课程时间：2天，6小时/天
课程对象：管理者+业务骨干
课程背景：
企业所处环境不断在改变，变化快速且看不到方向。身为一个管理者，必须将企业乃至组织所处的环境与现状对照，以改变的勇气和决心，形成问题意识。同时需不断反观【组织状况】、【机制流程】、【作业方法】、【部属的能力程度】，找出组织当中各类问题，确定解决问题的思路和框架，并带领和推动成员，寻找创新的做法，推动组织变革，优化业务流程、培育全员的问题意识和解决问题的能力，建设良好的问题文化，促进组织适应变化，引领变化，走向强大……
本课程吸纳了大量大型企业中常用问题分析与解决原理及方法、结合美国领导力问题分析模型，教你用严谨的流程和科学的方法找到问题的答案！将帮助管理者与业务骨干提升解决问题的能力！
课程收益：
● 强化管理干部的问题意识，全面提升管理者问题分析、解决能力；
● 掌握科学解决问题的流程，灵活采用多种方法，科学有效解决各类问题；
● 掌握情景分析的正确方法，使管理者从复杂的、模糊的局面中，查找问题、界定问题；
● 掌握特性要因法、比较法等问题分析的方法，帮助管理者有效找到真相，查明原因；
● 掌握正确决策的方法，妥当、全面有效决策，降低必要风险；
● 建立问题解决的机制和环境；强化全员问题意识，提升解决能力，推进各类问题解决。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：管理者+业务骨干
课程方式：视频分析＋角色扮演＋理论讲授＋工具演练
课程大纲
导语：变是永恒的不变——没有永远的企业，只有时代的企业
消失的产品和企业：乐凯胶卷、沃尔玛超市、爱多DVD等
第一讲：升级问题，以不变应万变
变化始于问题，发现和解决问题是各级管理人员的重要职责
1. 以变治变——推动组织变革，使组织适应、相应时代的变化
2. 以变提效——通过机制、流程、方法的改变和完善，提高组织的运作效率
3. 以变促动——通过打破固有的方式、环境、习惯等，不断激发成员的活力与干劲
案例：吉利\海尔\华为的问题文化
第二讲：意识——挖掘关键问题
一、问题的定义
1. 问题的界定：理想与现状的差距\非期待的状况\应解决的课题
2. 问题意识——内涵、成因
二、问题的三大分类法
1. 按价值大小分：缺点＜缺陷＜差距＜困难＜困惑＜课题＜机会
2. 按时间次序分：救火类问题、改善类问题、预测类问题
3. 按轻重缓急分：重要而紧急，重要不紧急，紧急不重要，不紧急不重要
三、管理者提不出问题的4种原因
1. 立场不明，站位不准
2. 标准缺失，标准过低
案例：产品运输问题是谁的错
3. 安于现状，思维固化
案例：格力的新进大学生现场实践提问题
4. 搪塞责任，不愿面对
四、管理者问题意识强化需注重的四大方面
1. 人们认知变化与社会发展
2. 同行发展状况与行业趋势
3. 管理角色责任和使命意识
4. 部属行为状况与变化异常
五、部属问题意识启发4方法
1. 特定情境法
2. 经验回顾法
3. 发展预测法
4. 现象分析法
第三讲：定位——问题的分析四个层面
层面一：组织综合问题分析
1. 全面罗列问题
2. 关联组织目标
3. 分析价值大小
4. 二八强制筛选
5. 确定重点矛盾
案例：混乱的生产现场
层面二：业务流程问题分析
1. 描述流程框架
2. 找准关键环节
3. 找出不足短板
4. 溯源印证目标
案例：海底捞如何提高翻台率（留客——下单——出品——进餐——收台）
层面三：岗位瓶颈问题分析
1. 明确岗位责任
2. 描述岗位目标
3. 罗列岗位事项
4. 找出矛盾焦点
工具：作业改善的5WHY,ECRS 法则
案例：厨师的核心工作
层面四：人员异常问题分析
1. 列举证据
2. 提出问题
3. 寻找原因
4. 掌握核心
5. 确认目的
6. 决定方法
7. 采取措施
8. 确认结果
案例：老田与马课长/老田与吕课长
第四讲：行动——问题解决的科学步骤与方法
案例：杰佛逊大厦的墙面保护（结合科学流程与方法分析）
一、明确目的——模糊状况清晰化，笼统问题明确化
工具：牛眼法
（what——发生了什么，which——发生在哪个部分，where——发生在什么样的环境、区域，when——发生的时间、出现的周期、频次，how——程度如何、趋势如何）
二、掌握事实——聚焦相关查事实，主观客观要分离
工具：特性要因图（4M1E）
案例：森林火灾成因分析
三、根据事实思考——透过现象看本质，通过数据明因果
工具：why—why法
案例：设备漏油问题处理
工具：对比法
案例：通信设备异常的原因分析
工具：归纳法、演绎法
工具：信息活用的五个阶段（现象——数据——信息——知识——真理）
案例：尿片与啤酒同区域销售的启示\餐具回收的问题处理
四、找出对策——整合方针向上看，科学决策要周全
工具：结构化决策分析
（描述决策目的——设定决策标准——区分和分析决策标准——为期望要素设定权重——
找出和比较选择方案——预测并评估风险——制定平衡性的决策）
五、实施——问题机会全考量，制定对策促执行
工具：结构化计划制定
（描述行动目标——罗列行动步骤——选择关键环节——找出并评估潜在问题/机会——找出可能性原因——制定并采取预防性/促进性措施——制定应急性/利用性措施——设立预警系统）
六、确认——确认目的达成度，强化回路要闭环
第五讲：创新——探寻解决问题策略
一、创新新解——旧要素的新链接（新组合）
二、创新的四大过程——准备期、孵化期、启发期、验证期
工具：脑力激荡法；
案例：供电线路被大雪压垮问题处理
三、创新思考的六大技巧
技巧一：联想法则（相反的联想/接近的联想）
技巧二：查核法（用无其他用途/类似的应用/改变形状/放大等）
技巧三：缺陷列举法（掌握弱点及缺点）
技巧四：希望事项列举法
技巧五：特性列举法（掌握事物的特性，并对其特性以获得适当构想）
技巧六：机能改善法
视频：消防宣传的创意思考
四、部属创新激发：解决问题新策略
1. 部属创新的壁垒：组织文化因素、个人认知因素、心理因素、管理者管理方式方法因素
2. 激发部属创意的6大方法
1）轻松：营造自由氛围
2）施压：增加精神压力
3）打破：跳开特定思维
4）延伸：增加不同体验
5）充足：保证构想时间
6）适中：现场管理妥当
情景对话：打击部属创意的话/激发部属创意的话
第五讲：输出——问题机制与建立
一、建立：问题管理制度——简单有效、持续优化
案例：某集团公司问题管理规定解读
二、形成：问题启发习惯
1）日常事务启发：早会问题分享、日清日毕（问题）、周总结（问题）、月总结（问题）
2）特定会议强化：质量控诉会、自我批评会等
经典标语：“没有问题就是最大的问题”，“工作就是解决问题”“生命不止，问题不断”
三、设立：问题调度中心
问题收集→问题分类→问题界定→问题追踪→问题协调
四、强化：问题闭环落实：问题五不放过
五、实施：问题评价奖励
季度问题改善成果奖、年度问题十佳个人等
总结：
问题解决意识先，意识培养靠责任，
发现问题日常起，面对问题别回避，
解决问题要科学，避免主观盲目对，
方法多样灵活用，上下协同共推进。
秦银峰