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殷俊:《企业风险管控与良性经营》

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课程概要

培训时长 : 0天

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课程分类 : 经营管理

课程编号 : 14073

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适用对象

-

课程介绍

◆ 课程介绍:

近年来企业所处的内外环境发生了翻天覆地的变化,企业面临的风险大量显现。本课程就是在分析企业经营环境和相关风险事件的基础上,在了解了企业全面风险管理的基本理念、掌握了企业全面风险管理的核心知识之后,企业风险管理人员为达到企业全面风险管理的目标,在企业的风险偏好和风险指标的支配下,从企业整体经营的角度出发,收集企业风险管理初始信息,将信息技术应用于风险管理的各项工作,建立涵盖风险管理基本流程和内部控制各环节的风险管理信息系统;在企业经营的各个层面,运用企业风险管理的方法和技术进行风险识别和风险评估。在此基础上,本着减少不利、促进有利的原则,分析风险与机会、成本与收益的关系,使用企业风险管理的方法、技术、工具进行风险管理策略的选择,然后针对不同的风险形成相应的管理方案并实施,使剩余风险控制在企业的风险容忍度范围之内,并使企业风险管理达到的目标与企业整体目标一致、与风险偏好一致、与利益相关者利益需求相平衡,从而完成企业风险控制活动和风险治理活动。为了使企业全面风险管理能够持续进行,企业要在开展上述工作的同时,加强监控,做好风险沟通,促使企业风险管理能更好地良性发展;建立健全企业风险管理组织体系,完善公司治理,加强内部控制;培育企业风险文化;增强员工的法律意识、职业道德和社会责任感;并用测试对风险管理的有效性进行检测;从而进一步改进并完善企业全面风险管理。

课程中列举了国内外的风险管控理念、风险案例、风险和危机事件,探讨过程中运用案例分析、互动研讨的方法,广泛联系目前企业的经营实际,让大家积极参与并启发大家思考!

◆ 课程大纲:

第一讲.风险管控——构筑安全的防火墙(案例分析)

1.这个世界越来越不确定

2.各类风险事件屡屡发生

3.风险管理需做到双防控

4.风险管控背后的推动力

5.全面风险管控势在必行

第二讲.风险与风险管控的专业内容

1.风险与风险管控

2.风险偏好和风险容忍度

3.风险管控的人员安排

4.风险管控的三道防线

5.风险管控的制度

6.风险管控的基本流程

第三讲.企业风险管控的实操内容(相关案例分析、互动研讨)

1.收集企业风险管控的初始信息(不同的企业有相应的初始信息)

(1)战略信息

(2)财务信息

(3)市场信息

(4)运营信息

(5)法律信息

2.企业风险评估与度量

(1)风险识别(根据不同企业和行业识别不同的风险)

(2)风险分析 

(3)风险评价

3.制定企业风险管控的策略

(1)风险回避

(2)风险减少

(3)风险转移

(4)风险接受

(5)风险对冲

4.实施企业风险管控的方案

(1)企业内部控制方案

(2)企业全面风险管控方案

5.企业风险管控的监督与改进

(1)持续监督

(2)单独评价

(3)报告缺陷

(4)压力测试

(5)返回测试

(6)穿行测试

(7)风险控制

(8)自我评估

6.健全企业风险管控的组织体系

(1)规范的法人治理结构和议事规则

(2)组织机构设置与权责分配

(3)优化治理结构,加强三道防线

(4)发挥风险管控机构的核心作用

7.完善企业风险管控的信息系统

(1)内部信息和外部信息

(2)信息的沟通与反馈

(3)风险管控信息系统的工作流程

(4)风险管控信息系统的价值

(5)风险管控中的IT治理

8.培育企业风险管控文化

(1)风险管控理念 

(2)风险控制行为

(3)风险道德标准

(4)风险管控环境 

第四讲.企业风险管控的核心问题

1.企业风险管控成熟的标志

2.企业风险管控要成为什么

3.企业风险管控的最终落脚点

4.企业风险管控的实质

5.企业风险管控始终关注的两个问题

6.企业风险管控的四大保障

7.企业风险管控是纲——全面的风险管控

8.如何编写企业风险管控报告

第五讲.重视良性经营,建立企业全面风险管控体系(案例分析、互动研讨)

1.建立企业全面风险管体系——政策形势风险篇

2.建立企业全面风险管体系——组织结构风险篇

3.建立企业全面风险管体系——战略方向风险篇

4.建立企业全面风险管体系——资本风险篇

5.建立企业全面风险管体系——资产风险篇

6.建立企业全面风险管体系——企业管理风险篇

7.建立企业全面风险管体系——人力资源风险篇

8.建立企业全面风险管体系——财务风险篇

9.建立企业全面风险管体系——研发风险篇

10.建立企业全面风险管体系——运营风险篇

11.建立企业全面风险管体系——生产风险篇

12.建立企业全面风险管体系——设备风险篇

13.建立企业全面风险管体系——项目管理流程风险篇

14.建立企业全面风险管体系——项目风险篇

15.建立企业全面风险管体系——质量风险篇

16.建立企业全面风险管体系——市场风险篇

17.建立企业全面风险管体系——文化风险篇

18.建立企业全面风险管体系——信息系统风险篇

19.建立企业全面风险管体系——合规风险篇

20.建立企业全面风险管体系——环境风险篇

21.建立企业全面风险管体系——安全与健康风险篇

22.建立企业全面风险管体系——国际

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◆ 课程内容:第一讲.互联网时代企业的自身危机分析(案例分析、互动研讨)1.洞察互联网时代企业的危机2.当下整体的危机环境分析3.企业的痛点和瓶颈是什么4.危机à转机à商机第二讲.企业内外危机管理是持续经营的关键1.居安思危,培养全员危机意识2.未雨绸缪,形成危机管理体制 3.防范未然,建立危机预警系统4.防微杜渐,内部传播排除险情 5.融会贯通,处好外部典型关系6.勇于承担,危机资源技能保障7.弥补过失,制定危机预防方案 8.总结经验,谨防危机事件重演第三讲.企业外部危机管理,重在危机化为转机(案例分析、互动研讨)1.企业危机处理的四个策略模式(1)关心政策,积极配合主管部门(2)统一口径,策略应对媒体质疑(3)诚心沟通,尽力赢得各方理解(4)低调处理,暂避对抗雪上加霜2.企业危机处理的具体六项实务(1)危机信息的获取传递(2)危机处理机构的建立(3)危机事态的初步控制(4)危机事件的全面评估(5)危机处理计划的制订(6)危机处理计划的实施3.企业运用危机处理的四个原则(1)速度要快原则(2)真诚沟通原则(3)主动承担原则(4)系统运作原则4.企业危机处理的两大黄金准则(1)说正确的话(2)做正确的事5.企业危机处理考虑的五大背景(1)政府背景(2)社会背景(3)文化背景(4)媒体背景(5)心理背景6.企业危机管理中的各种公共关系 (1)政府关系(2)媒体关系(3)公众关系(4)客户关系第四讲.企业应正确对待内部危机 1.企业的一个机会——危机下的商机2.树立过冬的意识,居安思危à居危思危3.不仅低头拉车,还要抬头看路4.顺势而为和蓄势待发第五讲.企业练好内功,重在危机化为商机(案例分析)1.组织结构(股权)设置和优劣分析2.借力平台、商业模式重新设计3.自主创新、增强核心竞争力4.稳步扩张——活着比什么都重要5.资本浪潮及相应风险的管理6.日积月累做到现代管理7.21世纪,最贵的还是人才8.内部运营的互联网化9.企业内部运营的风险防范10.产品结构的升级与增长方式的转变 第六讲.“冬补”à “冬练”à “冬泳”,化危为机(案例分析)1.学习是持久的竞争力2.企业经营的加、减、乘、除——资源整合3.加强现金流管理,控制经营风险,保证资金链健康4.瘦身增效,灵活,还要灵活5.深挖洞、广积粮,控制成本,确保盈利6.生产中的进度、成本、质量、安全等风险防范7.产品质量是公众永远关心的主题8.管控市场营销风险,在良性经营之路上走得更远9.客户服务要更快更好、强化信誉危机管理10.合规、环境、安全与健康等危机管理
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◆ 课程介绍:当下,企业内部与外部的危机痛点很多,可以说企业进入了大危机时代。企业想要良性经营与持续发展,传统的发展模式已经遇到瓶颈,过去依靠的经营要素已难以为继!那怎样引领企业当下以及未来之路?企业的发展之路首先应当是盘点各类痛点问题、梳理企业原有的商业基因,重构发展逻辑;其次应当紧跟以5G、人工智能、大数据、区块链、物联网、工业互联网等为代表的“数字基建”的时代趋势,整合资源,抓住数字化的机遇迅速转型升级,重塑商业模式,产融结合即资本运作;最后全面修炼内功,特别在组织设计、战略决策、运营模式、转型升级、多元发展、内部管理、团队建设、人力资源、流程制度、研发生产、品牌价值、用户管理、市场营销、经营绩效、投资融资、成本费用、风险管控、安全健康等方面深耕运营,建立自身的反脆弱性,危中寻机。依据“冬补”à “冬练”à “冬泳”的思维逻辑,在大危机背景下,获得“危机”à“转机”à“商机”的经营绩效,最终系统掌握企业内外危机的管理之道和实操之术,并在实际操作与实践应用中有效落地。大危机时代,让传统经营的企业跟上时代、让深陷危机的企业涅槃重生、让面临危机的企业迎接转机、让危中寻机的企业获得商机!本课程正是从这些角度出发,既有危机的应急处置,也有危机管理的整体章法,做到实用+实操+实效,一站式、整体式、全方位促进企业化危机为转机和商机,获得危机红利!◆ 课程亮点:1. 结合热点危机事件,洞察企业危机并管控。2. 提出大危机的观点,并指出企业的危机将常态化,企业要学会与危机共处。3. 改变以往狭义的公关式危机的理解,拓宽了危机的内涵与外延。4. 深入企业真实的业务场景分析危机与痛点,并解决危机与痛点。5. 每个业务场景中有3-6个危机化解之道和解决之术。◆ 课程收益:1. 重构企业管理者管控危机的4个思维与格局。2. 由以往应急式管控危机提升到动态式管控危机。3. 系统掌握企业内外痛点危机的解决,并在实际操作与实践应用中有效落地。4. 既有危机的应急处置,也有危机管理的整体章法。5. 在28个业务场景中应对危机,进而把危机化为转机,并获得商机。◆ 课程大纲:第一部分.开篇:危机要重构思维、格局、红利、价值(案例分析)1.大危机时代早已到来并流行(1)疫情加速了危机的流行(2)企业危机很多而且频发2.企业要重构面对危机的思维与格局(1)疫情把可能遭遇的危机大写并加粗(2)疫情危机更实锤了世界是不确定的(3)怎样看待与面对疫情比疫情更重要(4)疫情下的反思是责任,行动要开始3. 疫情一定过去,但企业危机管理不能远去,管理要动态化(1)企业要学会与危机共处(2)不要放过任何一次危机(3)躬身入局,应战大危机(4)危机—à转机—à商机第二部分.大危机时代,外部危机化为转机和商机,获得危机红利(案例分析、互动研讨)1.疫情这类的黑天鹅危机,企业要系统性应对(1)疫情危机成了社会性与行业性危机(2)疫情危机下,内外支持、获得转机(3)应对突发疫情危机的两个当务之急(4)疫情危机时刻的自救,危中寻商机(5)疫情危机下,修炼内功,化危为机2.经济形势不好,企业生存和发展的危机较大(1)经济短期陷困境,还受国际影响(2)“黑天鹅”群飞成了企业的常态(3)中国经济的上半场不同于下半场(4)洞察形势,正视常态,危中寻机3.互联网影响到企业经营模式与处理危机方式(1)互联网的触角越来越广、越来越深(2)互联网+背后的危机与转机(3)互联网时代危机新特性、新应对4.企业遭遇到外界信息爆棚和跨界打劫的危机(1)信息密度大,让企业焦虑重重(2)这个时代变化到底有多快(3)消灭你,与你无关, 危中寻机(4)痛!那怎么办?如何化危为机5.新型商业模式层出不穷,机会危险如何平衡(1)商业模式的洞察,防范危机(2)危机时刻的商业模式,危中有机(3)企业商业模式定位,解决危机(4)不玩虚的,理性、务实6.多层次资本市场,是好事,机会多但风险大(1)地产时代逐步进入金融时代(2)资本市场的机会多、风险大(3)资本并购的风险及防范(4)我们进入比稳时代,敬畏危机7.企业难做,竞争激烈,品牌塑造危与机同在(1)企业确实难做、分析难做背后的危机(2)竞争背后的焦虑和定力,危中寻机(3)品牌塑造新玩法,有转机,且商机多(4)通过共生体做企业、塑品牌8.企业不懂用户以及用户不懂企业,都有危机(1)用户始终关注利益需求,也逐步关注心理需求(2)互联网时代和智能化时代用户彰显个性(3)发现用户本质需求并创造价值,化危为机(4)满足“非顾客”需求,结果玩不转9.行业蓝海变成企业红海,防范产品价值危机(1)产品价值观塑造,危中就会有机(2)企业的产品有没有做到极致(3)通过营销的故事看产品价值的实现(4)客户说你的产品太贵10.外部市场恐怕还会低迷,整体营销危机重重(1)再也回不到人傻、钱多、速来的那个阶段(2)没有落后的营销,只有落后的营销思维(3)营销模式与时俱进,危机化为转机(4)互联网时代营销的六句话,从中获取商机11.传统销售渠道陷入危机,新型招商也不顺利(1)过去传统销售渠道的定位(2)物联网、全渠道、新零售,危中寻机(3)消费场景化、渠道数字化,危中有机(4)渠道VR化、AR化,化危为机(5)新型销售渠道和招商的闭环平台思维12.危机事件发生时该如何危机公关才更加有效(1)透析网络时代危机及其舆情的4个新动向(2)危机事件处理具体4要求,变危机为转机(3)危机处理4大原则、2个准则和6项实务(4)政府、媒体、公众、客户等公关场景管理第三部分.大危机时代,内部危机化为转机和商机,重构企业价值(案例分析、互动研讨)1.组织管理中股权安排等顶层设计是否有危机(1)组织结构下的股权设置是否科学(2)股权稀释下的合理设置,防范危机(3)保证核心团队控股,减少危机(4)要预留股权池,降低危机(5)合理的股东退出和股权回购方案(6)组织管理中的设计,规避危机2.做企业的逻辑是什么?怎样定战略才降风险(1)企业在发展的逻辑上要对,要实现逻辑自洽(2)战略是一种动态实践定位(3)向有结果的权威学习是战略之一(4)保持战略定力,坐标准确,防范危机3.企业增速放缓,陷入做大还是做强的危机中(1)节奏是企业或人的成长密码,防范危机(2)骨子里要有做大做强的基因,危中有机(3)寒冬面前,活下来最重要,危中寻机4.发展模式是否升级,转型创新反而出了危机(1)传统的发展模式已经遇到瓶颈(2)风口会停、但趋势不改(3)企业的转型创新之路,危中有机(4)转型创新背后防范伪需求,减少危机(5)自主创新、增强核心竞争力,防范危机5.经营绩效危机,信心不足,下一代不愿接班(1)解决绩效不好的关键,分析危机(2)信心不足时,需要的是熬过自己(3)学会被时代改变,防范危机(4)关于接班,要弄清的问题以及做法6.拍脑袋式的盲目多元化,导致经营危机重重(1)一种危险的倾向正在逼近企业,分析危机(2)机会过剩的年代,大道至简,减少危机(3)多元化时就要做风险综合分析(4)清楚做企业是件很理性的事情(5)做企业必须永远保持自救状态,防范危机7.企业管理的危机很多,要不要导入公司治理(1)现代管理实际上是一种分配(2)企业管理始终要为经营服务(3)解决企业执行力落地问题,危中有机(4)诊断管理体制,公司整体治理的必要与安排(5)管理制度的力量,危中寻机(6)企业江湖式管理的红与黑8.团队建设弱,行动拖延,有效不够等等危机(1)团队建设弱一定有原因(2)团队建设靠两个核心点(3)团队要做到日事日毕(4)说干就干,不来虚的,提高效率(5)行动第一,有效并列第一(6)引导团队思维、防范职场危机9.招人、育人、用人、管人过程中一连串危机(1)招人的8个重点(2)育人的5个观点(3)用人的6个要点(4)管人的4个难点10.员工积极性不高、责任心不强,危机感较弱(1)员工价值观标准的量化和绩效的量化(2)公司对员工了解多少(3)公司对员工授权多少(4)精准定义员工积极性、责任心、能力、靠谱(5)积极性高+责任心强+能力全面=真正安全感(6)引导、理解、鼓励、教育与带动员工,防范危机11.企业人员出去创业和老东家竞争,危机何解(1)人员为什么出去,分析危机(2)人员离职的高峰期,洞察危机(3)辩证看待人员离职,正视危机(4)引导人员审视自身,危机预警(5)谁能享受到胜利成果(6)行业禁止条款,防范危机12.销售员离职就带走客户,业绩不稳,危机大(1)销售过程流程化管理,防范危机(2)客户资源管理网格化、流程化(3)不要把业绩完全依赖于销售员(4)企业做好内部的冲突管理,危中寻机13.企业运营如投资等方面的风险大,怎样管控(1)收集风险管控初始信息(2)进行风险评估与度量 (3)制定风险管控策略(4)实施风险管控解决方案(5)风险管控的监督与改进14.融资很难、税费偏高、成本增加、利润微薄(1)靠信用、多层次资本市场解决缺钱与融资难的问题(2)好消息是,国家一系列减税、降费降成本的政策出台(3)企业经营的加、减、乘、除,降低危机(4)瘦身增效,灵活,还要灵活,防范危机(5)深挖洞、广积粮,控制成本,确保盈利,危中有机15.重资产,款拖欠,资金周转不灵现金流危机(1)加强现金流管理,控制经营风险,保证资金链健康(2)提高掌控现金的能力,防范风险(3)宁可产能不够,不要产能过剩,预防危机(4)平衡应收与应付以及生产与仓储的关系16.产能过剩,库存积压,陷停工或半停工危机(1)产能过剩、库存积压成了普遍现象(2)研究并运用新零售解决库存问题(3)把新制造融入生产流程,危中有机(4)活下去,不仅是一种信仰,更是迅速行动
• 殷俊:《大危机时代——场景化危机的解决》
◆ 课程介绍:当下,企业面临的危机已经不只是那些单纯的公关式危机,企业内外的危机是多发的,也是频发的,危机已经越来越常态化,所以说,以危机范围广且常态化为特征的大危机时代来了!大危机时代,企业危机已经渗透在企业业务的各个环节中了,而企业的业务又越来越场景化,所以危机管理就不能脱离企业业务而空洞地进行,我们要改变以往狭义的公关式危机的理解,解决危机要深入业务一线,在真实的业务场景中找到行之有效的解决问题的“奥秘”。那怎么解决场景化危机呢?本课程以企业危机为入口,动态聚焦企业的外部和内部,首先用结构性思维汇总出40个危机场景,即先建立企业自身危机解决的场景模型整体框架,框架里面既包括企业外部的疫情因素、经济形势、互联网+、数字化、商业模式、资本市场、品牌影响、产品竞争、用户管理、市场营销、政府政策、新老媒体、公众客户、国际化等内容,也包括企业内部的组织设计、战略决策、运营模式、转型升级、多元发展、管理体系、团队建设、人力资源、流程制度、经营绩效、投资融资、成本费用、风险管控、安全健康等内容;再用第一性思维抓住危机本质;然后逐一分析这些场景下的痛点危机,复盘危机的过程,萃取实践中处理危机的实战经验,最终给出相应的化解之道和解决之术,直奔解决的结果。课程内容就是一部大危机时代各类场景化痛点危机解决的系统性实战集成与指引,既有危机的应急处置,也有危机管理的整体章法,其中对一些危机事件进行了还原,目的就是让发生危机的主体身临其境,能够拨开危机表象问题,用第一性的思维直指场景化危机的本质,进而一站式、整体式解决这些场景下的痛点危机,建立自身的反脆弱性,并获得危机红利。◆ 课程亮点:1. 结合热点危机事件,洞察企业危机并管控。2. 提出大危机的观点,并指出企业的危机将常态化,企业要学会与危机共处。3. 改变以往狭义的公关式危机的理解,拓宽了危机的内涵与外延。4. 深入企业真实的业务场景分析危机与痛点,并解决危机与痛点。5. 每个业务场景中有3-6个危机化解之道和解决之术。◆ 课程收益:1. 重构企业管理者管控危机的4个思维与格局。2. 由以往应急式管控危机提升到动态式管控危机。3. 系统掌握企业内外痛点危机的解决,并在实际操作与实践应用中有效落地。4. 既有危机的应急处置,也有危机管理的整体章法。5. 在40个业务场景中应对危机,进而把危机化为转机,并获得商机。课程大纲:第一部分:开篇——危机重构了思维、格局、场景、解决(案例分析)1. 我们早就处在也将长期处在一个大危机时代(1)危机的范围非常之广(2)危机已越来越常态化2.企业要重构面对危机的思维与格局(1)疫情把可能遭遇的危机大写并加粗(2)疫情危机更实锤了世界是不确定的(3)怎样看待与面对疫情比疫情更重要(4)疫情下的反思是责任,行动要开始3. 疫情一定过去,但企业危机管理不能远去,管理要动态化(1)常态化的危机,需要动态化的管理(2)还原企业内外各种痛点危机的场景(3)落地危机的化解之道以及解决之术(4)复盘危机的实战,以获得危机红利第二部分:场景化危机的解决——外部危机场景(案例分析、互动研讨)场景1. 疫情这类的黑天鹅危机,企业要系统性应对(1)疫情危机成了社会性与行业性危机(2)疫情危机下,内外支持、获得转机(3)应对突发疫情危机的两个当务之急(4)疫情危机时刻的自救,危中寻商机(5)疫情危机下,修炼内功,化危为机场景2. 经济形势不好,企业生存和发展的难度较大(1)经济短期陷困境,还受国际影响(2)“黑天鹅”群飞成了企业的常态(3)中国经济的上半场不同于下半场(4)不仅要抬头看路,还要低头拉车场景3.互联网影响到企业经营模式与处理危机方式(1)互联网的触角越来越广、越来越深(2)互联网的发展决定了对企业影响的变化(3)互联网时代危机新特性、新应对场景4.企业遭遇到外界信息爆棚和跨界打劫的痛处(1)信息密度大,让企业焦虑重重(2)这个时代变化到底有多快(3)消灭你,与你无关(4)痛!那怎么办?场景5.新型商业模式层出不穷,企业是用还是不用(1)商业模式的洞察(2)危机时刻的商业模式(3)企业商业模式定位(4)不玩虚的,理性、务实场景6.多层次资本市场,是好事,机会多但风险大(1)地产时代逐步进入金融时代(2)资本市场的机会多、风险大(3)资本并购的风险及防范(4)我们进入比稳时代场景7.做企业难,竞争激烈,品牌塑造越来越不易(1)确实难做、激烈、不易(2)竞争背后的焦虑和定力(3)现在的品牌塑造新玩法(4)通过共生体做企业、塑品牌场景8.是企业不懂得用户还是用户不懂我们的企业(1)用户始终关注利益需求,也逐步关注心理需求(2)互联网时代和智能化时代用户彰显个性(3)商业的本质是发现用户本质需求并创造价值(4)满足“非顾客”需求,结果玩不转场景9.行业蓝海变成企业红海,产品价值如何实现(1)产品价值观塑造(2)企业的产品有没有做到极致(3)通过营销的故事看产品价值的实现(4)客户说你的产品太贵场景10.外部市场恐怕持续低迷,整体营销困难重重(1)再也回不到人傻、钱多、速来的那个阶段(2)没有落后的营销,只有落后的营销思维(3)营销模式与时俱进,如C2B 、C2M或C2F等(4)互联网时代营销的六句话场景11.传统销售渠道陷入困境,新型招商也不顺利(1)过去传统销售渠道的定位(2)物联网、全渠道、新零售(3)消费场景化、渠道数字化(4)渠道VR化、AR化(5)新型销售渠道和招商的闭环平台思维场景12.政府对企业监管多且力度大,怎样跟其相处(1)反黑腐、绿生态、趋完善、规范化(2)提高政商,构建亲清新型政商关系(3)呼吁各级职能部门放管服应该到位(4)企业发生危机时应当积极政府公关场景13.资讯发达,社会透明度增加,信用低有麻烦(1)信用低会让危机处理越来越麻烦(2)看他起高楼、看他宴宾客、看他楼塌了(3)信用意识、契约精神、敬畏规则场景14.有没有通用的处理套路针对频发的外部危机(1)外部危机处理的具体要求(2)外部危机处理的四个原则 (3)外部危机处理的六项实务场景15.除技术之外,怎样平衡情、理、法处理危机(1)国人处理问题的惯例(2)意外危机背后的情理法(3)道德绑架、道德滑坡、诚信危机(4)道德的归道德、法律的归法律场景16.有些危机企业不全错,但处理还得考虑很多(1)冷静一点、智慧一点(2)说正确的话、做正确的事(3)处理外部危机需要考虑社会背景(4)处理外部危机需要考虑文化背景场景17.各式媒体曝光,产品和服务的问题频遭指责(1)首先树立大质量观(2)外部环境的变化(3)既然曝光,就要弄清究竟谁的原因场景18.媒体上门要采访,负面舆情网上飞,该咋办(1)媒体应对与舆情管理的预案(2)传统媒体的面对面(3)网络媒体与新媒体的舆情管理(4)回应传统媒体和网络媒体的内容场景19.公众客户的维权意识增强,相应的投诉多了(1)企业成立危机公关小组(2)企业对内加强各级协调(3)企业对外展开各方沟通(4)企业引进权威介入处理(5)企业实施危机公关预案场景20.国际化的机遇增多,但企业风险也随之增加(1)宏观来看影响风险的因素(2)国际化时,要注意风险外部驱动(3)国际化风险,是发展的必然结果(4)防范国际化风险第三部分:场景化危机的解决——内部危机场景(案例分析、互动研讨)场景1.组织管理中的股权安排等顶层设计是否周到(1)组织结构下的股权设置是否科学(2)股权稀释下的合理设置(3)保证核心团队控股(4)要预留股权池(5)合理的股东退出和股权回购方案(6)组织管理中的设计场景2.领导忙,中层还找其救急,企业反而没做好(1)找到企业没做好的问题共性(2)企业责权利的匹配(3)领导要做驱动型领导人物(4)建立价值认同并改进(5)加强对中层的管理场景3.管理者面临舆情、品行、法律、健康等危机(1)管理者的言行引发的舆情危机(2)管理者的品行危机及深层次根源(3)管理者的法律危机(4)管理者的健康危机(5)人生不是童话剧,世界不是西游记场景4.做企业的逻辑是什么?到底向何处去很困惑(1)企业在发展的逻辑上要对,要实现逻辑自洽(2)战略是一种动态实践定位(3)向有结果的权威学习是战略之一(4)保持战略定力,坐标准确场景5.企业增速放缓,陷入做大还是做强的矛盾中(1)节奏是企业或人的成长密码(2)骨子里要有做大做强的基因(3)寒冬面前,活下来最重要场景6.发展模式是否升级,转型创新反而成了疑问(1)传统的发展模式已经遇到瓶颈(2)风口会停、但趋势不改(3)企业的转型创新之路(4)转型创新背后防范伪需求(5)自主创新、增强核心竞争力场景7.经营绩效不好,信心不足,下一代不愿接班(1)解决绩效不好的关键(2)信心不足时,需要的是熬过自己(3)学会被时代改变(4)关于接班,要弄清的问题以及做法场景8.拍脑袋式的盲目多元化,导致经营进退两难(1)一种危险的倾向正在逼近企业(2)机会过剩的年代里,大道至简(3)多元化时就要做风险综合分析(4)清楚做企业是件很理性的事情(5)做企业必须永远保持自救状态场景9.企业管理的困惑很多,要不要导入公司治理(1)现代管理实际上是一种分配(2)企业管理始终要为经营服务(3)解决企业执行力落地问题(4)诊断管理体制,公司整体治理的必要与安排(5)管理制度的力量(6)企业江湖式管理的红与黑场景10.团队建设弱,行动拖延打折扣,有效性不够(1)团队建设弱一定有原因(2)团队建设靠两个核心点(3)团队要做到日事日毕(4)说干就干,不来虚的,提高效率(5)行动第一,有效并列第一(6)引导团队思维、防范职场危机场景11.招人、育人、用人、管人过程中一连串难题(1)招人(3)育人(3)用人(4)管人场景12.员工积极性不高、责任心不强,综合能力弱(1)员工价值观标准的量化和绩效的量化(2)公司对员工了解多少(3)公司对员工授权多少(4)精准定义员工积极性、责任心、能力、靠谱(5)积极性高+责任心强+能力全面=真正安全感(6)引导、理解、鼓励、教育与带动员工场景13.企业人员一有可能就出去创业和老东家竞争(1)人员为什么出去(2)人员离职的高峰期(3)辩证看待人员离职(4)引导人员审视自身(5)谁能享受到胜利成果(6)行业禁止条款场景14.销售员离职就带走客户,业绩不稳,难突破(1)销售过程流程化管理(2)客户资源管理网格化、流程化(3)不要把业绩完全依赖于销售员(4)企业做好内部的冲突管理场景15.部门内外配合难,有人没事干,有事没人干(1)部门内外责权利有没有分清楚(2)部门领导的思维格局(3)落实360°考核(4)部门内外怎么配合(5)培育职场危机意识场景16.企业运营如投资等方面的风险大,怎样管控(1)收集风险管控初始信息(2)进行风险评估与度量 (3)制定风险管控策略(4)实施风险管控解决方案(5)风险管控的监督与改进场景17.融资很难、税费偏高、成本增加、利润微薄(1)靠信用、多层次资本市场解决缺钱与融资难的问题(2)好消息是,国家一系列减税、降费降成本的政策出台(3)企业经营的加、减、乘、除(4)瘦身增效,灵活,还要灵活(5)深挖洞、广积粮,控制成本,确保盈利场景18.重资产,款拖欠,资金周转不灵现金流紧张(1)加强现金流管理,控制经营风险,保证资金链健康(2)提高掌控现金的能力(3)宁可产能不够,不要产能过剩(4)平衡应收与应付以及生产与仓储的关系场景19.产能过剩,库存积压,陷停工或半停工状态(1)产能过剩、库存积压成了普遍现象(2)研究并运用新零售解决库存问题(3)把新制造融入生产流程(4)活下去,不仅是一种信仰,更是迅速行动场景20.伤害、火灾、爆炸等生产经营安全事故多发(1)安全事故应急处理的组织安排(2)安全事故危机信息的获取传递(3)安全事故危机事态的控制(4)事后的恢复与重建(5)安全事故处理的应急保障(6)安全事故的防范重在平时

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