张维明：管理革命——管理创新的方法与实践

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 创新思维

课程编号 : 1355

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行业不限

适用对象

企业中层管理者，业务骨干，尤其是服务部门，产品部门，运营部门，战略合作部门，销售部门负责人。

课程介绍

课程时长：2天，6小时/天

课程对象：

◆ 适用企业：适用于初步具备创新文化和传统的组织，或已经创新启动的组织，需要一种，简单规范全面的创新方法指引，提高创新效率，让团队意识到创新有规律可循，可以通过方法提高创新效率，保持创新成果。

◆ 适用人员：企业中层管理者，业务骨干，尤其是服务部门，产品部门，运营部门，战略合作部门，销售部门负责人。

课程背景：

◆ Netflix为什么鼓励员工随心所欲地休假？

◆ 全球领先的信息技术公司Atos SE为什么禁止员工使用电子邮件?

◆ 传奇的Zappos公司为何给每一位中途主动离职的员工提供奖金？

◆ 为何全食超市推行薪资透明化管理？

◆ 谁说招聘仅仅是HR的工作，为何谷歌推行全员参与招聘和面试？

全球头部的奥罗尔罗伯茨大学商学院教授戴维-布尔库什博士系统研究了世界范围内上千家告诉成长型企业，对上述问题做出了回答。

当工作的本质从工业型转变到知识型时，管理必须变革和创新。布尔库什博士系统总结了知识经济时代的13项全新的管理法则，对管理创新给与的策略和方法。

同时课程主讲导师又根据在Sonos九年及摩托罗拉12年的管理创新经验，对其进行和修正和补充,整理出系统化创新八股势力，管理创新两大挑战，管理创新的五项实践，管理创新四个步骤，

此外针对管理及组织创新，参考国内外互联网公司（尤字节跳动，奈飞，谷歌）的成功经验，总结出管理及组织八大准则及方法。

企业家和管理者的核心使命既是创新。使众人行，是领导力的核心。赋能团队创新力，是创新领导力的核心。如何将创新变成一种文化，一种制度，一种流程，一种习惯，是全员，全域创新的关键。创新将企业从红海存量厮杀的泥潭中抽离出来，跃入共赢思维的蓝海市场中，遨游。

最后，作为主讲导师四门系统化创新本课程的一部分，为了保持系统性和一致性，课程也借鉴了创新咨询领域经典理论和工具，如德鲁克《创新与企业家精神》，《德勤德布林创新十型咨询理论》，《TRIZ创新理论》，《哈佛商业评论》等，在创新的是各领域对如何系统化创新进行详尽拆解和演练。

课程收益：

◆ 掌握系统化创新理论框架和主要派别及运用场景

◆ 管理创新的六项实践，四个步骤。

◆ 掌握管理及组织创新八大准则及方法

◆ 运用相应法则和创新模式模板展开创新讨论，解决工作中实际问题的创新方案

◆ 解决企业创新落地问题，建立全员创新文化，助力业务增长

解决核心问题（误区）：

创新只是产品或技术部门的事情——如何实现全领域创新

创新只是年轻人和天才的事情——如何实现全员创新

创新需要巨大的投入——如何实现微创新

创新是场运动——如何打造创新文化底座

创新很难落地——创新的落地法则，原型与测试

课程时长：2天，6小时/天

课程对象：

◆ 适用人员：企业中层管理者，业务骨干，尤其是服务部门，产品部门，运营部门，战略合作部门，销售部门负责人。

课程方式：分组学习+讲师讲解+案例分享+小组讨论

课程特色：

● 讲解、小组讨论、沙盘演练或游戏相结合

● 理论、底层逻辑、实践方法相结合

● 行业案例、企业内部案例及解决方案相结合

● 主讲导师丰富的企业管理前后台经验与课程内容相结合

课程模型：

课程大纲

导入：系统化创新概述

1. 创新五大误区

2. 系统化创新八股势力

案例1：小罐茶方舱医院背后的创新策略

案例2：Sonos+蔚来汽车+QQ音乐生态创新

第一讲：管理创新两大挑战

1. 管理制度过时了

2. 现代组织的困惑

案例1：奈飞人才裂度法则

案例2：被误用的996

第二讲：管理创新六项实践

一、客户第二

1. 纳亚尔的客户第二哲学：两个文化，三个支撑

2. 支持者角色：认识一致的重要性

服务利润链模型：

1）哈佛萨瑟团队的发现

）休斯顿大学布朗团队的发现

3）弗吉尼亚大学尼特米耶团队的发现

3. 把管工放在第一位的方法

案例：以全食超市为例

1）强培训

2）强招聘

3）强授权

案例1：奈飞的超量一对一沟通

案例2：公司财报分享到基层

二、打破标准休假及差旅制度

1. 取消休假审批

2. 取消差旅审批

案例：投资博弈实验

三、有偿离职

1. 创建文化匹配

2. 纠正沉默成本谬误

3. 借助认知失调

案例1：Zappos的客服传奇

案例2：Zappos及Amazon的有偿离职奖励

四、另类绩效考核

1. 绩效考核的前世今生

2. 绩效考核悖论

3. 取消绩效考核，改为登记制度

案例1：Adobe的8万小时

案例2：堪萨斯州立大学勃特森团队的发现

五、用铅笔描绘组织结构图

1. 组织结构图的起源

2. 组织网络

案例1：EdenMcCallum咨询的组织创新

案例2：百老汇的新发现

六、让整个团队参与招聘

1. 为何是团队的任务

2. 团队差别对待

案例1：全食超市的招聘模式

案例2：华尔街明星员工的跟踪测试

案例3：谷歌的招聘模式

第三讲：管理与组织创新四步骤

步骤一：提高人才密度

案例1：2001年裁人后新发现

1. 不和应聘者谈薪水，支付行业最高薪水

2. 持续招聘，果断裁人

案例2：球队文化VS军队文化VS家庭文化

步骤二：提高坦诚度

1. 鼓励员工对上反馈

2. 4A1F原则

3. 权变原则

4. 反馈机构化原则

案例：Sonos的slack变革

步骤三：松散耦合，认识一致

1. 模块化与知情权

2. 敏捷与面向对象

案例：一对一沟通+粗线条年度规划

步骤四：场景管理

案例1：字节跳动：context not control；分布式组织与CEO角色

案例2：Netflix：highly aligned and loosely coupled

第五讲：管理创新及组织创新八大方法（以奈飞为例）

方法一：只招收成年人

1. 成年人渴望的奖励就是成功

2. 每个人都渴望与高效者合作

案例：不要让规章制度限制的高效者

方法二：让每个人都理解公司业务

1. 培养基层员工高层视角

2. 保持沟通强节奏

3. 双向沟通，注入业务好奇文化

4. 员工的无知是管理者的失职

5. 沟通要持续进行

案例：培训冲突管理还是业务？

方法三：绝对坦诚，才能获得真正的高效反馈

1. 人前人后，严格言行一致

2. 亮出你的态度，创造公开批评的价值

3. 学会给出受欢迎的批评

4. 自上而下树立坦诚榜样

5. 为反馈提供结构化机制

6. 坦诚成绩，也要坦诚问题

案例：领导者坦诚错误在先？

方法四：只有事实才能捍卫观点

1. 坚持你的观点，用事实为它辩护

2. 数据并不带有观点

3. 用数据对观点进行检验

4. 辩论公开化

方法五：现在就开始组建你未来需要的团队

1. 不要让招聘变为数字游戏

2. 不要期望今天的团队会成为你明天的团队

3. 员工的成长由自己负责与主导

案例：员工职业生涯发展计划

方法六：员工与岗位不是匹配而是高度匹配

1. 人才保留不是团队建设目标

2. 伟大的工作与福利无关

3. 不与面试者谈薪酬

4. 用超高的人才密度吸引人才

案例：简历之外，更能看出匹配度

方法七：按员工带来的价值付薪

1. 薪酬与绩效评估脱钩

2. 不要等员工要离开时再给他加薪

方法八：离开时，好好说再见

1. 每十场比赛就做评估

2. 取消绩效评估计划

3. 废除绩效提升计划

案例：员工评估的一个算法

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• 张维明：思维制胜-结构思考力及结构创新力工具: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：基层管理干部、职场人士各层级人士等课程背景：☛ 如何在短时间之内让他人清晰理解你的表达内容？☛ 如何在书面表达时不再堆砌文字，不再混乱，而一目了然？☛ 如何在主持会议、面试或工作汇报时思路清晰，逻辑缜密？☛ 如何让决策不再陷入两难境地，运用结构创新力掌握主动权？☛ 如何在第一时间把握解决问题的关键？并运用结构创新力找到问题关键因素及解决办法结构化是职业管理中思维类型中的最基本的方式，这是我们在沟通，创新，问题解决中需要运用的最基本的思维方式之一，它可以用在我们与他人交流、思考问题、写作、解决问题的方方面面。结构化的概念最早是世界最著名的咨询公司麦肯锡提出来的，麦肯锡公司的咨询基本思路：以事实为基础，以假设为前提，严格的结构化，所以结构性思考力及结构创新力的训练对于一个职业人来讲是最基础的管理沟通及问题解决技能训练。《结构思考力与结构创新力工具》课程的基本原则和思想来源于芭芭拉•明托女士经久不衰的经典畅销商业管理书籍《金字塔原理》，通过讲解文章结构性特点，强化学员写作与思考时的逻辑思维方式，提高学员写作，思考，表达，处理问题的能力。基于此，它受到全球众多跨国公司的推崇。同时本课程又引入结构创新力六个工具帮助大家从创新力角度解读思考力，共帮助思考力落地。课程目标：☛ 在写作中使文章观点更明确，结构更严密，表达更清晰☛ 形成科学严谨的思维习惯，建立彼此交流时有共同的思维和语言平台☛ 在日常的口头和书面沟通中，能使他人更好的理解并记忆自己的观点☛ 掌握结构创新力工具，与结构思考力有效结合，将思考结构落地执行课程收益：对于个人和组织拥有多重收益能力提升：让员工学会思考及，善于思考，享受思考及创新力为工作带来的成就感。管理提升：使企业形成统一的思维、语言、交流和行文及创新力标准，提高企业效率。经验沉淀：促进企业隐性的、零散的经验梳理，让企业经验可传承、可复制、可创新、可落地。课程时间：2天，6小时/天课程对象：基层管理干部、职场人士各层级人士等课程方式：互动式学习+翻转课堂+案例分析+情景模拟+实操演练课程大纲模块一：结构思考力六策略导入：结构思考力与结构创新力1. 现状：VUCA2. 现状：存量厮杀3. 应对路径：数据-信息-知识-思考-创新4. 给思考力和创新力加上结构1）变与不变-康波周期与创新2）以静制动-底层逻辑与思考力3）工具为先-给思考和创新加上结构4）敏捷落地-快速落地第一讲：结构思考力的四个层级一、点状思维案例：加班与孩子教育二、线性思维1. 时间线案例：如何过好这一生2. 空间线3. 层级线4. 数量线5. 方向线三、二元思维案例1：职业生涯矩阵案例2：行业与专业的取舍案例3：生命平衡轮四、全局思维/树状思维1. 多视角：九种角色九种视角2. 多层次：马斯洛人本主义与多层视角3. 多领域案例：如何过好我们的的一生+职业生涯设计第二讲：金字塔原理及结构思考力四策略一、金字塔原理综述案例：未经组织的思想1. 金字塔原理基本结构2. 金字塔原理四原则3. 人类思维习惯与金字塔原理4. 金字塔原理可以解决的问题策略一：结论先行，SCQA一分钟汇报1. 麦肯锡电梯原理与SCQA模型2. 六种SCQA模型及使用场景案例：项目立项，快速请示及报告，观点文案，吸睛观点，制造悬念，问题线性策略二：归类分组，MECE不重不漏案例1：用户人群分析案例2：有效的归纳分组案例3：电视生产企业的调研报告1. 确保无重复无遗漏的五个方法2. 现成的MECE5个分类方法策略三：逻辑排序，演绎归纳两相宜1. 四种归纳顺序：时间，结构，重要性，层级2. 演绎法要点3. 演绎法与归纳法的转化案例：关于太平洋百货是否应该增加库房的分析策略四：以上统下，思维会师案例：团队庆功宴的筹划1. 自上而下规划法2. 自下而上总结法策略五：矩阵思维，立体表达1. 面临问题及解法：矩阵法+三元法案例1：能力与态度矩阵案例2：美团王兴关于互联网发展预判的矩阵法案例3：乔韩窗口-自我认知与领导力案例4：三环刺猬理论案例5：产品增长和占有矩阵案例6：时间管理矩阵策略六：沟通表达，黄金三点1. 三要素：内容，目的，思路2. 结论先行+讲三点3. 黄金三点法六模型案例1：演讲沟通-FAB案例2：战略分析-3C案例3：产品分析-QFD案例4：客户价值评价-RFM案例5：人才发展-PDA 模块二：结构创新力六策略导入：1）系统化创新七股势力2）结构化创新简介3）创新的四个误区4）逆向思维第三讲：结构化创新力策略一：少既是多，删除策略1. 打破固着思维2. 删除创造参与感3. 删除构建种子用户4. 删除构建极客感5. 删除构建价值感策略二：分而治之，重构策略1. 重构分类2. 物理重构3. 功能重构4. 保留型重构策略三：生生不息，复制策略1. 复制原理与产品创新2. 复制原理与商业模式创新3. 复制原理与流程创新策略四：一专多能，统筹策略1. 简单就是终极复杂2. 统筹策略的三种方法3. 众包法4. 内部资源法5. 外部赋能法策略五：巧妙相关，依存策略1. 缔造有意义的依存关系2. 依存与促销3. 依存-使漫长的等待变得容易4. 依存于定价策略六：创新灯塔，矛盾策略1. 真假矛盾识别2. 矛盾策略四步走3. 神奇的亚历山大灯塔4. 身边的矛盾策略

• 张维明：横向领导——非职权影响力构建团队合作: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业的中高层管理者课程背景：管理学告诉我们，横向非职权领导力及影响力是对各层级管理者的普遍要求。这个一致是困扰组织的一个经典的领导力运用场景。大家都是同级时的管理如何实现合作？当你有任务安排时，与你平级的同事不听你的指挥怎么办？项目中的成员来自不同部门，没有职位权力下如何实现团队高效合作？当你需要跨部门协助时，和你同样是部门领导人的同事不够配合你怎么办？当管理层为公司发展出谋献策，你有更好的点子，其他同事并不采纳怎么办？管理者如何在战略技能的基础上，有效横向整合行业及跨企业资源，打造战略生态，构建共赢竞争壁垒？这些问题的答案就在横向非职权影响的建立上，也就是当你不只是依赖职位权力的时候，如何影响他人、建立互信、整合资源、打造团队，我们把一且不仰仗职位权力的领导力都成为横向领导力或叫做横向影响力。使众人行，是领导力的核心。领导力区别于权力，同时在大量组织管理的场景种，领导力和影响力是需要跨部门沟通实现的，甚至是跨越组织内外的边界。跨部门、跨公司、甚者是跨生态，如何构建领导力和影响力，要从心理学和组织行为学层面寻找底层逻辑和方法。本课程的主要思想部分内容充分参考了领导力大师James Kouzes的经典著作《领导力》，横向领导力创立者Roger Fisher的《横向领导力》及《影响力理论》创立者Robert Cialdini的相关理论和著作，并结合了课程创立者多年职场管理经验，及在企业培训市场反馈及经验，制作而成。课程收益：● 深入掌握领导力及团队打造该项能力的基础逻辑及基本思维● 学会运用影响力打造的七个方法● 掌握横向领导力基本规律和工具● 建立横向影响力场景化应用技能● 构建并实践知识模型锻炼横向影响力肌肉解决核心问题（误区）：Q领导力只有领导需要具备？Q“他们不配合，我们没有办法”没有权力无法横向管理？Q影响力就是“哥们交情”，或是利益输送，或是吃吃喝喝？Q横向领导只有部分人需要？课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业的中高层管理者课程方式：分组学习+讲师讲解+案例分享+小组讨论课程大纲第一讲：影响力综述及与横向领导力的关系一、何为横向管理及横向领导力1. 权力与微权力，你所不知道的微权力2. 纵向领导力与横向领导力哪个是老大3. 横向领导力的五个段位二、微权力和横向领导中的三个囧破模式1. 逃跑模式——我没办法2. 对抗模式——听我的3. 破坏性冲突模式——我削你三、影响力与横向影响力（六法则综述）1. 对比法则2. 互惠法则3. 承诺和一致法则4. 社会认同法则5. 喜好法则6. 稀缺法则四、影响力与横向领导力——洞察人性，双剑合璧1. 影响力与横向领导力的孪生关系：洞察人性、换位思考、因势利导，成就合作自驱2. 对比法则：比较建立合作欲望2. 互惠法则：互惠打造合作利益3. 承诺和一致法则：承诺构建合作自驱4. 社会认同法则：认同树立合作榜样5. 喜好法则：喜好建立合作习惯6. 稀缺法则：稀缺成就合作初心第二讲：提升横向领导力，积极影响团队一、破坏性冲突与横向领导力的关系二、避免破坏性冲突的四条极简模式1. 倾听而非说服——听的力量2. 聚焦利益而非立场——突破利益3. 关注成功因素，而非成败结果——复制成功4. 放弃指责，相互担责——担责的互惠原理三、横向领导力运用的四个视角1. 我：真正目的，有效信息，对结果真正影响2. 他们：角色颠倒模拟法3. 看台之上(上帝视角）：抽离出来，俯视事件4. 领导者视角：成就驱动（借事成人，借人成事）四、横向领导力塑造5步策略第一步：目标清晰，定位明确——长期，中期，短期，护卫支撑第二步：系统思考，快速解决——技能，沟通，概念，向领导者那样去思考，崔峰的故事第三步：管控过程，不断学习——学习型虚拟组织的打造第四步：持续关注，恰当鼓励——支持中的情感账户第五步：注重沟通，及时反馈——那双望见美好的眼睛第三讲：提升影响力法则——增加信服力一、影响力——对比法则1. 误标价格的惊喜发现2. “文明的进步”——就是可以不加思索的可以做更多的事情，范式下生存3. 对比法则陷阱：优惠券必然优惠，价高质必优案例分析：渔利的奸商：德瑞贝克兄弟的裁缝铺4. 以柔克刚——对比原理的5个故事1）《霹雳娇娃》的力量2）三通水的实验3）先推销西服还是毛衣4）房产经纪的第一套不靠谱的房源5）一封女大学生的家书5. 在构建团队合作中的应用1）批评（惩罚）与表扬（奖励）的顺序2）大人物小任务的顺序,先大后小，与先小后大案例分析：如何解读MOT周二下午的例会：对比mba课堂二、影响力——喜好法则：给我一个喜欢你的理由，可爱的窃贼1. 喜好因素一：外表案例分析：宾州的法庭记录2. 喜好因素二：相似性案例分析：一成不变的夹克衫3. 喜好因素三：恭维案例分析：吉拉德的13000张贺卡4. 喜好因素四：接触与合作案例分析：面孔出现的频率与接受度5. 在构建团队合作中的应用1）由衷的赞美你的伙伴——当众表扬，私下批评2）打造你的专业技能的标签——省建行的第一个注会3）建立你的人格故事——舍与取4）多与关键人员互动——姜主任行长室策略与培养下一代精神5）如何使用护犊子标签6）初识的互信机遇——寻找共同点第四讲：提升影响力法则——体现亲和力一、影响力——互惠法则每一笔债都还的干干净净，就好像上帝他老人家是债主1. 互惠成就人类：有了互惠才有了劳动分工案例分享：诡异的埃塞俄比亚捐助2. 互惠的优先级：横向沟通三原则故事分享：一杯可乐的故事（信任

• 张维明：别出“新”裁——全局思维能力提升: 课程时间：3天，6小时/天课程对象：● 适用企业：适用于传统行业，尚不具备创新文化和传统大中型组织，或处于创新启动阶段的大中型组织，需要管理层思维模式的打造企业战略战术升级，用一组简单直接，快速有效思维模式，做到思维对表，战略对表。● 适用人员：企业中级管理者，业务骨干，尤其是战略部门，产品部门，运营部门，对外合作部门，销售及市场部门负责人。课程背景：领导者面临的挑战之一是战略无法落地，领导者是否具备全局思维，同时团队上下是否统一思维方式，这两点成为战略适用性及可操作性的关键步骤。上下同欲之后必须是上下同模，这里面的模就是思维模式及思维工具。投资大师查理·芒格认为，每个学科都是从一个独特角度去切入了解这个世界，仿佛是个盲人摸象，要超越普通人的认知决策，就必须掌握多个跨学科的认知思维模型，我们从企业管理，及领导力建设角度甄选了12个思维模型工具，从思维开始塑造领导力。认知内化思维，思维驱动行为，行为转化结果，结果促成绩效,而领导者处于使众人行的位置，领导者关于领导力相关的思维变得尤其重要，通过领导力思维模型，建立领导及组织模型思维，塑造组织绩效。领导与组织在互补、互助、互成就的思维模式下思考与互动，降低沟通成本，踏破部门间看不到的墙，提升团队执行能力，最终成就组织，成就领导，成就领导力。本课程对领导力思维方法从全局角度有个梳理和应用分享，区别于具体的急功近利的管理工具，思维第一，工具第二。区别于一般意义上的理论和管理工具，思维模型和思维能力的打造，更多的在于领导者自我觉察他们和本质工作的底层链接关系，思维指导思考，思考指引行动。从思维开始，建立团队共识，打造团队执行能力课程收益：● 识别并快速掌握领导力相关的思维模型结思维方法● 促发思维模型的适用场景及落地的思考和实践● 构建并实践模型思维，打通团队思维模式壁垒，共建团队绩效和文化● 掌握具体问题分析及解决方案及新的认知结岗位落地计划解决核心问题（误区）：Q 组织战略无法落地，或变形落地，由上而下思维，思想，行动不统一Q 组织文化与愿景与实际脱节，愿景成为“一个人的江湖”，无法驱动与激励团队Q 组织认知不同步，只是检查型保姆组织而非自驱型学习组织，影响执行效率和长效发展Q 组织内外部思维及认知壁垒，影响组织开放度及创新力，闷头拉车，不抬头看路，哪知道，抬头见“轻舟已过万重山”。课程时间：3天，6小时/天课程对象：● 适用企业：适用于传统行业，尚不具备创新文化和传统大中型组织，或处于创新启动阶段的大中型组织，需要管理层思维模式的打造企业战略战术升级，用一组简单直接，快速有效思维模式，做到思维对表，战略对表。● 适用人员：企业中级管理者，业务骨干，尤其是战略部门，产品部门，运营部门，对外合作部门，销售及市场部门负责人。课程方式：讲解+案例+游戏+工具课程大纲导入：思维模型价值与创造第一讲：突破局限——人人皆可创新一、TRIZ创新模型——技术创新催化剂案例分析：三星与TRIZ1. 认识TRIZ——发明问题解决理论1）同一原理多用性2）领域原理交错性3）发明问题类似性4）系统进化规律性5）原理移植有效性2. TRIZ创新解决思路1）将待解决技术问题转化为典型的标准问题2）根据典型问题，找到TRIZ标准解法3）结合实际情况找到具体解决方案3. TRIZ的核心原理——技术进化原理二、群体盲思——群体决策的重大陷阱案例分享：猪湾事件1. 认识群里盲思（八点认知）2. 群体盲思的成因1）少数服从多数的刚性运用2）集权式领导3）暗示效应4）团队成员同质化5）信息封闭3. 规避群体盲思1）破除官本位2）建立开放系统3）建立科学决策机制三、逆火效应——引导团队突破认知局限1. 逆火效应是逆向思维的商业实践1）科学家机制——证据到结论2）律师机制——结论到证据2. 逆火效应的运用方法1）达科效应——无知比知识更容易产生自信2）认知吝啬鬼——化简为烦，驱动思考3）情感触发——旧瓶换新酒4）偏见同化——牛角眼镜看世界四、证伪思维——只有批判才能前行，矛盾中的创新之路1. 占星术与科学，一切真理皆可证伪2. 何为证伪：猜想与反驳1）空间归纳 2）时间归纳 3）属性归纳3. 证伪思维的两种方法——辨别证伪性、辨别证伪度案例分享：神奇的亚历山大灯塔第二讲：思考学习——人人都能高效工作一、费曼学习法——组织终身学习法1. 以教促学，知识块先分割，后链接第一步：知识切块第二步：记下理解的知识点第三步：寻找相关资料，建立理解及认知第四步：教别人——重复之美1）学习金字塔2）防止镜像反应2. 见到疑点，返回去二、决策树——让选择回归理性案例分析：以饭店类创业决策分析为例1. 决策树——对目标类尝试进行最佳分割2. 决策树四要素——决策节点、方案枝、状态节点、概念枝3. 决策树决策四步骤绘制树状图→标识损益值→计算期望值→剪枝做决策4. 应用决策树五条件——目标、变量、方案、损益、概率三、金字塔原理——沟通和汇报逻辑思维神器1. 模型定义及适用场景2. 作用——迅速整理逻辑与思维案例分析：以周报汇报报告为例3. 金字塔原理四特征1）结论先行 2）以上统下 3）归类分组 4）逻辑递进四、OKR目标管理思维——强大的目标管理法故事分享：阿塔蓝尼的故事，Google OKR应用1. OKR的三高利器1）高公开承诺 2）高频次检查点 3）高细节拆解2. OKR的两大构成及与kpi的区别3. OKR的价值收益与实施方法1）敏捷——MVP快速迭代目标2）简约——简约而不简单，方便理解与执行3）聚焦——只做重要的事情4）透明——促进承诺和跨部门间的横向一致性5）敬业——自下而上，与自上而下的结合6）成长——前瞻性思考第三讲：产品经营——人人都是产品经理一、博弈论——产品与市场竞争动态决策法1. 认识博弈论案例分析：以可口可乐防守百事可乐并购案1）纳什均衡（策略组合）2）博弈论分类a合作与非合作博弈b静态与动态博弈c完全信息与非完全信息博弈d零和与非零和博弈案例分享：1）囚徒困境 2）智猪博弈 3）海滩占位二、黄金圈法则——让APPLE走红的产品法则故事分享：西蒙-涅斯克的故事1. 黄金圈法则——精炼的思考顺序2. 黄金圈法则思考顺序案例分析：小米1）Why——感召，为什么是我们,利剑与信仰——价值厚道，感动人心2）How——方法——生态战略3）What——成果——手机，智能硬件，IoT平台三、产品定位理论——对全球影响最大的观念案例分享：由应当斯密说开去1. 找到产品面向客户的核心标签2. 定位的核心逻辑——占领顾客心智案例分享：AVIS定位-我们最努力3. 顾客心智特征1）容量有限2）厌恶混乱3）缺乏安全感4）存在舒适区5）容易失去焦点4. 定位思维的运用——打造强势品牌，发展品类战略5. 定位步骤和方法1）分析市场环境，竞争状况2）寻找机会点3）明确定位（抢先占位,关联定位，重新定位）4）寻找信任状6. 战略配称（简单一致，互补，投入最优化）四、长尾理论——产品思维中的98法则案例分享：亚马逊的非畅销书业务1. 互联网98法则与28法则1）传统商业的28法则——帕累托法则，80%的贡献，来自于20%的因素2）互联网的98法则——98%的冷门产品创造的营收，大于2%热门产品的营收2. 长尾理论——利用互联网，发挥低边际成本效应3. 形成长尾市场的三种力量——生产普及、传播普及、供需相连案例分享：长尾经济原理及举例说明4. 运用长尾三大措施+九大法则措施一：降低成本法则一：让存货集中或分散法则二：让顾客参与生产措施二：考虑立基市场法则三：传播途径差异化法则四：产品差异化法则五：价格差异化措施三：摆脱控制法则六：分享信息法则七：供应全部商品法则八：让市场替你做事法则九：理解免费的力量思维模型-替补备用：一、六项思考法——激发产品创造力的系统思考法1. 常见思考误区用情绪对抗情绪|用情绪对抗逻辑|用权威说服大众2. 六项思考法分类1）指挥思考法，系统与控制2）请感思考法，直觉与感情3）信息思考法，资料与信息4）乐观思考法，积极与乐观5）谨慎思考法，逻辑与批判6）创意思考法，创新与冒险案例分析：六项思考法应用——以Sonos品牌营销策略3. 六项思考法价值创造与落地二、第一性原理——回到事物出发的地方去思考1. 第一性原理——透过现象看本质2. 第一性原理的作用——揭示事物本质，寻找解决方案3. 如何运用第一性原理1）归零：回归基本概念找寻基石2）解构：物理学方式结构现象3）重构：新模式新方法重建案例分析：以特斯拉电池三、哈佛批判性思维——用理性看清复杂世界1. 批判性思维——有工具建立批判思维2. 批判性思维认知能力六核心1）阐述2）分析3）评价4）推论5）解释6）元认知案例分析：如何进行批判性思维与相关设问模板1）思维八大元素：以《包青天》为例2）思维九大标准3）思维七大特质3. 批判性思维常用问题框架与模板四、盒内创新——系统化创新思维1. 创新四大误区2. 系统化创新概念3. 系统化创新七股势力4. 盒内创新策略及案例1）删除策略：宜家现象2）统筹策略：分布式系统由来3）重构策略：猫王音箱4）矛盾策略：亚历山大灯塔5）依存策略：达美乐送餐业务创新

张维明：管理革命——管理创新的方法与实践

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