王文华：高绩效团队的建设与管理

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 团队管理

课程编号 : 1365

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行业不限

适用对象

需要解决凝聚力问题的决策层、需要加强团队建设能力的中高层

课程介绍

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：需要解决凝聚力问题的决策层、需要加强团队建设能力的中高层

课程背景：

当今时代的企业，需要取得优良的业绩，不能靠单打独斗，必须凭借团队的通力协作的集体力量，才能有所建树。

企业要有所建树，关键取决于主管干部的直接管理，即领导干部对团队的建设与管理。团队要有建树，就必须和谐相生、相互支持、互相配合，团队和成员个体有信任与沟通秩序，有奋斗目标、有工作计划、有绩效考核、有激励手段、有执行力。这一切，都依赖于中层干部的有效团队建设与管理。

课程收益：

● 明白团队为何没有高绩效及如何应对；

● 懂得如何去凝聚团队，提升团队作战能力；

● 明白在团队执行的过程中各要素之间的关系和如何管理；

● 懂得在团队中薪酬绩效管理的建设和优化思路；

● 通过建立优秀的团队环境和人才复制系统，打造团队成长的平台。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：需要解决凝聚力问题的决策层、需要加强团队建设能力的中高层

课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+情景模拟+实操演练

课程大纲

导入：企业宿命——企业当猪养，还是当儿子养？

1. 羊和上帝的故事：羊性团队还是狼性团队？

2. 什么是团队？团队三大属性？什么是高绩效团队？

视频：大雁南飞

第一讲：拨云见日——认识不佳的团队绩效

一、团队绩效不佳——五大系统原因与对策

原因一：战略不清晰——方向不对，团队绩效出不来

对策：战略落地系统

原因二：部门职责不清楚——每天忙的不是公司要的

对策：责权利体系构建与职能循环盘点

原因三：目标不确定——无法验证与纠偏

识别：优秀的指标和形式化的指标

对策：目标管理体系构建与落地

原因四：信息不通畅——在信息孤岛中各自为战

对策：团队沟通规则

原因五：赏罚不分明——组织没有敬畏规则

对策：奖到心动，罚到心痛

火炉法则：达摩克利斯之剑

二、团队绩效不佳——五大个体原因与对策

原因一：指令不清晰——企业最大的成本是重做的成本

对策：指令的正确打开方式

原因二：人员不匹配——尸位素餐，空有岗位，不曾发力

工具：人才盘点

案例：某集团的人才盘点

原因三：跟踪不到位——交办事项无疾而终

对策：管理=计划+检查，属下不做我们期望的，只做我们检查的

工具：YCYA法（执行承诺系统）

原因四：领导不带头——团队缺乏拉力

对策：做一个好领导的三板斧

原因五：调整不及时——管理的精髓在于管理变化

对策：管理变化的五个维度

总结与互动

第二讲：统一思维——团队一心，同欲者胜

一、协作思维：跨岗位的高效协同

1. 如何构建和谐团队

1）人才亲生的好还是保养的好？

2）价值观一致，团队才有战斗力

2. 跨岗位深度协同

1）服务大于管控

2）真心相互补位

3）站在客户思考

4）业绩才是尊严

5）将协同列入kpi

6）运用平衡计分卡

7）核心竞争力DNA

8）团队内部人员效率提升

二、经营思维：有经营者思维，团队才有高绩效

1. 经营者思维：经营是数字游戏，有财务思维，才有高绩效

关键：10-9=1 or 10-8=2

2. 经营者思维需要三商——智商、情商、逆商

案例：如何使用智力障碍员工

案例：该千刀万剐的车间主任

案例：那位解放初去台湾的师兄

案例：万里高空跳个伞

三、价值思维：经营团队的时间效率和价值

1. 有高时效，才有高绩效——时间的十二大浪费和应对策略

2. 聚焦的力量：一米宽，一千米深

案例：猎人和他的两个儿子

案例：非诚勿扰的女嘉宾为什么嫁不出去？

工具：时间管理四象限

第三讲：百炼成钢——提升能力以保障团队高效

一、赋能团队：构建人才复制系统，快速复制高能团队

1. 梯队设计：组织植入+531工程

2. 晋升通道：储备+培养计划

3. 人才预算：全面+专案预算

4. 能力模型：标准提炼

5. 体系设计：复制模型

6. 机制设计：机制驱动人才复制

7. 课程沉淀：问题就是课题

8. 互联网化：建立低成本培养模式

9. 培训督导：建立良好的运营团队

10. 员工关怀：员工关怀+EAP计划

11. 人才库：培训、考核、激励、晋升一体化

12. 企业大学：虚拟和现实结合

二、用绩效管理，提升团队能力

1. 团队绩效管理

1）绩效管理共识：构建绩效实施的土壤，让绩效能生根

2）绩效制度设计：构建绩效实施机制，让绩效真正实现人本

3）绩效合约提取：量化管理，让绩效推动责任体系落地

4）绩效数据量化：让绩效成为数据管理中心，推动量化决策

5）绩效系统反思：运用经营反思模式，调整相应管理机制

6）绩效过程管理：让过程管理进行有效控制，学会用结果说话

7）绩效360˚辅导：能力辅导+心理辅导，实现组织高度共识

8）绩效阶段总结：让绩效总结与检讨推动绩效持续执行

9）绩效阳光文化：让绩效秀出团队阳光文化和正能量

10）绩效论持久：团队绩效是有起点没有终点，持续蜕变是核心

2. 实行绩效考核的后遗症——负面+流于形式

3. 团队绩效归位，让四个维度的管理角色归位，构建高绩效团队

互动时间：提问与答疑

第四讲：保驾护航——以机制保障高效团队

一、快速反馈机制：训练团队属养成一个快速响应能力

案例：窝阔台可汗宴，恩师余世维博士70大寿

案例：三聚氰胺事件

1. 团队高效八步曲

一步曲：沟通——沟通是降低人际内耗的关鍵

二步曲：计划——计划管理与目标管理的五步拳（效率之源）

三步曲：分工——分工真正目的在于经营别人和经营自我

四步曲：执行——执行中的三效管理，推动组织价值创新

五步曲：督导——绩效是督导最有效的方法，让被动变主动

六步曲：改善——PDCA工具思维，让改善实现追求卓越

七步曲：总结——总结和提炼能力，是一个管理者的自我沉淀能力

八步曲：反馈——反馈是一个人组织情商和责任心的最终表现

二、监督机制：建立对自我的约束，训练团队截点思维

1. 高效监督者的性格分析

1) 老虎型性格：老虎很多成了老板

案例：九牧集团高管

2) 孔雀型性格：往死里夸他

3) 猫头鹰性格：执着和固执傻傻分不清楚

案例：某机器人公司

4) 考拉性格：考拉也有春天

案例：我手下的员工关系经理

三、激励机制：激励之六脉神剑

1. 薪酬激励——重赏之下必有勇夫

案例：深圳某某公司的人才引进

案例：史玉柱和传奇

2. 感情激励——士为知己者死，女为悦己者容

案例：桃花谷相亲

3. 支持激励——工作日志

4. 奖励激励——奖到心动，罚到心痛

案例：腾讯，不是在领奖就是在领奖的路上

案例：海底捞你学不会

5. 晋升激励——没有谁愿永远活在别人光辉之下

案例：某公司的晋升通道和机制

6. 绩效激励——用丰厚回报激活人心

互动时间：提问与答疑

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• 王文华：MTP系统训练: 课程时间：6天，6小时/天（可根据客户的需求进行组合和调整）课程对象：中高层以上领导干部、部门骨干，储备干部等课程背景：随着企业不断发展，高层领导不断学习与培训，企业老板及核心高管的经营思路和管理理念普遍有了大幅的提升；但当他们想在企业中推行先进、科学的管理时，却发现原有的中基层管理团队，因为固有的习惯和缺乏系统管理培训，已经与企业发展要求的差距越来越大！这种首脑与中基层干部能力脱节的状况，已经严重阻碍了企业更大的发展。中基层干部处在企业管理金字塔的中间，担负着承上启下的重任，同时承受着来自上司、下属、同事、客户等多方压力，对其管理能力的要求也越来越高。在企业快速发展、竞争日益激烈的背景下，中基层干部的综合管理能力提升已经迫在眉睫！课程收益：该课程以一个企业中基层管理者必备的八项管理技能为核心模块展开。通过课程学习，学员将系统掌握以下八大核心管理技能：● 角色认知：做好管理角色认知与定位，明确管理者职责，增强职业化● 有效沟通：提高沟通水平，掌握高效沟通技巧，提高团队效率● 目标管理：学会制定目标，分解目标，落实目标，掌握目标达成的方法● 时间管理：提升时间管理效率，在单位时间内做对企业最有价值的事● 绩效管理：掌握如何进行绩效管理，带领团队拿结果● 员工激励：有效激发下属潜能，减少管理成本，提升管理效益● 领导能力：提升领导力，并学习如何教练、培育下属● 执行管理：学会打造高效团队的技巧，提升团队凝聚力、战斗力课程时间：6天，6小时/天（可根据客户的需求进行组合和调整）课程对象：中高层以上领导干部、部门骨干，储备干部等课程方式：● 上课方式多元化，70/30原则(70%专家理论讲解、案例剖析、管理工具使用说明，30%学员互动研讨、角色扮演、实战演练)，从各种方式中体验学习，加深印象。● 理论讲授+案例剖析+小组互动研讨+情境模拟，案例贴切于实际工作，讲解由浅入深、化难为易，让学员由工作时身边发生的事例中学习到管理的精髓。● 透过案例剖析与操作工具讲解，让学员结合自身工作进行检查与启发，让学员从“做”中了解到自己的不足以及需要改善注意的地方。说明：本方案为初步方案，可与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。课程大纲导入：管理者现状清单第一讲：角色认知一、作为下属的中层管理者1. 角色定位分析2. 委托——代理关系3. 定位描述4. 四项职业规范5. 四种角色错位及其纠正练习：判断下列各现象属于何种错位二、作为上司的中层管理者1. 五种常见的角色问题1）角色转换一：做业务与做管理小组讨论：如何处理业务（技术）与管理的关系2）角色转换二：野牛与领头雁案例分析：到底谁是上司3）角色转换三：喜欢与尊重4）角色转换四：管理与领导5）角色转换五：个性化与组织化互动研讨：如何当好内部客户三、作为同事的中层管理者1. 角色定位分析2. 职责与角色3. 职责分析问题一：如何解决经理间的“推诿”、“扯皮”问题二：如何从“拆台”到“补台”问题三：如何解决“本位主义”的问题4. 管理三阶段1）运动式管理阶段2）职责式管理阶段3）内部客户阶段小结：中层管理者的角色“回归” 第二讲：有效沟通现场测试：沟通能力测试一、沟通三大过程1. 寻根探源：为什么沟而不通2. 实用方法：有效表达的方式3. 对比分析：倾听的层次与技巧方法实操：如何给予反馈方法实操：如何接受反馈自我测试：聆听中自我反省的10个问题二、如何与上司沟通1. 寻根探源：对上沟通常见障碍2. 实用技巧：授受指示3. 实用技巧：汇报4. 实用技巧：商讨问题5. 实用技巧：表示不同意见视频研习：下属与上司沟通的要点有哪些？三、平行部门之间沟通1. 问题剖析：中层管理者之间的沟通为什么难2. 归类分析：退缩、侵略、积极方法实操：如何积极地沟通案例研讨：借车引发的矛盾四、如何与下属沟通1. 寻根探源：对下沟通常见障碍2. 实用技巧：下达命令3. 实用技巧：听取汇报4. 实用技巧：商讨问题5. 实用技巧：提出建议互动研讨：安排工作需要考虑因素有哪些？第三讲：目标管理一、目标的设定1. 目标设定的六大方针1）跳一跳，够得着2）小和≧总大的原则3）目标要具体明确4）短期、中期目标更有效5）定期反馈6）激励性原则2. 目标设定的原则1）由上而下压迫式2）交互式谈判3）团队式集体协商3. 确定目标的五大方法1）行业标杆法2）历史比较法3）战略分解法4）资源变化调整法5）竞标法4. 协助下属设定目标的六个步骤探讨：制定或优化属下明年的目标5. 目标工具——进度卡1）目标量化2）行动策略3）综合评价二、目标的执行与检查1. 目标自我控制1）目标对接绩效（部门目标上墙/个人目标标识牌）2）行动计划纳入月/周工作计划3）目标差异自我检讨与修正互动：在目标控制过程中遇到的问题？2. 员工执行目标的四点要求1）牢记目标案例：蒙牛的目标管理2）聚焦策略3）主动反馈4）纠偏措施3. 协助下属执行目标的五个提示1）合理授权2）提高下属的工作意愿3）给予下属支持与协调4）加强实质性沟通5）适当控制4. 目标执行重点检查内容练习：目标实施进度检查第四讲：时间管理一、为什么要进行时间管理1. 传统时间观念的误区2. 科学的时间管理观是什么3. 时间管理的定义4. 时间管理的关键二、时间管理的不同发展阶段1. 不同类型的五代时间管理2. 不同工作方式的五代时间管理3. 五代时间管理的优势和劣势4. 五代时间管理带给我们的思考5. 学习第五代时间管理三、时间管理与习惯1. 习惯的定义、特征、分类2. 习惯与舒适区的关系3. 舒适区的定义及与习惯的养成、新目标的关系、危机意识四、时间管理手段——优先管理1. 时间的四个象限的区分2. 四个象限的关系3. 第一和第四象限的关系案例分析：注重第一、第四象限的人生状态分析4. 第二和第三象限的关系案例分析：注重第二、第三象限的人生状态分析五、时间管理手段——压力干扰管理1. 压力与时间的关系2. 压力与表现的关系3. 如何应对时间的干扰1）上司对时间干扰的解决应对之道2）同事对时间干扰的解决应对之道3）下属对时间干扰的解决应对之道互动讨论：你的哪些行为在干扰自己的时间使用导入：绩效管理的四个阶段第五讲：绩效管理一、目标设定与计划制定案例分享：年度目标设定与计划分解（目标卡）1. 战略目标定量2. BSC平衡记分卡案例：后勤部门工作如何量化3. 从目标到任务1）如何制定具体行动计划（任务分工矩阵/鱼骨图）2）kpi如何设置：定义关键点，管理过程3）三要素（目标、行动方案、衡量标准）案例：降低胆固醇的目标设定和计划制定练习：个人年度目标设定与修正二、绩效实施与辅导角色扮演：如何与员工定期的回顾？1. 过程预警2. 提供反馈技巧1）建设性反馈技巧的要点2）CSS工具的运用（继续…，停止…，开始…）模拟演练：运用CSS工具进行回顾演练三、绩效评估与应用1. 绩效评估1）评估结果分类2）绩效评估的4大关键要点2. 绩效反馈沟通1）反馈面谈的注意点2）绩效改善计划（365改善）3. 评估结果应用1）短板培训与提升计划2）晋升与异动3）薪酬调整第六讲：员工激励现场测评：激励能力自测一、激励认知1. 寻根探源：从人的行为过程来认知什么是激励2. 对比分析：激励与奖励的区别3. 归类分析：团队成员士气低落的表现现象分析：团队成员为什么缺乏士气4. 归类分析：常见的激励误区答疑解惑：如何激励你不喜欢的下属二、探寻激励之源1. 原理探究：马斯洛的需求层次理论技能实操：如何了解下属的需要2. 主题明辨：“胡萝卜”还是“大棒”3. 寻根探源：为什么满意，为什么不满意4. 问题剖析：公平的探寻：为什么不公平工具表单：中层经理的激励菜谱三、激励原则与策略1. 重要法则：激励的四个原则案例研讨：为什么员工每个月拿6千还不满意2. 实用方法：创造良好的工作气氛3. 实用技巧：认可与赞美4. 成功心法：员工最想要的竟然是这个方法实操：根据人格类型进行激励课程总结：1. 重点知识回顾2. 互动：问与答——就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评四、课程结束后落地执行方案1. 打造高绩效团队的执行方案2. 分析自己每天做的“三件事”，为授权准备3. 建立实用有效的师徒制执行方案4. 非物质激励清单的落实与使用第七讲：执行力一、塑造执行的三个军规1. 执行前：修炼自己的专业1）自己能做好——将自己打造成标杆和榜样2）掌握标准化能力——经验萃取和知识管理3）能够成为岗位教练——复制出多少人才，就有多大价值2. 执行中：学会借力打力案例：全力以赴3. 执行后：要有担当与格局案例：窝阔台可汗宴案例：伊利三聚氰胺事件二、建立管理模型，为执行保驾护航1. 思考模型——执行的三个核心流程1）战略流程：做正确的事2）运营流程：正确地做事3）人才系统：人才能力支撑2. 落地模型——YCYA执行力系统3. 保障模型——科学的执行程序1）目标本身要清晰（SMART）2）明确起止时间3）轻重缓急排列4）指令简单明确5）下属检视执行提供支援6）过程不断关注、跟进、紧盯7）设立反馈机制，对重要的环节失误，要追究原因第八讲：领导力一、一言胜万的感召力1. 良好的个人品格、出众的影响力案例：刘邦的感召力2. 什么是感召？案例：当幸福来敲门3. 感召力：吸引他人追随的能力（六种感召力特质）4. 吸引人才的四条磁线——情、理、义、利5. 领导者与追随者的关系1）领导者与追随者的七种关系2）追随者最看重的八个因素二、多谋善断的决策力1. 决策力正名1）正确决策VS意见一致2）说一不二VS变来变去3）果敢坚毅VS优柔寡断2. 管理与决策1）决策是管理的心脏2）管理是由一系列决策组成3）管理就是决策3. 领导过程中解决问题的三大方式4. 谋而后断：优化决策流程六部曲5. 权衡利弊：建立决策模型1）四维决策模型2）员工的决策模型三、整合资源的组织力1. 最大化地利用内部和外部资源1）内部资源：人财物2）外部资源：政府、客户、供应链、利益相关方2. 发挥组织优势的四个着力点——结构、规模、规则、情感3. 领导六部曲——从领导你的领导开始一部曲站高一层：英雄所见略同二部曲先行一步：走在领导前面三部曲敬而近之：开启你的信任四部曲扬长补短：令他成就大事五部曲原谅失误：让他心存感动六部曲产出绩效：让他所得超值4. 组织中的沟通——十个维度构建督导汇报系统四、带队育人的教导力1. 组织、个人及他人共同成长的能力——以身作则、因材施教、循序渐进2. 因材施教区别对待：牛、马、猪和狼3. GAPS模型——自己和他人、现在和未来的评价维度4. 培养下属的五种障碍1）没有时间2）自己做比较快3）死活都教不会4）教了会徒弟饿死了师父（套娃）5）都是培训部的事5. 人才生产线——由产品到人品6. 五步成章——培训职业团队7. 领队：标杆管理，明星带出群星五、启动心智的激励力1. 薪酬激励——重赏之下必有勇夫案例：深圳某某公司的人才引进案例：史玉柱和传奇2. 感情激励——士为知己者死，女为悦己者容案例：桃花谷相亲3. 支持激励——工作日志4. 奖励激励——奖到心动，罚到心痛案例：腾讯，不是在领奖就是在领奖的路上案例：海底捞你学不会5. 晋升激励——没有谁愿永远活在别人光辉之下案例：某公司的晋升通道和机制6. 绩效激励——用丰厚回报激活人心六、终身成长的学习力1. 高层学习的核心2. 学习能力模型3. 现代社会需要的知识结构1）一字型人才2）1字型人才3）T字型人才4. 领导力——终身学习与自我学习能力七、课程结束后落地执行方案1. 员工工作效率低的原因与对策2. 3个总结，3个反思，1个马上做3. 做好部门员工目标分解与辅导的方案4. 全员工作计划与工作总结执行方案课程总结：1. 重点知识回顾2. 互动：问与答就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评

• 王文华：绝对执行——管理者高效执行力的五大途径: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业副总、部门经理、后备干部等中基层员工课程背景：有结果的才是人才。再好的战略构想没有执行，没有落地，一切归零。王阳明说“知行合一”，知易行难，执行力为企业的目标管理打造闭环，构建落地的组织土壤。团队里却一直缺少执行力，老板和高管和员工总是不在同一个频道上。执行不力原因很多，战略、目标、组织、流程、责权利是组织层面的问题，系统方面的问题。员工的素养、方法、胜任能力等，则是个体问题。本课程是解决以个人执行、团队执行中遇到的问题，在全员的整体框架里，给出执行方法、工具，激励执行心态，构建领导素养，打造高效执行团队。课程目标：● 明确结果，理解执行的方向，实现业绩倍增；● 掌控过程，全方面修炼自身“领导者”素养；● 理清基本的人际关系，指挥序列，明确思路；● 做好应该做的事，融入团队，激励绝对执行；● 打造狼性的团队，分解目标，建立行动计划。课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业副总、部门经理、后备干部等中基层员工课程方式：理论讲授+实战演练+案例讨论+游戏+经验分享+答疑课程大纲视频导入：孙武斩妃——执行力要用生命来捍卫1. 什么是执行？2. 什么是执行力？第一讲：拨云见日——认识不佳的执行力一、执行力不佳——五大系统原因与对策原因一：战略不清晰——方向不对，执行力越强伤害越大咨询案例：山东某公司的战略对策：战略落地系统原因二：职责不清楚——每天忙的不是公司要的案例：三个层级领导眼中的职责对策：责权利体系构建与职能循环盘点原因三：目标不确定——无法验证与纠偏识别：优秀的指标和形式化的指标对策：目标管理体系构建与落地原因四：信息不通畅——在信息孤岛中各自为战案例：营销总监的汇报对策：团队沟通规则原因五：赏罚不分明——组织没有敬畏规则对策：奖到心动，罚到心痛火炉法则：达摩克利斯之剑二、执行力不佳——五大个人原因与对策原因一：指令不清晰——企业最大的成本是重做的成本对策：指令的正确打开方式原因二：人员不匹配——尸位素餐，空有岗位，不曾发力工具：人才盘点法咨询案例：某集团的人才盘点原因三：跟踪不到位——交办事项无疾而终对策：管理=计划+检查，属下不做我们期望的，只做我们检查的工具：YCYA法（执行承诺系统）原因四：领导不带头——团队缺乏拉力对策：做一个好领导的三板斧原因五：调整不及时——管理的精髓在于管理变化对策：管理变化的五个维度总结与互动第二讲：心有磐石——制定执行力的“军规”一、团队执行的动力源1. 团队三大属性——塑造执行文化研讨：在您的公司，会议是怎么开的？1）团队第一属性：自动自发2）团队第二属性：思考性，改善能力3）团队第三属性：互补和协作性2. 解决执行意愿的四大维度1）服从——天赋神权（因为我是公司任命的高管，你必须服从）2）制度——有法可依（制度是公司的基本法，必须维护其尊严）3）利益——利益是人性（重人性，用利益和机制做牵引）4）文化——文化是根本（以文化之，融入骨血自动自发）3. 管理的两大着力点1）上层建筑：企业文化的牵引力2）经济基础：奖惩机制的限制力4. 管理的上下限——激励是上限、天条是下限案例：广美雕塑二、塑造执行的三个军规1. 执行前——修炼自己的专业1）自己能做好——将自己打造成标杆和榜样2）掌握标准化能力——经验萃取和知识管理3）能够成为岗位教练——复制出多少人才，就有多大价值2. 执行中——学会借力打力案例：全力以赴3. 执行后——要有担当与格局案例：窝阔台可汗宴案例：伊利三聚氰胺事件第三讲：百炼成钢——-提升能力以保障执行一、高效执行团队的能力培育1. 育人的三段过程2. 套娃原理——用比自己厉害的人案例：全国智能电路设计前十强大咖教徒弟3. 531人才梯队案例：JOMOO集团的人才体系4. 情绪认知——先挑对人，再谈赋能案例：机加工车间工伤案例：九芯净水核心团队打造5. 时间管理——十二个杀手与对策工具：时间管理的四象限6. 目标管理原则：SMART原则工具：5W2H法工具：年度经营规划落地（目标卡）二、高效执行力的六大法则1. 服从法则——理解的要执行，不理解的在执行中理解案例：毛主席和林彪2. 目标法则——聚焦要事，价值导向案例：父子打猎3. 冠军法则——能者上，平者让，庸者下工具：杰克韦尔奇七二一法则4. 速度法则——速度第一、完美第二5. 团队法则——胜则举杯相庆，败则拼死相救6. 裸奔法则——卧薪尝胆、破釜沉舟案例：千里跃进大别山第四讲：共识共振——提升执行力的三个工具一、沟通达成共识1. 向上沟通——一页纸的报告2. 平行沟通——沟通黄金法则3. 向下沟通——多指导少指责工具：三明治沟通法4. 确保执行无偏差的三大沟通要求——开放、简洁、明确二、授权传递共识1. 授权的四大要点要点一：下属的能力能够支撑要点二：有明确的规则要点三：不重要而紧急的工作要点四：短期的、影响面小的工作2. 组织的伦理——向上管理、向下管理3. 授权的三大原则原则一：授权不授责原则原则二：越信任越检查原则，切忌授权后放养原则三：定时检讨、及时调整原则4. 授权的有效层次三、检查保障共识1. 有检查才有结果2. 高效检查者的性格分析工具：DISC和九型人格案例：老虎性格的副总裁案例：某机器人公司的故事案例：宝宝心里苦，但是宝宝不说第五讲：报驾护航——以机制保障执行一、员工激励的6大手段1. 薪酬激励——重赏之下必有勇夫案例：深圳某某公司的人才引进案例：史玉柱和传奇2. 感情激励——士为知己者死，女为悦己者容案例：桃花谷相亲3. 支持激励——工作日志4. 奖励激励——奖到心动，罚到心痛案例：腾讯，不是在领奖就是在领奖的路上案例：海底捞你学不会5. 晋升激励——没有谁愿永远活在别人光辉之下案例：某公司的晋升通道和机制6. 绩效激励——用丰厚回报激活人心二、建立管理模型，为执行保驾护航1. 思考模型——执行的三个核心流程1）战略流程：做正确的事2）运营流程：正确地做事3）人才系统：人才能力支撑2. 落地模型——YCYA执行力系统3. 保障模型——科学的执行程序1）目标本身要清晰2）明确起止时间3）轻重缓急排列4）指令简单明确5）下属检视执行提供支援6）过程不断关注、跟进、紧盯7）设立反馈机制，对重要的环节失误，要追究原因总结与互动

• 王文华：目标管理与计划落实: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中高层管理人员/及其他主办职员课程大纲：企业的目的和任务必须转化为目标，只有量化的才是可管理的。目标管理的关键在于可验收或评价其绩效。目标除非可验收，否则便成为无意义的活动。如何确立组织正确的目标，并将总体目标细分，形成完整的工作计划及有效地执行监督，以期最后成功的达成目标的管理体系是本课程的主要内容。成功就等于目标达成，其他的一切都是这句话的注解。世界上没有懒惰的人，只有没有明确目标的人！课程收益：● 目标制定能力：学习目标管理的要素，制定工作目标的方法和步骤● 目标执行能力：掌握目标分解.跟踪的方法和实现目标的评估方法● 目标激励能力：激发下属工作热情，使下属为实现目标而倾注一切● 实战应用能力：懂得目标管理方法应用到工作中的关键要素和步骤● 计划落实能力：懂得用计划的推进来实现目标的落地和闭环课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中高层管理人员/及其他主办职员课程方式：理论解析+案例分析+讨论+现场练习+模拟演练课程大纲导入：查德威克的故事第一讲：目标管理的认知一、目标的作用与意义1. 目标的作用1）目标四化法——拼图VS蓝图、流浪VS航行2）目标与工作职责的区别案例讨论：挥泪斩马谡2. 目标的原则练习：SMART原则案例：“现实的会议”3. 目标的T字评估法4. 目标管理的意义讨论：从人性角度理解为什么战略目标难以落地5. 目标管理的四大威力1）舵：航海靠舵2）钟：钟表计时3）镜：以镜正己4）梅：望梅止渴二、目标的阶段和渠道1. 目标管理的三个阶段互动：每个阶段遇到的问题和对策2. 目标设定的七大渠道1）设定的两个目的2）目标的三个内容3）保证目标的一致性4）对目标进行数量化和具体化5）设定中间目标6）明确目标责任7）制定公平、有效的奖惩制度练习：如何拟定2020年的经营目标？3. 目标管理的三个共同1）共同制定计划2）上下级之间共同反馈3）共同控制第二讲：目标的制定与执行一、目标的设定1. 目标设定的六大方针1）跳一跳，够得着2）小和≧总大的原则3）目标要具体明确4）短期、中期目标更有效5）定期反馈6）激励性原则2. 目标设定的原则1）由上而下压迫式2）交互式谈判3）团队式集体协商3. 确定目标的五大方法1）行业标杆法2）历史比较法3）战略分解法4）资源变化调整法5）竞标法4. 协助下属设定目标的六个步骤探讨：制定或优化属下明年的目标5. 目标工具——进度卡1）目标量化2）行动策略3）综合评价二、目标的执行与检查1. 目标自我控制1）目标对接绩效（部门目标上墙/个人目标标识牌）2）行动计划纳入月/周工作计划3）目标差异自我检讨与修正互动：在目标控制过程中遇到的问题？2. 员工执行目标的四点要求1）牢记目标案例：蒙牛的目标管理2）聚焦策略3）主动反馈4）纠偏措施3. 协助下属执行目标的五个提示1）合理授权2）提高下属的工作意愿3）给予下属支持与协调4）加强实质性沟通5）适当控制4. 目标执行重点检查内容练习：目标实施进度检查第三讲：围绕目标的工作计划制定一、用目标卡实现目标、策略、计划、绩效、预算的闭环案例分享：年度目标的计划分解1. 如何从目标，分解为工作任务2. kpi如何设置：定义关键点，管理过程3. 三要素——目标、行动方案、衡量标准案例：降低胆固醇的目标设定和计划制定练习：个人年度目标设定与修正二、如何进行计划制定1. 计划制定的“三大通病”1）只分解数字，不分解行动2）行动计划笼统，为分解到人、到事、到时间3）行动计划雷同于岗位职责，未具体化2. 计划7要素：5W2H3. 计划制定的12个步骤三、计划编制的工具案例：鱼骨图1. 问题树案例：WBS2. 甘特图3. 月/周计划表4. 行动图谱小组练习：利用行动图谱、鱼骨图、工作计划执行表、甘特图等工具进行计划制定第四讲：目标和计划的落地——实现结果评估与改善一、目标及计划实施要关注的问题1. 目标不聚焦、计划不落地的原因2. 执行力公式3. 目标价值与考核的关系4. 管理=计划+检查5. 重要事项承诺系统YCYA二、用绩效管理支撑目标和计划的实现1. 用绩效实现计划的落地2. 绩效实施与辅导角色扮演：如何与员工定期的回顾？1）过程预警2）提供反馈技巧模拟演练：运用CSS工具进行回顾演练三、对目标绩效评估结果的合理应用1. 评估结果在管理上的用途2. 处理绩效问题的要点互动与总结

王文华：高绩效团队的建设与管理

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