、案例分析——行业咨询公司对企业降低采购成本的方式进行调研，通过数据分析如何实现采用这些模式或策略降低成本？2、现场讨论——您企业采购运用了有哪些降低成本的方法和策略与大家分享？第三阶段——全面供应商管理篇第07部分：供应商开发选择篇——对新供应商进行开发、调查、评估和选择（培训目标——掌握根据不同产品对供应商分类，不同供应商如何寻源、开发、认证、评估和选择。效果呈现——为公司找到合适的战略合作的供应商）一、供应商开发的前期准备工作问题1、企业的产品特征将供应商的分类问题2、思考你企业在供应商矩阵图中处于什么位置问题3、供应商开发管理所必备的知识和要求问题4、供应商行业结构布局情况是怎么样的，怎么识别问题5、供应商开发管理的具体步骤和流程——关键点在哪里6、案例分析——高效的供应商开发方案二、进行供应商的开发和调查方法1、开发供应商有哪些途径方法2、初级供应提供哪些资料给企业——如何认识和掌握这些资料的真实性方法3、供应商调查的要素和要求方法4、如何组建供应商调查团队方法5、如何对供应商调查进行分析6、现场讨论——如何确保供应商的能力？我们要重点关注供应商的哪些能力？三、如何对供应商进行认证1、供应商认证工作的前期要做什么准备2、如何初选新的供应商，标准是什么？3、方法1——如何对供应商样品进行测试认证？4、方法2——如何进行供应商中试认证？5、方法3——如何进行批试认证？6、方法4——如何与供应商签订采购协议？框架协议如何制订和如何签？签协议要注意什么问题？7、案例分析——公司研究院供应商调查项目分析8、现场练习——表单设计：请每个小组进行讨论，然后由组长综合大家讨论的结果设计一份简易的供应商调查表（主要强调要调查的项目和重要方面）四、供应商的选择和评估1、供应商的评价内容2、供应商评价的操作步骤3、方法1——供应商评价的主要方法4、方法2——供应商评价体系的设计5、案例分析：案例工具1：公司的供应商评价体系（结构和内容）案例工具2：公司供应商考核评分表案例工具3：公司供应商评价办法第08部分：供应商关系维护与改进篇——有效控制供应商,提高供应商绩效（培训目标——对供应商进行考核，激励、培养和建立供应商的战略伙伴关系。效果呈现——打造战略合作性供应商关系，解决供应商管理中的问题，提供解决的方案）一、加强与供应商的沟通方法1、沟通的心态转变方法2、沟通的主动性方法3、提出问题的技巧方法4、指责的技巧方法5、员工访谈的技巧二、供应商辅导与改善策略1、目标：降低成本、提高效率、稳定质量；2、策略：改进加工工艺，完善质量控制；3、辅导：存在问题及潜在问题改善辅导。 4、案例：供应商辅导作业基本流程三、培养优秀而忠诚的供应商策略1、把供应商当作分厂看待策略2、选择合适的供应商策略3、平等对待供应商策略4、维护供应商的利益四、同战略供应商建立合作伙伴关系1、不同类型供应商合作关系的特点2、如何同伙伴供应商长期合作五、应对强势、弱势供应商的策略策略1、如何应对强势供应商策略2、如何整合弱势供应商资源六、有效地供应商整合工具1、供应商数量整合工具2、减少供应链中不增殖的活动七、建立供应商的激励机制1、实战案例：供应商控制模式2、实战案例：对供应商的激励机制的尝试八、为采购提供供应商管理过程中的问题解决方案1、有关采购交期问题解决方案2、有关品质问题解决方案3、有关合同风险问题解决方案4、供应商关系其他问题第09部分：供应商品质控制篇——改进供应商的产品品质提高合格率（培训目标——如何改进供应商产品质量，解决品质问题。效果呈现——提高产品质量合格率）一、采购产品品质控制规划1、品质控制事前的规划（1）决定品质的标准和规格（2）与供应商一起确认标准（3）了解供应商的承制能力（4）双方确认验收标准（5）要求供应商建立品质控制等级制度（6）准备及校正检验工具或仪器2、品质控制事中执行（1）检查供应商规范作业（2）样品的提供（3）检验人员驻厂控制（4）品质控制措施的落实3、事后品质考核（1）严格执行品质验收标准（2）处理企业与供应商之间品质分歧（3）提供品质异常报告（4）要求供应商承担品质责任（5）不合格供应商的处理二、帮助供应商导入新的质量标准化的体系和方法1、质量管理体系的导入和维持——ISO系统（1）管理责任要求（2）产品实现过程控制要求（3）资源的要求（4）测量和分析和改进的要求2、全面质量管理TQM（1）如何实现三全四个一切（2）PDCA的运用等3、品质改进工具的运用（1）QQC的导入和运用（2）品质五大工具的操作（3）QC七大手法的综合使用4、如何对供应商进行培训和辅导实现持续改进（1）培训计划建立和实施（2）培训的重点和要求（3）持续改进的方法和策略5、积极欢迎供应商的抱怨与投诉（1）建立供应商投诉的机制（2）受理投诉（3）供应商投诉的处理与预防三、采购品质控制具体实践1、培训供应商的品质意识——三不政策2、制定品质控制的标准3、建立采购品质目标——如品质合格率4、成立采购品质机构5、建立品质管理制度和品质体系6、建立供应商扣款办法和流程7、签订质量保证协议8、审查供应商品质体系9、供应商的早期参与四、案例分析：1、如何提高员工的品质意识的？2、公司供应商品质体系查检表3、公司实施采购质量事故责任追究制度五、分组讨论：1、供应商质量控制的有效方法的哪些，请举例说明。2、如何对供应商之不合格品进行判定与处理？第10部分：供应商交期控制篇——如何提高采购订单交期达成率（培训目标——如何提高供应商交期，解决采购交期问题。效果呈现——提高采购交期达成率）一、采购交期管理的规划1、确保订单按时交付的重要性2、交期的规划与决策3、采购前期时间的要考虑的问题二、针对多品少量交期紧的订单与JIT两程类型的订单管理1、多品少量订单的交期管理2、JIT订单的交期管理条件和要求三、采购交期跟催常用方法和工具介绍1、常规跟催2、定期跟催3、物料跟进表4、物料跟催箱四、采购各阶段交期跟催要点1、下单阶段跟催要点2、订单执行阶段跟催要点3、生产阶段跟催要点4、交货阶段跟催要点五、采购交期延误原因分析及对策1、交期延误原因分析2、改善与供应商的沟通3、建立并加强交期意识等制度4、编制实绩资料六、案例分析——交期进度控制中常见问题问题1——客户样品未出，订单却来了，怎么办？问题2——技术资料（如BOM、图纸、工艺资料）来得慢，怎么办？问题3——订单的生产物料一时到不了位，怎么办？问题4——客户的多种少量的订单更改太快，有时只有交期无明确的产品（技术、产品未定），怎么办？七、现场讨论1、案例分析——紧急订单切换案例研究。2、案例分析——遇急单问题如何解决？3、综合案例分析讨论——（1）进度异常分析与如何工作改进？（2）插单生产如何应对？（3）多品种小批量订单如何采购？（4）产销失调原因及对策？第四阶段、采购供应链商务合作篇——采购商务谈判与合同管理第11部分：采购供应商谈判规划篇——供应商谈判前的规划与准备工作（培训目标——如何做好供应商谈判的方案的策划和准备工作，如何获得谈判筹码，进行战术安排。效果呈现——知已知彼百战不殆——谈判筹码创造、方案和需要准备的资料）一、采购谈判的背景和规划1、谈判的定义及其特征2、谈判的主要特点3、谈判要遵循的原则4、采购谈判适用的情况5、不同类型的谈判性质不同（1）竞争性如何处理（2）适应性如何处理（3）合作性如何处理（4）分配性、让步性、整合性谈判风格比较（5）谈判结果分析——案例分析——企业谈判战略的选择（6）案例分析——面对强势商务谈判如何应对？二、谈判前的准备工作1、采购谈判时机的选择2、谈判前的自我审问3、谈判前的预测工作4、常用采购资讯的了解和采购现状分析5、分析采购需求6、收集供应商信息资料7、确定谈判目标8、制定谈判方案9、谈判人员的选择和分工10、开展谈判模拟工作三、如何寻找和创造筹码1、寻找筹码的途径2、创造筹码的八个手段四、制定采购策略，作好谈判战术安排1、涨价时让信销售人员当面提出2、双重退避3、不要马球上谈到正题4、声东击西5、不要轻易送给卖方第一次相对的好处6、案例分析——企业通过谈判背景分析作出谈判战略的选择第12部分：采购供应商谈判实施篇——高效供应商谈判技巧和策略（培训目标——掌握谈判过程控制，供应商谈判中的技巧、策略，效果呈现——达成谈判目标）一、采购供应商谈判过程1、新产品开发前早期输入的供应商谈判2、供应商调查阶段的谈判3、试产阶段的谈判4、产量阶段的谈判二、采购谈判每个阶段谈什么内容1、谈判的内容2、采购谈判的环节：询盘—发盘—还盘—接收—签约3、讨论思考——谈判的什么环节已经具备了法律效力三、采购谈判的基本步骤和流程1、开局阶段的方法和策略实战策略1——选择正确的开局方式策略2——积极主动地创造和谐的谈判气氛策略3——收集尽可能多的信息，探测对方情况策略4——会说不如会听策略5——倾听容易出现的问题2、交锋阶段是核心阶段，实际操作和注意点策略1——走马换将策略2——红脸白脸——角色扮演策略3——声东击西策略4——疲劳轰炸策略5——浑水摸鱼策略6——故布疑阵——现场练习——案例中采用什么策略——“托儿”的案例分享策略7——欲擒故纵策略8——投石问路策略9——以退为进策略10——最后通牒——出其不意，最后通牒案例分析3、妥协阶段有几种类型，如何让步，让步的目的是什么——打破僵局的策略四、采购谈判心理分析1、心理特征分析——心理定势分析2、行为举止分析——动势因素分析3、情绪波动分析五、买卖方双方优劣势技术分析1、买方优势的表现形式2、观察买卖双方力量对抗情形采用合适策略策略1——打压策略策略2——平衡策略策略3——多角化策略策略4——不同策略下的行动方针六、影响谈判的五大障碍七、采购谈判议价分类技巧1、采购方占优势议价技巧——压迫式议价技巧1——借刀杀人，见好就收，切勿割颈竞争——案例分析技巧2——过关斩将——案例分析技巧3——化整为零——案例分析技巧4——压迫降价，切勿以牙还牙，杀鸡取卵——案例分析2、卖方占优势的议价技巧技巧1——迂回战术，寻求委托代理——案例分析技巧2——直捣黄龙，原厂直供——案例分析技巧3——哀兵姿态——来日方长，感恩图报——案例分析技巧4——釜底抽薪——进行成本分析和核算——案例分析3、买卖双方势均力敌时议价技巧技巧1——欲擒故纵——案例分析技巧2——差额均摊、中庸之道——案例分析4、当供应商要提高价格时议价技巧技巧1——直接议价协商技巧2——间接议价技巧八、杀价绝招六式绝招1——咄咄逼人，开低走高——一开始就斩尽杀绝，然后逐档提价绝招2——置死地而后快，欲擒故纵——迫使对方让步绝招3——鸡蛋里挑骨头，百般挑剔绝招4——疲劳轰炸，死缠烂打绝招5——直讲经费紧张，博得对方同情绝招6——施以哄功，给他搭桥作媒九、谈判中的有效话术1、谈判中的五种话术类型3、谈判话术模式4、威胁的五个不同特点5、提问的技巧十、谈判中的冲突管理1、什么是冲突2、解决冲突的战略3、处理利益冲突的方法4、冲突管理十一、成功谈判者的特点、风格1、比较不同的谈判风格2、成功谈判者的特点3、成功谈判与性格有关系十二、大型项目谈判综合案例分析：公司对项目的洽谈的具体实践运用了什么谈判策略十三、谈判角色扮演——现场演练第13部分：采购合同管理篇——对采购合同内容条款理解,问题应对及规避法务风险（培训目标——规范合同条款，认识合同重要性，规避合同中的法务风险）一、认识采购合同的本质和风险规避1、合同的本质以及在商务中合同的作用2、合同的基本特征3、合同的内容和表现形式4、为什么要对合同进行管理5、识别合同的风险及规避风险二、合同基本结构、主要内容条款和形成过程1、合同条款的主要内容和基本结构2、采购合同的两种条款受法务影响3、合同的形成的过程——条款之战4、现场针对案件讨论——针对合同中的品质、技术、交付和售后维护约定的主要条款要注意的问题及如何应对。三、法律规定的合同能力1、法律规定合法合同的能力——三个问题的思考：（1）签订合同的有效性受年龄的限制吗，法律如何规定？（2）精神病人、喝酒或吸毒的人，他们的合同能力受限制吗？如果规避法律风险？（3）有限公司和其他一些法人的合同能力受到限制吗？如何界定？（4）案例分析——某公司采购商务人员不能正确理解合同的能力——订单、送货单等交易证据签订不规范所带来的法律纠纷——导致收款危机2、合同成立的三个要件3、三个案例分析：（1）案例分析——试分析这家公司是否违约？是否承担赔偿责任？（2）案例分析——被告有违约行为吗？为什么？（3）案例分析——采购合同涉嫌侵犯第三方商标权的案例解读，根据以上案例，指出商务人员是否违反合同？说明你的理由。4、现场讨论三个问题：（1）企业法人、法定代表人、法人代表、法定代表授权人合同的能力（2）授权人再次授权行为人，具备法力效力吗？四、合同的形式及导致合同无效的因素1、合同有哪三种形式？你通常采用什么合同方式？口头合同有效吗？如何维持口头合同的取证？2、讨论——什么样的书面合同不用签字或盖章仍然有效？3、导致合同无效的四个因素，请分别分析说明4、可撤销合同有几种类型5、讨论以下问题：（1）如何区分无效合同与可撤销合同？（2）什么样的合同不要求当事人签字，仍然有效？6、案例分析——双方当事人达成的口头协议有无法律效力？为什么？7、分析合同生效的四个要件五、合同关系不涉及第三人原则1、讨论几个问题：（1）用户发现产品质量有问题应该起诉当事人还是生产商？（2）采购商务人员外发产品或服务，质量由谁控制？（3）如何在合同中约定供应商管理库存VMI，规避风险？2、案例解密——某公司一起合同纠纷案——针对合同约定和事实不清的案例。六、合同的主要条款解读和分析说明及如何规避风险1、合同的主要条款和附属条款的要求和区别2、合同特定条款的要求和限制3、检验合同条款是否有效的三条标准4、采购合同其他条款详解与分析说明（1）免责和限责条款要求：如何表述，如何提醒，如何检测（2）预定损害赔偿条款和惩罚条款：如何界定，如何限制（3）所有权保留：请思考三种情况下物料的所有权有没有转移？现场做三个练习题（4）案例分析：某公司商品所有权纠纷案解读（5）赔偿条款：如何追责？（6）不可抗力：什么情况下是不可抗力，如何区别商业落空？生活中有哪些具体案例可以界定为不可抗力？（7）如何解决合同纠纷——介绍常用四种方法5、采购合同的支付条款的识别与陷阱防范（1）支付方式（2）支付周期（3）发票处理条款（4）确定支付点（5）支付的货币种类（6）分析分期付款的优点（7）如何规避分期支付中不履行合同的风险？（8）合同定金与订金的不同？（9）合同保留金七、合同履行的本质和基本原则1、合同履行本质和原则2、履行的规则3、履行抗辩权4、案例分析：合同的陷阱防范问题——甲方是否可以推迟交货？乙方是否违约？八、合同变更与转让，合同权利义务的终止1、案例分析——银行与乙公司签订的协议属于什么性质？对保证人的保证责任产生什么影响？2、合同权利义务的终止和解除的不同3、案例分享——这家公司是否有权解除合同？法院会支持A厂主张？B厂能否要求损害赔偿？4、案例分析——合同代理权和经销权不明确，导致的法律责任九、合同违约与争议处理1、合同违约处理的原则及法律规定2、处理合同争议的五种方法3、合同无效或撤销的法律后果4、案例分析——甲方的要求认定合同不成立的请求有无法律根据？此案应如何处理？第五阶段、采购方式与招投标——采购方式选择与招投标管理第14部分：招投标文件管理篇——招标文件的编写及注意的问题（培训目标——如何编制招标公告、招标邀请、招标书等文件，如何让招标文件满足使用部门需求，能够使供应商准确应标，如何评价项目清单和项目预算等内容的准确性和合理性。）一、标书编写的基本原则1、体现用户的需求2、体现公正公平的原则3、鼓励竞争性4、传递正确的信息引导投标人做出响应二、标书编写要求和禁止性规定1、全面、准确、简洁2、招标文件内容禁止性规定三、正确理解招标文件的结构、内容和要求（一）招标文件的编写1、封面格式：物业项目名称、招标人名称、标号、盖章、日期2、招标公告与投标邀请书（投标邀请函）（1）招标公告的如何编写（2）投标邀请书的如何编写3、投标人须知——核心内容——如何编写（1）投标人须知前附表（2）投标人须知总则（3）投标人须知的有关内容和要求（4）招标文件的澄清与修改。（5）投标人须知对投标文件的要求（6）投标、评标、开标、合同合同授予的要求（7）纪律和监督及其他要求（12）附表格式要求四、正确理解招标公告与招标邀请函及投标人须知的要求1、招标公告——公开招标资格后审2、投标邀请书——邀请招标3、投标人须知——招标投标活动应遵循的程序规则和对投标的要求五、理解并准备投标方要进行资格审查文件1、投标函及投标函附录2、法定代表人身份证明3、法定代表人的授权委托书4、联合体协议书（如果有）5、投标保证金（如果有）6、报价清单等六、正确理解评标的办法（合理最低价法、综合总分法）1、选择评标方法——最低投标价法、综合评估法或者法律、行政法规允许的其他评标方法。2、确定评审因素和标准七、对招标书中合同格式及主要条款的阅读理解1、计价类型和合同条款要求2、成本清单及编写注意事项3、标底的参考作用和编制依据八、现场讨论与案例分析1、现场分组讨论：对招标文件的重点的理解和要求注意事项2、案例分析：针对项目招标文件模板进行具体分析理解其要求和注意的问题3、现场模拟：针对项目——投标方对招标文件的理解和识别第15部分：投标前准备篇——在项目投标前如何做好准备工作（目标目标——投标前如何做好准备，知已知彼，百战百胜）一、投标前期如何准备提高中标率1、投标方如何了解招标信息2、投标方如何与客户的进行前期接触3、投标项目小组成员的组成和分工4、认清对招标采购具有影响力的四种人5、如何与招标方建立信任关系6、建立关系技巧的四部曲二、投标方对招标项目的可行性研究和分析1、综合技术分析2、周期分析3、人员素质分析4、承受能力和物资供应分析5、环境分析6、资金分析7、利润分析8、竞争分析9、风险预测10、投标性质分析——正常标还是非正常标5、投标项目策划与行动计划如何建立三、如何进行投标决策1、投？还是不投？这是个问题！2、如决定投标，投什么性质的标？3、投标中如何扬长避短，竞争获胜？四、对投标技巧与策略前期的思考1、招标公告环节——讨论：如何做？2、资格审查环节——如何做？3、商务条款的倾向性——如何做？4、技术参数的排他性——如何做？5、与评委之间的关系——如何做？6、与其他投标人的协调——如何做？五、现场讨论与案例分析1、现场讨论——投标方竞争策略——既有攻关手段，又要突出自己的卖点和优势2、案例分析——项目投标前会议与分析应对策略第16部分：投标书制作篇——如何积极响应招标方的要求制作高分投标书（培训目标——投标前的准备和积极响应的投标书设计，是成功中标的重要一环）一、如何编写高分投标书1、投标文件内容（1）投标函及其附录（2）投标保证金（3）授权委托书（4）联合体协议书（5）分项清单（6）报价表与说明（7）技术和服务管理方案等2、投标文件的编制、投交（1）流程——投标书的编写、修改、签署、装订、密封和递交（2）投标有效期三、编制投标文件注意事项1、严格执行所有要求和规则2、符合招标人规定的格式与内容3、按规定填写投标书后，如未能全面准确表达自己的意思，可另附补充说明4、有不明之处，应向招标机构及时咨询澄清，不可在投标书中加进额外条件，提出自己的要求5、反复审核，消除误差，制作精美四、投标人须提供的资料五、投标文件发出与修改六、案例分析：项目投标书的分析和研究第17部分：招投标过程控制策略及与风险防范（培训目标——如何规避低价控标的投诉，如何控制招投标过程的风险，如何进行投标控标核心环节把控）一、案例分析：招投标基本程序二、招投标阶段过程分析和要求1、招标（1）发布招标公告（2）资格审查——如何进行审查（3）发招标文件。2、投标（1）投递投标文件。（2）投标文件的密封和标记（3）送达投标文件（4）投标文件的变更3、开标前准备工作（1）核实能够参加投标的潜在的供应商（2）准备开标会议室（3）确定评标人员并通知确认能够参加（4）落实所有开标、评标需要的打印材料（5）一般企业招标小组构成和责任（6）招标小组决定的事项（7）潜在投标人实地考察(调查)4、开标仪式5、评标程序和过程（1）审查投标文件的符合性（2）询标（3）综合评审（4）评标结论（5）投标方讲标的时机（6）投标方讲标的策略（7）如何突出自己的卖点（8）如何使招标方理解投标方的项目信价比高（9）讲标中沟通的策略（10）澄清的技巧6、定标（1）审查招标小组的评标结论（2）定标（3）中标通知（4）签订合同7、要注意的几个问题（1）如何积极响应投标——投标时间问题（2）投标书的澄清问题（3）中标通知书的理解和应对（4）应对资格审查及投标保证金具体操作的有关问题8、常用评标标准与方法（1）招标评标-合理低价法（2）技术、服务类招标-综合评分法9、最高限价与最低限价10、如何沟通投标保证金11、如何沟通履约保证金12、投标项目成功的要素 13、废标的权利依据

• 李文发：《采购管理专业技能提升培训》: 一、【课程优势】李文发老师聚焦采购供应链管理、咨询和培训30年，精通企业战略采购运营模式、采购需求计划预算、采购TCO成本、价格分析、采购谈判与合同、采购成本控制、如何有效降低采购成本，集团战略供应商选择、评估和管理，供应商产品质量管理、供应链管理系统优化。具有丰富的采购、供应商及供应链管理和培训经验。在培训中，多以优秀企业采购成本、供应链管理、谈判成功案例分析为主线，多讲案例分析、策略方案、解决问题的方法、工具、模板的运用，让学员很快落地运用。二、【培训目标】 1、了解新时代精益供应链的核心及精益供应链发方向2、通过案例介绍采购需求管理，做到合理的需求规划和采购预测3、预测的方法与工具的运用4、了解新时代行业供应链各环节的信息流运用5、如何编制采购计划的方法6、理解物料成本构成7、采购成本价格分析及控制成本的策略与工具8、如何收集市场行情信息；9、供应商上游原材料市场价格日常监控方式及应对方法10、供应风险种类、风险信息的收集渠道和收集方法、控制手段11、如何对供应商准入的评审及关系的管理12、获悉供应结构持续优化的目的、手段及方式13、供方产品变更的管理14、精益采购绩效的管理15、采购的质量与交付的管理16、战略采购谈判与合同管理的技能17、采购人员的职业发展规划18、新时代优秀企业采购供应链管理案例分享三、【学员对象】采购人员、供应商管理人员、合同管理人员、订单管理人员、物流人员、采购经理、其他与采购相关人员。四、【培训时间】6天序号主题对应的章节内容时间第一阶段战略采购与供应链协同篇第01到第03部分精益供应链+战略采购+敏捷采购需求分析+采购计划1天第二阶段采购成本控制篇第04到第06部分采购成本价格分析+成本控制工具+降低采购成本策略1-2天第三阶段全面供应商管理篇第07到第10部分供应商开发、选择、关系持续、产品质量和交期管理1天第四阶段采购供应链商务合作篇第11到第13部分采购谈判准备+采购谈判技巧策略+采购合同管理1天第五阶段供应链风险控制篇第14到第16部分采购供应链风险控制+采购绩效管理+职业发展1天五、【培训方式】讲师讲解+现场讨论+案例分析+学员现场演练（出方法，出策略，出表单,出工具）+评委评比（排次，记分，奖励）+笔试六、【培训大纲】第一阶段—精益供应链协同+战略采购+敏捷采购需求分析+采购计划编制篇第01部分：精益供应链协同篇—精益供应链打造与观念的形成（培训目标——理解精益应链管理的目标、实施原则与运用方式和发展方向，快速响应客户，满足用户要求）一、企业精益供应链管理1、精益供应链管理2、供应链的类型、特征与形式和发展3、供应链管理的目标及要求4、供应链管理战略的设计及要求5、供应链发展方向二、供应链管理的模式与实施原则1、供应链主要运作方式——拉动式供应链的建立2、降低运营成本的模式——业务外包的战略选择3、供应链一体化的基本模式4、供应链管理中的常见问题与风险规避5、实施供应链管理增强企业竞争力的途径与建议三、企业战略供应链管理的核心工作1、系统的构筑2、需求与供应联携管理3、计划与预测管理执行管理4、物流与配送网络等四、案例分析案例分析1——企业战略供应链管理带来的业绩案例分析2——以供应链管理促企业转型升级案例分析3——供应链一体化的基本模式的优势分析案例分析4——如何规避运营计划与供应链转型中的风险五、现场分组讨论并解决——面对供应链管理的核心竞争要素的要求，如何做？问题1、如何以客户为关注焦点？问题2、如何实现贸易伙伴间密切合作，共享利益，共担风险？问题3、如何应用信息技术（信息软件平台），实现管理目标？问题4、如何根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合？问题5、如何根据市场需求的多样化，缩短从接受订单到消费者的周期？问题6、如何根据市场需求的不确定性，缩短供给市场与需求市场的距离？第02部分：采购系统控制篇——新时代战略采购管理系统及采购流程优化与团队建设（培训目标——掌握战略采购系统要求和流程控制，采购人员要求和团队的组织建设）一、采购组织设计与流程控制1、采购组织的基本类型2、案例分析：集团公司物资采购部门组织如何设计3、互动：如何实现从传统采购到战略采购的转变4、互动：作为采购经理人如何把控战略采购的四个关键特征和六大核心价值5、建立先进的采购管理系统的要素和要求6、案例分析：公司采购部门工作流程解读7、练习：本公司采购流程的设计和优化应注意什么问题？有哪些关键点需要掌握？8、案例分析：德国大众企业高效的流程优化的作法——针对这个案例理解流程的重要，如何建立标准和提高效率？二、采购应具备的六大能力建设和基本素质要求1、采购人员的五大能力建设（1）案例分析——考察你的分析能力（2）案例分析——考察你的沟通表达能力（3）案例分析——考察你的预测能力（4）案例分析——考察你的风险管理能力（5）案例分析——考察你的战略思维能力2、采购人员的专业知识要求（1）案例分析——考察你的财务知识（2）案例分析——考察你的仓库物料知识（3）案例分析——考察你的生产方面的知识3、采购人员的职业素养（1）案例分析——考察你工作中具备敬业的精神（2）案例分析——考察你与供应商业务中的公正与诚实三、现场讨论与模拟演练：1、本公司采购流程如何，需要对采购流程设计与采流程优化吗？如何优化和疏理？2、如何提高采购人员的工作绩效，你是如何做好采购人员的绩效考核的？（分析考核的要素和指标）3、如何预防采购人员的商务腐败行为？第03部分：采购需求分析与计划篇——了解采购需求和分析需求做好采购计划（培训目标——通过案例介绍采购需求规划和预测管理，了解供应链各环节的信息流运用，确定合理的采购计划）一、采购需求的规划与预测分析1、如何对供应市场进行分析2、正确认识采购市场的周期3、分析市场需求，制定相应采购政策4、了解影响企业产品需求的因素5、学会运用采购需求的工具——需求曲线和需求定理6、决定需求的有哪些因素7、要考虑需求量的变化和需求水平的变化8、需求分析同时考虑成本、利润和收益9、需求的优化和合理化、10、用户市场需求预测的四种方法11、市场预测分析方式——定性和定量分析12、综合案例分析和现场作业：如何从市场调查报表中分析需求的变化规律？13、现场练习：企业的需求分析曲线图和供应分析二、采购计划实质和重要性1、采购计划——采购管理的启动开关（计划工具）2、采购计划的类别和制订要求（1）年度采购计划（2）月度采购计划（3）日采购计划（4）日常经营需求计划3、现场讨论分析：影响采购计划有哪些主要因素4、采购计划与各部门之间的关系三、采购计划编制与执行的实操技巧1、采购计划的主要内容2、采购计划编制的流程（1）制定认证计划——工具（2）制定订单计划——工具3、现场分析——制定合理完善的采购计划的要求4、思考讨论——编制和执行采购计划注意点四、物资采购数量的确定与采购计划的编制1、确定采购数量的依据2、采购数量的计算（1）采购数量计算方法——定期订购法和定量订购法（2）最适当的采购数量计算方法——经济订购量（EOQ）3、如何编制采购计划的表格（1）物料年度采购计划表（2）物料采购月计划表（3）订单采购计划表（4）物料定期采购计划表4、如何处理采购计划的变更——采购变更申请表5、汇总采购计划6、采购计划的落实注意的问题五、综合案例分析、现场思考和模拟演练：1、案例分析——公司采购计划安排表2、案例分析——公司新产品采购计划表3、案例分析——公司采购计划管理办法4、你在确定请购量前是否查明库存数量及是否有替代品5、请购量是否符合经济批量6、怎样确定材料清单的正确性第二阶段—采购成本价格分析+成本控制工具+降低采购成本策略篇第04部分：采购成本价格分析篇——如何对采购成本和价格进行分析（培训目标——巩固采购成本账务管理、分析采购成本结构、比重、掌握成本分析的思路和方法及成本模型结构，其他行业成本分析案例分享。成果——呈现采购成本分析解决方案和模板）一、采购的本质就是降低企业的成本1、案例分析——打造具有竞争力的采购供应链系统2、案例分析——如何降低采购的成本？3、降低企业采购成本的五个要素和方法4、互动讨论——什么时候采购性价比高，成本低——比价采购模式5、互动讨论——解读企业采购的四大重要作用6、排除对采购工作的4大误区，为采购正身二、行业采购成本对企业的影响1、采购——第二利润来源——采购创利手段 2、不同行业的采购价格减低对总成本的影响3、采购成本管理四个方法方法1——运用价值链分析方法方法2——重视无形成本动因和采购竞争优势——TCO分析方法方法3——通过资源共享来降低采购成本方法4——利用信息管理系统来降低采购成本4、传统成本管理和战略成本管理比较三、采购人员必备的财务成本分析的能力1、学会理解经营损益表和资产负债表和现金流量表2、三个财务工具表运用四、对企业采购成本的全面认识——TCO成本分析问题1——企业维持成本问题2——企业订购成本问题3——企业断料成本问题4——采购不当的间接成本问题5——供应商的生产成本结构6、现场解决问题：如何降低供应商的生产成本？各成本占的比例如何？分别提出降低成本的方法7、案例分析（1）——供应商成本构成分析表解析8、案例分析（2）——材料成本构成和比重分析——如何突出成本优势？五、如何进行采购成本分析解决问题1——如何分析产品的成本结构解决问题2——如何制定本公司的分解报价表解决问题3——如何重点关注总成本分析六、对采购价格的调查工作如何展开方法1——确定采购价格调查的主要范围方法2——进行采购价格信息收集方法3——采购价格信息收集渠道4、现场解决:如何处理采购市场的调查的信息资料？如何确保调查信息的真实性？七、如何进行采购价格分析1、现场讨论：全面立体剖析供应商的报价如何入手？2、互动分析：价格分析中要考虑的项目——影响价格的因素3、价格分析要注意的问题4、现场讨论：如何进行采购价格的计算？八、采购成本计算：1、案例分析——固定成本和变动成本分析计算2、举例分析——QDA分析与计算3、举例分析——一份产品成本分析报价的清单与计算九、价格分析和计算的11种方法十、综合案例分析：1、案例分析——对大宗原材料比价采购技术运用——亮点——直采、集采、合同、约定、降本2、案例分析——对采购成本会计数据分析3、案例分析——西门子集团设备/器材配件采购成本模型分析4、案例分析——原料类采购——招标比价的运用第05部分：采购成本分析的方法与工具——采购成本分析四大基本方法和五大工具运用（培训目标——学习成本分析四大基本方法和五大工具的原理和运用。效果呈现——学会运用成本分析的方法和专业分析工具）成本分析的基本方法1、成本管理的业务改进5W1H检讨法2、标准化方法和简单直接法3、运用工作改善的方法4、运用分拆成本结构、比重的方法二、成本分析的五大工具1、价值分析与价值工程（VA/VE）（1）价值分析/价值工程(VA/VE)的分析原理（2）价值分析/价值工程(VA/VE)曲线分析（3）下单前和下单后成本比重分析（4）价值与功能的关系——价值公式：V=F/C（5）提高价值的路线图（6）价值系数（7）功能系数计算（8）功能系数、价值系数计算举例（9）价值分析和价值工程的在成本分析中的具体应用（10）价值工程的工作步骤（11）价值分析与降低采购成本方法对比2、盈亏平衡点（1）盈亏平衡点分析的工作原理（2）产品总成本（固定成本与变动成本）、销售总收入的关系与计算（3）盈亏平衡点案例分析（4）盈亏平衡点在采购成本控制中的实践意义3、生命周期成本分析（1）生命周期成本包括的范围（2）生命周期成本分析的对象（3）生命周期成本分析的案例分析（4）生命周期成本分析对采购成本管理的实践意义4、学习曲线分析（1）学习曲线的分析原理（2）学习曲线的应用分析（3）学习网线对采购在成本管理中的实践5、总拥有成本分析（1）总成本的范围（2）总成本在交易前、中、后的具体原素的指标（3）总成本的结构和总成本建模（4）总成本中的质量成本分析（5）总成本的结构和比重分析（6）案例分析——依据总成本分析的工具，如何选择合适的设备第06部分：采购成本控制篇——企业降低采购成本的策略和方案（培训目标——分层分析降低成本的方法和策略，理解供应商上游市场成本、价格日常监控方法，以及市场价格变化对采购策略方式的影响与应对。效果呈现——使企业成本真正落地）一、降低采购成本的策略之一——管理好采购人员1、现场讨论：为什么说采购人员容易出事——如何管好采购人员2、方法1——选人重人品、用人重绩效3、方法2——轮换与审计4、方法3——设立供应商投诉专线5、案例分析——采购职业道德规范解读二、降低采购成本的策略之二——招标比价采购降低成本1、如何控制招标的过程2、招标文件的管理3、招标过程中风险规避4、如何通过招标降低采购成本5、现场讨论：如何预防招标过程中合谋和串通的发生6、案例分析：对大宗项目招标过程控制和评标过程解析三、降低采购成本的策略之三——活用采购原则1、采购5R原则的具体工具运用2、三个关键性的采购原则3、采购中ABC管理法运用4、案例分析——采购物品的“采购半径”——成本和风险管理四、降低采购成本策略之四——日常事务中控制采购过程降低成本1、鼓励供应商之间竞争2、包装和运输优化3、延长付款时间4、大力实施材料标准化5、推动全球采购6、案例分享——一全球化采购的成本节约成功经验分享五、降低采购成本策略之五——精益库存管理降低采购成本——有效库存合理管理1、精准库存量的设定2、加快库存的周转3、分析库存成本的构成4、提高库存准确度5、加速仓库物品周转6、案例分享——丰田公司VMI/JMI/JIT模式有效降低库存成本六、降低采购成本的策略之六——供应商的早期界入向供应商要成本1、供应商战略关系的打造2、采购供应商早期参与3、供应商能力的输入4、供应商早期界入的要求5、改变设计，减少变更6、案例分析——采购供应商由被动变主动界入规避风险降低成本七、降低采购成本的策略之七——通过改变采购质量和交期降低成本1、提高采购产品质量的三个办法和手段、2、如何应对强势力供应商降低采购成本3、如何改进供应商降低成本4、如何缩短采购周期，提高交期达成率降低成本5、案例分析——如何提高交付达成率降低成本——绿色通道如何实现八、降低采购成本的策略之八——其他21种降低采购成本的方法介绍九、综合案例分析和现场讨论：1、案例分析——行业咨询公司对企业降低采购成本的方式进行调研，通过数据分析如何实现采用这些模式或策略降低成本？2、现场讨论——您企业采购运用了有哪些降低成本的方法和策略与大家分享？第三阶段——全面供应商管理篇第07部分：供应商开发选择篇——对新供应商进行开发、调查、评估和选择（培训目标——掌握根据不同产品对供应商分类，不同供应商如何寻源、开发、认证、评估和选择。效果呈现——为公司找到合适的战略合作的供应商）一、供应商开发的前期准备工作问题1、企业的产品特征将供应商的分类问题2、思考你企业在供应商矩阵图中处于什么位置问题3、供应商开发管理所必备的知识和要求问题4、供应商行业结构布局情况是怎么样的，怎么识别问题5、供应商开发管理的具体步骤和流程——关键点在哪里6、案例分析——高效的供应商开发方案二、进行供应商的开发和调查方法1、开发供应商有哪些途径方法2、初级供应提供哪些资料给企业——如何认识和掌握这些资料的真实性方法3、供应商调查的要素和要求方法4、如何组建供应商调查团队方法5、如何对供应商调查进行分析6、现场讨论——如何确保供应商的能力？我们要重点关注供应商的哪些能力？三、如何对供应商进行认证1、供应商认证工作的前期要做什么准备2、如何初选新的供应商，标准是什么？3、方法1——如何对供应商样品进行测试认证？4、方法2——如何进行供应商中试认证？5、方法3——如何进行批试认证？6、方法4——如何与供应商签订采购协议？框架协议如何制订和如何签？签协议要注意什么问题？7、案例分析——公司研究院供应商调查项目分析8、现场练习——表单设计：请每个小组进行讨论，然后由组长综合大家讨论的结果设计一份简易的供应商调查表（主要强调要调查的项目和重要方面）四、供应商的选择和评估1、供应商的评价内容2、供应商评价的操作步骤3、方法1——供应商评价的主要方法4、方法2——供应商评价体系的设计5、案例分析：案例工具1：公司的供应商评价体系（结构和内容）案例工具2：公司供应商考核评分表案例工具3：公司供应商评价办法第08部分：供应商关系维护与改进篇——有效控制供应商,提高供应商绩效（培训目标——对供应商进行考核，激励、培养和建立供应商的战略伙伴关系。效果呈现——打造战略合作性供应商关系，解决供应商管理中的问题，提供解决的方案）一、加强与供应商的沟通方法1、沟通的心态转变方法2、沟通的主动性方法3、提出问题的技巧方法4、指责的技巧方法5、员工访谈的技巧二、供应商辅导与改善策略1、目标：降低成本、提高效率、稳定质量；2、策略：改进加工工艺，完善质量控制；3、辅导：存在问题及潜在问题改善辅导。 4、案例：供应商辅导作业基本流程三、培养优秀而忠诚的供应商策略1、把供应商当作分厂看待策略2、选择合适的供应商策略3、平等对待供应商策略4、维护供应商的利益四、同战略供应商建立合作伙伴关系1、不同类型供应商合作关系的特点2、如何同伙伴供应商长期合作五、应对强势、弱势供应商的策略策略1、如何应对强势供应商策略2、如何整合弱势供应商资源六、有效地供应商整合工具1、供应商数量整合工具2、减少供应链中不增殖的活动七、建立供应商的激励机制1、实战案例：供应商控制模式2、实战案例：对供应商的激励机制的尝试八、为采购提供供应商管理过程中的问题解决方案1、有关采购交期问题解决方案2、有关品质问题解决方案3、有关合同风险问题解决方案4、供应商关系其他问题第09部分：供应商品质控制篇——改进供应商的产品品质提高合格率（培训目标——如何改进供应商产品质量，解决品质问题。效果呈现——提高产品质量合格率）一、采购产品品质控制规划1、品质控制事前的规划（1）决定品质的标准和规格（2）与供应商一起确认标准（3）了解供应商的承制能力（4）双方确认验收标准（5）要求供应商建立品质控制等级制度（6）准备及校正检验工具或仪器2、品质控制事中执行（1）检查供应商规范作业（2）样品的提供（3）检验人员驻厂控制（4）品质控制措施的落实3、事后品质考核（1）严格执行品质验收标准（2）处理企业与供应商之间品质分歧（3）提供品质异常报告（4）要求供应商承担品质责任（5）不合格供应商的处理二、帮助供应商导入新的质量标准化的体系和方法1、质量管理体系的导入和维持——ISO系统（1）管理责任要求（2）产品实现过程控制要求（3）资源的要求（4）测量和分析和改进的要求2、全面质量管理TQM（1）如何实现三全四个一切（2）PDCA的运用等3、品质改进工具的运用（1）QQC的导入和运用（2）品质五大工具的操作（3）QC七大手法的综合使用4、如何对供应商进行培训和辅导实现持续改进（1）培训计划建立和实施（2）培训的重点和要求（3）持续改进的方法和策略5、积极欢迎供应商的抱怨与投诉（1）建立供应商投诉的机制（2）受理投诉（3）供应商投诉的处理与预防三、采购品质控制具体实践1、培训供应商的品质意识——三不政策2、制定品质控制的标准3、建立采购品质目标——如品质合格率4、成立采购品质机构5、建立品质管理制度和品质体系6、建立供应商扣款办法和流程7、签订质量保证协议8、审查供应商品质体系9、供应商的早期参与四、案例分析：1、如何提高员工的品质意识的？2、公司供应商品质体系查检表3、公司实施采购质量事故责任追究制度五、分组讨论：1、供应商质量控制的有效方法的哪些，请举例说明。2、如何对供应商之不合格品进行判定与处理？第10部分：供应商交期控制篇——如何提高采购订单交期达成率（培训目标——如何提高供应商交期，解决采购交期问题。效果呈现——提高采购交期达成率）一、采购交期管理的规划1、确保订单按时交付的重要性2、交期的规划与决策3、采购前期时间的要考虑的问题二、针对多品少量交期紧的订单与JIT两程类型的订单管理1、多品少量订单的交期管理2、JIT订单的交期管理条件和要求三、采购交期跟催常用方法和工具介绍1、常规跟催2、定期跟催3、物料跟进表4、物料跟催箱四、采购各阶段交期跟催要点1、下单阶段跟催要点2、订单执行阶段跟催要点3、生产阶段跟催要点4、交货阶段跟催要点五、采购交期延误原因分析及对策1、交期延误原因分析2、改善与供应商的沟通3、建立并加强交期意识等制度4、编制实绩资料六、案例分析——交期进度控制中常见问题问题1——客户样品未出，订单却来了，怎么办？问题2——技术资料（如BOM、图纸、工艺资料）来得慢，怎么办？问题3——订单的生产物料一时到不了位，怎么办？问题4——客户的多种少量的订单更改太快，有时只有交期无明确的产品（技术、产品未定），怎么办？七、现场讨论1、案例分析——紧急订单切换案例研究。2、案例分析——遇急单问题如何解决？3、综合案例分析讨论——（1）进度异常分析与如何工作改进？（2）插单生产如何应对？（3）多品种小批量订单如何采购？（4）产销失调原因及对策？第三阶段、采购供应链商务合作篇——采购商务谈判与合同管理第11部分：采购供应商谈判规划篇——供应商谈判前的规划与准备工作（培训目标——如何做好供应商谈判的方案的策划和准备工作，如何获得谈判筹码，进行战术安排。效果呈现——知已知彼百战不殆——谈判筹码创造、方案和需要准备的资料）一、采购谈判的背景和规划1、谈判的定义及其特征2、谈判的主要特点3、谈判要遵循的原则4、采购谈判适用的情况5、不同类型的谈判性质不同（1）竞争性如何处理（2）适应性如何处理（3）合作性如何处理（4）分配性、让步性、整合性谈判风格比较（5）谈判结果分析——案例分析——企业谈判战略的选择（6）案例分析——面对强势商务谈判如何应对？二、谈判前的准备工作1、采购谈判时机的选择2、谈判前的自我审问3、谈判前的预测工作4、常用采购资讯的了解和采购现状分析5、分析采购需求6、收集供应商信息资料7、确定谈判目标8、制定谈判方案9、谈判人员的选择和分工10、开展谈判模拟工作三、如何寻找和创造筹码1、寻找筹码的途径2、创造筹码的八个手段四、制定采购策略，作好谈判战术安排1、涨价时让信销售人员当面提出2、双重退避3、不要马球上谈到正题4、声东击西5、不要轻易送给卖方第一次相对的好处6、案例分析——企业通过谈判背景分析作出谈判战略的选择第12部分：采购供应商谈判实施篇——高效供应商谈判技巧和策略（培训目标——掌握谈判过程控制，供应商谈判中的技巧、策略，效果呈现——达成谈判目标）一、采购供应商谈判过程1、新产品开发前早期输入的供应商谈判2、供应商调查阶段的谈判3、试产阶段的谈判4、产量阶段的谈判二、采购谈判每个阶段谈什么内容1、谈判的内容2、采购谈判的环节：询盘—发盘—还盘—接收—签约3、讨论思考——谈判的什么环节已经具备了法律效力三、采购谈判的基本步骤和流程1、开局阶段的方法和策略实战策略1——选择正确的开局方式策略2——积极主动地创造和谐的谈判气氛策略3——收集尽可能多的信息，探测对方情况策略4——会说不如会听策略5——倾听容易出现的问题2、交锋阶段是核心阶段，实际操作和注意点策略1——走马换将策略2——红脸白脸——角色扮演策略3——声东击西策略4——疲劳轰炸策略5——浑水摸鱼策略6——故布疑阵——现场练习——案例中采用什么策略——“托儿”的案例分享策略7——欲擒故纵策略8——投石问路策略9——以退为进策略10——最后通牒——出其不意，最后通牒案例分析3、妥协阶段有几种类型，如何让步，让步的目的是什么——打破僵局的策略四、采购谈判心理分析1、心理特征分析——心理定势分析2、行为举止分析——动势因素分析3、情绪波动分析五、买卖方双方优劣势技术分析1、买方优势的表现形式2、观察买卖双方力量对抗情形采用合适策略策略1——打压策略策略2——平衡策略策略3——多角化策略策略4——不同策略下的行动方针六、影响谈判的五大障碍七、采购谈判议价分类技巧1、采购方占优势议价技巧——压迫式议价技巧1——借刀杀人，见好就收，切勿割颈竞争——案例分析技巧2——过关斩将——案例分析技巧3——化整为零——案例分析技巧4——压迫降价，切勿以牙还牙，杀鸡取卵——案例分析2、卖方占优势的议价技巧技巧1——迂回战术，寻求委托代理——案例分析技巧2——直捣黄龙，原厂直供——案例分析技巧3——哀兵姿态——来日方长，感恩图报——案例分析技巧4——釜底抽薪——进行成本分析和核算——案例分析3、买卖双方势均力敌时议价技巧技巧1——欲擒故纵——案例分析技巧2——差额均摊、中庸之道——案例分析4、当供应商要提高价格时议价技巧技巧1——直接议价协商技巧2——间接议价技巧八、杀价绝招六式绝招1——咄咄逼人，开低走高——一开始就斩尽杀绝，然后逐档提价绝招2——置死地而后快，欲擒故纵——迫使对方让步绝招3——鸡蛋里挑骨头，百般挑剔绝招4——疲劳轰炸，死缠烂打绝招5——直讲经费紧张，博得对方同情绝招6——施以哄功，给他搭桥作媒九、谈判中的有效话术1、谈判中的五种话术类型3、谈判话术模式4、威胁的五个不同特点5、提问的技巧十、谈判中的冲突管理1、什么是冲突2、解决冲突的战略3、处理利益冲突的方法4、冲突管理十一、成功谈判者的特点、风格1、比较不同的谈判风格2、成功谈判者的特点3、成功谈判与性格有关系十二、大型项目谈判综合案例分析：公司对项目的洽谈的具体实践运用了什么谈判策略十三、谈判角色扮演——现场演练第13部分：采购合同管理篇——对采购合同内容条款理解,问题应对及规避法务风险（培训目标——规范合同条款，认识合同重要性，规避合同中的法务风险）一、认识采购合同的本质和风险规避1、合同的本质以及在商务中合同的作用2、合同的基本特征3、合同的内容和表现形式4、为什么要对合同进行管理5、识别合同的风险及规避风险二、合同基本结构、主要内容条款和形成过程1、合同条款的主要内容和基本结构2、采购合同的两种条款受法务影响3、合同的形成的过程——条款之战4、现场针对案件讨论——针对合同中的品质、技术、交付和售后维护约定的主要条款要注意的问题及如何应对。三、法律规定的合同能力1、法律规定合法合同的能力——三个问题的思考：（1）签订合同的有效性受年龄的限制吗，法律如何规定？（2）精神病人、喝酒或吸毒的人，他们的合同能力受限制吗？如果规避法律风险？（3）有限公司和其他一些法人的合同能力受到限制吗？如何界定？（4）案例分析——某公司采购商务人员不能正确理解合同的能力——订单、送货单等交易证据签订不规范所带来的法律纠纷——导致收款危机2、合同成立的三个要件3、三个案例分析：（1）案例分析——试分析这家公司是否违约？是否承担赔偿责任？（2）案例分析——被告有违约行为吗？为什么？（3）案例分析——采购合同涉嫌侵犯第三方商标权的案例解读，根据以上案例，指出商务人员是否违反合同？说明你的理由。4、现场讨论三个问题：（1）企业法人、法定代表人、法人代表、法定代表授权人合同的能力（2）授权人再次授权行为人，具备法力效力吗？四、合同的形式及导致合同无效的因素1、合同有哪三种形式？你通常采用什么合同方式？口头合同有效吗？如何维持口头合同的取证？2、讨论——什么样的书面合同不用签字或盖章仍然有效？3、导致合同无效的四个因素，请分别分析说明4、可撤销合同有几种类型5、讨论以下问题：（1）如何区分无效合同与可撤销合同？（2）什么样的合同不要求当事人签字，仍然有效？6、案例分析——双方当事人达成的口头协议有无法律效力？为什么？7、分析合同生效的四个要件五、合同关系不涉及第三人原则1、讨论几个问题：（1）用户发现产品质量有问题应该起诉当事人还是生产商？（2）采购商务人员外发产品或服务，质量由谁控制？（3）如何在合同中约定供应商管理库存VMI，规避风险？2、案例解密——某公司一起合同纠纷案——针对合同约定和事实不清的案例。六、合同的主要条款解读和分析说明及如何规避风险1、合同的主要条款和附属条款的要求和区别2、合同特定条款的要求和限制3、检验合同条款是否有效的三条标准4、采购合同其他条款详解与分析说明（1）免责和限责条款要求：如何表述，如何提醒，如何检测（2）预定损害赔偿条款和惩罚条款：如何界定，如何限制（3）所有权保留：请思考三种情况下物料的所有权有没有转移？现场做三个练习题（4）案例分析：某公司商品所有权纠纷案解读（5）赔偿条款：如何追责？（6）不可抗力：什么情况下是不可抗力，如何区别商业落空？生活中有哪些具体案例可以界定为不可抗力？（7）如何解决合同纠纷——介绍常用四种方法5、采购合同的支付条款的识别与陷阱防范（1）支付方式（2）支付周期（3）发票处理条款（4）确定支付点（5）支付的货币种类（6）分析分期付款的优点（7）如何规避分期支付中不履行合同的风险？（8）合同定金与订金的不同？（9）合同保留金七、合同履行的本质和基本原则1、合同履行本质和原则2、履行的规则3、履行抗辩权4、案例分析：合同的陷阱防范问题——甲方是否可以推迟交货？乙方是否违约？八、合同变更与转让，合同权利义务的终止1、案例分析——银行与乙公司签订的协议属于什么性质？对保证人的保证责任产生什么影响？2、合同权利义务的终止和解除的不同3、案例分享——这家公司是否有权解除合同？法院会支持A厂主张？B厂能否要求损害赔偿？4、案例分析——合同代理权和经销权不明确，导致的法律责任九、合同违约与争议处理1、合同违约处理的原则及法律规定2、处理合同争议的五种方法3、合同无效或撤销的法律后果4、案例分析——甲方的要求认定合同不成立的请求有无法律根据？此案应如何处理？第五阶段、采购风险控制——采购风险控制与职业发展篇第14部分：采购风险管理篇——供应商风险的识别和分析与防控（培训目标——了解企业常见的供应风险种类、风险信息的收集渠道和收集方法、常用的控制解决方式）一、正确认识供应商风险控制所面对的问题问题1、供应商风险及其危害问题2、供应商风险的分析问题3、供应商风险具备的特点问题4、供应商风险管理面临的几大问题分析问题5、控制供应商风险需要转变四个观念问题6、现代企业对供应商管理观念的四大创新二、企业供应商风险的分析与管理方法1、企业供应商的外部风险分析2、企业供应商的内部风险分析3、供应商风险管理的四个阶段4、供应商风险的管理四个方法方法1——风险转移方法2——风险自留方法3——损失融资方法4——风险控制三、企业防范供应商风险的内部控制措施措施1——应建立与完善企业内控制度，加强教育，提高素质措施2——对物资采购招标与签约监督措施3——对采购供应全过程、全方位的监督四、供应商风险的控制手段与工具1、风险的分散2、风险的转移手段1——市场价格波动的风险手段2——套期保值五、供应链环境下降低采购风险的实践1、集中采购——四种形式介绍2、建立供应商的长期伙伴关系3、加快物资采购的信息化建设4、推行准时制采购（JIT采购）管理模式六、采购时间风险控制的最佳实践1、进度上造成延迟的可能原因2、阻止延期的措施3、采购时间风险控制的工具七、采购成本风险控制1、成本风险形成的原因2、阻止或最小化成本风险的措施3、采购成本风险控制工具和方法八、采购质量风险控制1、质量风险产生的可能的原因2、降低或最小化质量风险的措施3、全面质量管理（TQM）4、采购时间、成本与质量风险的三维控制九、合同管理与法务风险规避1、合同变更风险2、争议的处理3、索赔十、采购中的道德风险1、采购人员的行为矩阵2、采购工作人员工作标准3、采购中道德违规行为4、防范采购舞弊措施5、如何杜绝“回扣”十一、防止受制于供应商降低风险1、全球采购2、开发新的供应商3、注意业务经营的总成本4、一次性采购5、利用供应商的垄断形象6、增强相互依赖性 7、更好地掌握信息8、协商长期合同9、与其他用户联手10、让最终客户参与十二、案例分析——集团企业如何规避供应商风险第15部分：采购绩效管理篇——如何对采购进行绩效管理（培训目标——掌握采购绩效指标的设定、考核标准和采购绩效模型，采购绩效的改进方案）一、采购系统绩效管理1、采购绩效管理应用不当的情况2、采购绩效管理的建立和绩效模型3、采购绩效管理的模式4、典型的采购部门绩效管理指标二、采购部门目标分解1、案例分析：采购部门目标分解表三、采购部门绩效管理指标的分类1、案例分析——利润贡献绩效指标2、案例分析——基本工作量绩效指标3、案例分析——采购系统和采购能力绩效指标四、采购部门绩效管理实际操作注意问题五、供应商的绩效管理的指标1、供应商管理的关键绩效指标2、对复杂供应商其他常用考核指标3、案例分析——复杂供应商资金的考核指标4、案例分析——考核供应商财务状况常用的比率5、问题思考——复杂供应商的绩效评价6、案例分析——联合绩效管理系统六、采购人员绩效管理1、采购人员绩效管理要考虑的八大要素2、为保证采购人员管理工作正常进行，需要做好哪些工作？3、采购人员岗位描述4、案例分析——公司采购员工岗位说明书七、如何对采购人员进行绩效管理1、采购人员绩效考核的要素和关键指标2、采购人员绩效考核的改进3、案例分析——采购人员绩效考核标准、指标和权重分析第16部分：采购职业发展篇——采购人员进行职业生涯规划,成就自己的事业（培训目标——采购人员如何进行职业发展的规划、如何成就自己的采购事业）一、采购人员的职业发展1、采购人员的提升路径2、企业中采购职能的三个层次（1）战略层次（2）战术层次（3）运作层次3、不断学习，提升个人能力——进行职业生涯的规划二、提升自己在企业中的地位1、具备良好的职业道德和仪表形态2、用满腔的热忱点燃工作的激情3、服务好自己有内外客户4、与各部门建立良好的关系5、不断提升自己的业绩6、你是一个卓越的采购管理人员

• 李文发：《多种少量短交期精益生产计划与物料库存控制》: 一、【课程背景】新时代企业面临着市场需求不确定、多品种少批量短交期的订单模式，外部市场竞争的激烈，产品生命周期的缩短，公司产品创新不断增多，批量不断减少，生产计划不但要以市场需求和客户个性化的要求来确定，还要根据企业制造资源的实际能力和库存、生产进度的动态变化来调整，生产车间生产过程的优化和监控成为提高企业核心竞争力不可回避的环节。如何做好需求的预测、生产计划、调协各生产部门的生产进度以应对市场多品种、少批量、交期短的产品不断变化的客户需求？当内部各生产部门生产能力发生变化时如何进行主生产计划排程与调整？如何妥善安排进度，既保证生产指标的实现，又保证企业生产秩序与生产部门的相对稳定，从而减少半成品的堆积？如何制订生产计划和物料部门的目标，提高出货的质量和生产计划的达成率，如何对生产物料进行有效控制，降低库存量，并进行有效库存管理，提高计划和物控人员的执行力是企业必须面对的问题。二、【培训对象】销售预测/生产计划员/跟单/业务跟单/审单员/生管员/物控/采购/仓库/品质/一线现场管理等负责人及相关人员三、【培训时间】4天四、【培训收益】1、掌握需求预测的工具和方法，保证预测的准确性；2、明确生产计划与物料库存运作管理的全过程控制；3、掌握生产计划控制管理系统原理，以客户市场需求为导向，制订合理的多种少量交期短的柔性生产计划，协调内外部资源，更加有效地进行生产组织和协调；4、优化生产排产体系，改善物流管理与车间现场控制，提高生产系统的快速、柔性和敏捷化响应能力；5、消除生产车间半成品的堆积，使生产计划有序的进行和落实，确保各生产部门同步生产进行；6、有效缩短生产周期，提高生产交期达成率；7、提高物料的控制管理能力，掌握库存管理的目标和库存量的计算方法；8、实施物料计划控制，降低库存和物流成本；9、掌握建立新时代智慧物流管理系统的理论与方法，提高物料、库存控制人员的管理水平；10、整体提升现场管理人员目标管理能力，计划控制能力和执行能力。五、【培训方式】讲师演讲+案例分析+互动提问+作业练习+分组讨论+视频教学+现场解决问题六、【课程大纲】第01部分、需求预测计划系统规划篇——需求的预测,集成规划柔性订单生产计划系统（培训目标——通过学习，理解如何进行市场预测分析，了解影响预测的因素和预测的工具，明确企业柔性订单的特点，明确多种少量交期短的生产计划与控制模型，促进跨部门间的沟通和协调，并通过案例分析解决生产计划遇到的瓶颈问题）一、企业订单管理面对的问题和现状分析：1、问题的提出问题1、需求预测——市场需求的预测不准确，导致生产计划经常变更问题2、多种少量——计划、执行难度加大问题3、交货期短——计划生管物控的压力越来越大问题4、质量要求——既要保证货期又要保证质量问题5、运作流程——流程不够合理和操作不够规范问题6、信息沟通——跨部门协调和沟通不够，信息传递慢问题7、工作协同——预测、采购、计划、生产、品保、工程协同不充分使得生产计划得不到有效执行2、分析讨论：什么原因导致出现了这些问题？你是如何应对这些问题的？二、企业生存环境的变化必须保证需求预测准确性1、了解什么是市场需求、独立需求和相关需求2、需求的复杂性特征3、影响需求的内外因素4、几种需求的订单方式5、如何对市场需求进行分析——计划的层次和销售预测6、需求预测的六个工具7、分析市场需求，制定相应预测管理政策三、案例分析与现场练习1、案例分析——企业精准的预测系统流程：（1）收集与分析数据；（2）增加决定性影响因素；（3）管理活动2、现场练习——企业的需求分析曲线图和需求预测分析四、生产计划如何适应预测、多品种少批量交期短的现实1、完善的柔性生产计划的管理体制——PMC-SCM2、快速的市场反应机制——CPFR3、各部门的协同作战——SCM，SCC4、拉动式生产计划的方式——JIT五、预测、多种少量交期短订单计划的变革1、决策信息——企业内外资源信息2、决策模式——决策群体性、分布性3、反馈机制——并行、网络反馈4、计划运行环境——计划的柔性和敏捷性5、传统企业独立运行计划系统的三个信息流的闭环6、多种少量交期短的计划的信息集成增添了新的内容7、柔性集成生产计划与控制模型展示六、柔性生产计划下对计划生管人员能力要求1、PMC系统PC与MC职能定位管理2、对外有业务员的素质对内有生产管理的能力3、PMC与销售预测、生产、采购等跨部门协作七、综合案例分析与研究案例分析1——PMC计划生管人员如何适应新柔性生产产订单的环境？其工作重点是什么？案例分析2——制造企业高效的生产计划与物料控制体系的构建。案例分析3——集团公司PMC跨部门间协同作战与本部门内的协同作战是如何实现的？案例分析4——完善信息传达机制——改善前与改善后的效果比较。案例分析5——视频教学——高效沟通协调的技巧。八、现场练习与解决问题1、如何提高预测的精确度？如何预防业务部门留一手的行为发生？2、比较传统计划与柔性环境下计划的不同3、规划本公司多种少量短交期的集成生产计划与控制模型4、多种少量短交期订单如何进行进度的控制和改进（工具和策略是什么）？第02部分、生产计划制订篇——如何进行产能负荷分析与柔性计划的排定（培训目标——掌握生产车间生产能力负荷分析的方法和要素，集成分析4M1E进行柔性生产计划的安排，熟悉柔性生产计划编制技巧和运用的工具）一、生产计划过程中常见问题分析1、问题的指出问题1——排程技巧不佳,产品漏排；问题2——客户要的货没有，不要的半成品堆积；问题3——订单交期短，换机、换线频繁；问题4——紧急(插单、补单)订单多；问题5——产品变更频繁，生产计划打乱问题6——欠料频繁发生，制程不良品多；问题7——设备或模具与人员不足等2、现场分析讨论：是什么原因导致出现了这些问题？你是如何应对这些问题的？3、综合案例分析：（1）生产计划为“转手批发”，无法掌控生产进度；（2）常出现主件与配件无法配套现象；（3）由于采用“大排程”方式，造成生产断线；（4）采购原材料经常欠缺，经常补料；（5）仓储库存数量不准，造成物料呆滞。二、生产计划的本质新的内涵1、三要素和内容2、案例分析——公司生产计划制定程序3、案例分析——公司主计划总体流程4、生产计划的种类的确定5、生产计划的五大基础标准及数据测定6、制程计划的内容和排定方法7、应用案例分析——公司制程计划表三、产能分析和产能规划1、产能计划的规划和生产能力的掌握2、现场练习——产能分析不准的十大原因讨论3、生产能力确定其步骤4、现场作业——如何定量分析有效产能的影响因素5、现场讨论——生产能力不足时的对策有哪些？四、柔性生产计划的编制1、订单计划编制的四个原则2、个别订货生产与预估生产的比较3、柔性生产计划内容及订立依据4、应用案例分析——生产部门月度主计划制定流程5、应用案例分析——公司后处理部门月度主计划制定流程（含外协）6、柔性生产计划编排要素7、周生产计划编排流程8、生产计划量的确定9、生产日程作业计划排定及技巧10、大日程生产计划的安排11、出货计划的排定及出货细节12、综合案例分析：XXX集团公司生产计划更改后的应对方案研究五、解决生产计划过程异常问题的工具和方法工具1——计划监控管理工具工具2——生产数据追踪管理工具工具3——月计划产能分析方法工具4——月有效产能分析工具工具5——订单评审管理与实施方法工具6——产前订单评审工具——优先率计算工具7——日产能负荷分析与排产方法六、综合应用案例分析：1、综合案例分析——生产模拟产能规划研究——改善前和改善后研究2、综合案例分析——生产制造公司对机台限量生产——改善前和改善后的研究3、工具案例分析——生产日计划表格、生产周计划表格、大排程表格研究分析第03部分、生产进度控制协调篇——生产进度控制与柔性生产订单异常的处理（培训目标——如何识别生产过程中的异常，并做出反应，掌握跟进生产进度技巧，协调解决生产进度过程中出现的问题，保持生产各部门同步进行，提高生产计划的达成率，减少车间半成品的堆积，缩短生产周期）一、生产进度控制中常见问题1、问题的提出问题1——客户样品未出，订单却来了，怎么办？问题2——技术资料（如BOM、图纸、工艺资料）来得慢，怎么办？问题3——订单的生产物料一时到不了位，怎么办？问题4——客户的多种少量的订单更改太快，有时只有交期无明确的产品（技术、产品未定），怎么办？2、综合案例分析——加工制造公司多种少量交期短订单管理中异常问题分析与研究二、如何面对生产异常问题1、何谓生产异常2、生产异常的掌握途径3、生产异常的如何反应4、案例研究——例会的组织技巧5、案例分析——会议纪要——生产异常会议跟进表分享6、案例案例——生产协调会内容汇总三、生产进度的跟进1、生产进度的跟进技巧——事前/事中和事后2、生产进度异常的原因分析及解决——工具图3、生产进度异常因应对策——工具表4、生产进度落后的措施——对策5、进度控制中主导作用——使跟催及时有力6、急单/插单产生的原因分析7、综合案例分析——生产进度跟进中的沟通技巧8、现场讨论——（1）交期延误的原因探讨；（2）交期延误的改善对策；（3）紧急订单处理四、生产订单异常处理中的应用案例分析：1、案例分析——紧急订单切换案例研究。2、案例分析——PMC遇急单问题如何解决？3、综合案例分析讨论——（1）生产进度异常分析与如何工作改进？（2）五金冲压插单生产如何应对？（3）多品种小批量订单的生产计划如何编制？（4）产销失调原因及对策？第04部分、生产制造平衡控制篇——生产制造平衡技巧与生产布局提高生产效率（培训目标——掌握生产制造平衡的技巧与合理进行生产布局，明确生产各部门均衡化生产，包括产品数量均衡及产品品种均衡，提高生产效率。）一、生产平衡与生产布局中的常见问题1、提出问题问题1——计划和生产制造脱节问题2——生产计划部门不知道何时换模换线问题3——生产部门没有做好产前的准备工作问题4——生产布局不合理问题5——生产进度过慢、质量出现问题二、生产制造的平衡技巧与改善1、案例分析——制造企业平衡生产线范例分析2、拉动（柔性）生产方式下的生产运作3、平衡生产的节拍时间计算4、车间均衡化生产——产品数量均衡及产品品种均衡5、混合装配的策略——均衡取料，使上游工序负荷平稳及交错排程6、均衡化生产的顺序排程三、生产制造平衡技巧与生产布局案例分析1、案例分析——缩小加工批量——设备的快速换型2、案例分析——快速反应信号 – Andon看板管理3、案例分析——机台与包装工序的布局和设计——生产制造、物流、品控及包装等产品工序流程图（改善前和改善后的分析研究）第05部分、物料进度控制篇——协调采购供应商、物控等部门保证物料进度（培训目标——从采购物料进度、物料制造、仓库管理等方面保证物料计划的有效实现，从而保证生产计划的有效达成，减少呆滞品的发生）一、生产物料系统的问题问题1——采购物料质量合格率低问题2——采购物料交期跟不上问题3——仓库存量不准确，库存周转低，呆料多问题4——物控督导物料进度不力问题5——来料进度与生产不一定，总是集中到料，品质部门进度无法跟上二、提高供应物料的品质，确保质量1、培养供应商质量意识——对待任何缺陷要做到“三不”政策2、公司采购要明确采购标准3、供应商早期参与4、供应商资格认证5、检验与测试6、关口前移实施免检7、供方商质量的持续改进三、供应物料交期管理的规划1、确保订单按时交付的重要性2、交期的规划与决策3、采购前期时间的要考虑的问题4、采购交期跟催常用方法和工具——常规跟催、定期跟催、物料跟进表、物料跟催箱5、采购各阶段交期跟催要点四、供应商交期延误原因分析及对策1、交期延误原因分析2、改善与供应商的沟通3、建立并加强交期意识等制度4、编制实绩资料五、案例分析和现场讨论：案例分析1——公司交期跟催表，公司交期管制表案例分析2——企业订单更改交期后如何应对，保证供应商交期准时？现场讨论——（1）如何保证采购物料进度（交期）不会出问题？（2）如何缩短采购周期，提供采购交期达成率？六、加强物控计划与物料控制1、正确认识物料管理的5R2、制定物料计划的目的3、物料计划制定的依据4、物料计划的核心内容5、物料管理的工具-ABC法6、常备性物料的需求计划7、专用性物料需求计划8、物料库存计划与成本缩减9、物料交期跟催的方法技巧10、课堂练习：（1）分析企业物料短缺及原因及如何解决？（2）如何控制物料的消耗？七、物料控制应用案例分享：1、案例分析——西门子集团公司的供应商管理库存的作法；2、案例分析——物料控制精髓——物料管理八大死穴3、案例分析——制造厂运用ABC分类法降低物料成本4、案例分析——视频教学：计划生管人员压力与情绪调控——什么是真正的幸福和成就感第06部分、仓库人员职业要求篇——现代仓库的价值和对仓库人员提出的要求（培训目标——明确现代仓库的职能价值，人员的新要求）一、现代仓库的价值1、如何提升仓库管理的价值与地位2、案例：传统仓库与现代仓库管理的区别二、仓库与库存管理的基础是什么1、储位管理的基本方法与原则2、我们没有WMS，我们怎么办？3、仓库管理的组织地位与职能（1）注重物料JIT运作的环境建设（2）案例：物料管理部门职能的改变与员工个人职业发展三、仓库管理战略包括哪些方面？四、仓库管理员必备的素质与能力1、工作能力要求2、岗位素质要求3、讨论：请描述你的工作担当4、现场测试：认真细心测试第07部分、仓库规划与管理篇——通过精准的管理降低库存提高周转率（培训目标——理解精准的仓库设置和高效的管理手段）一、仓库管理再规划1、仓库规划的原则2、物料流程再规划遵循的原则3、仓储面积不变的情况下如何有效运用4、如何实现仓库物资的“帐、卡、物一致”二、现代立体化仓库设备的运用 1、现有系统能帮助我们改善仓储现状吗？2、立体化仓库如何建立，有哪些工具的使用三、高效仓库管理1、案例：没有现代仓库设备，我们一样做得很好2、物流新技术分享3、收货、入库、出库管理的最优选择4、如何避免收、发货中的出错现象5、案例分析：帐目总是有问题,怎么办？”四、高效拣选与分拣的方法与技巧1、向生产部门的高效配、送怎么做2、案例：一家制造企业仓库的看板配送五、出货与补货的最大问题是什么1、需求部门向原材料仓库领料以后的物料管理职责应归属哪个部门2、案例分析：我们仓库经常忙得要命，向公司要人总是得不到同意，怎么办六、高效准确的盘点提高库存周转率1、盘点工作的功能和认知2、物料盘点前要做哪些准备工作3、盘点工作的实施4、盘点后期处理工作5、呆滞品的处理（1）呆滞品产生的原因分析（2）呆滞品解决方法第08部分、库存控制篇——精准需求的分析与降低库存提高周转率（培训目标——如何进行精准的需求分析，降低库存，如何实施供应商管理库存）一、采购供给和需求变量分析1、产生库存的主要源头在哪里2、案例——应对需求频繁变化，我们怎么做？3、案例——客户的需求预测真的那么难做吗？4、案例——控制供应链下游库存水平5、供应商为什么这么不配合？6、“供应商经常延迟交货，我怎么做JIT供料？”7、我们加强供应商管理！”8、“供应商凭什么让你管理？”9、如何管理供应商来满足我们JIT的要求10、供应商管理的方法与技巧二、JIT供料怎么做1、案例讨论：制造型企业的JIT供料问题2、物料传统的ABC分析法与战略库存分类3、在库存决策问题上，如何增加我的话语权4、企业库存的策略性分析方法5、零库存本质分析三、库存成本分析1、缺货产生的最大成本是什么2、不要过于依赖VMI四、企业库存量的控制1、安全库存的实用计算方法2、安全库存的细分与计算技巧3、案例：供应链的库存风险防范与库存分配方法4、预测分析与方法5、什么时间订货与订多少货（1）订货点的计算（2）案例分享：看扳订货与定时订货（3）在制品库存控制 --在制品库存控制真谛（4）如何控制生产物流的每个环节的库存（5）不要再盲目考核“周转率”了五、库存的战略管理1、案例分析：VMI合理吗？2、供应链管理下的库存管理第09部分、互动交流篇——你问我答解决工作中问题（培训目标——解决学员工作中遇到的问题，培训效果呈现）

李文发：《供应链全流程控制与运营管理》

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