第一节：什么是联合生意计划？
案例：张三是如何被干掉的？
结论：
结论1：厂商关系的三种层次与维度
结论2：联合生意计划势在必行
第二节：为什么要与经销商构建联合生意计划
- 厂商之间的结构性矛盾
案例：家电行业商企的“联合抵制”风波
案例：格力与国美的断货风波
- 代理分销的结构性矛盾
案例：潮州人在某消费品领域的生意逻辑
- 流通链条上“定倍率”的结构性困困境
案例：算算传统生意厂家到消费者手中链条价格倍率
- 移动互联，自媒体对传统流通领域的改造
案例1：信息是如何变得透明的
案例2：传统产业基本上都可以重塑一次
第三节：如何构建经销商联合生意计划
- 教练式赋能
- 步骤⼀、做好业务评估
这是做好业务评估的前提，⽽且⽣产企业和经销商必须达成⼀致:
- 做好公司在所在市场的⽬标分析
- 市场⽬标
- 销量⽬标
- 渠道⽬标和渠道策略
- 终端表现⽬标等等；
- 做好经销商分析找到⽣意机会点
- 经销商品牌组合
- 产品品类组合
- ⼚商组合
- 资源组合等等；
- 做好差距分析
- 分析公司和经销商的现有状况与资源
- 要做到双⽅的⽬标与实际市场状况的差异程度并找到差距；
- 锁定核心关键要素
- 做好⽣意机会点分析
- 以市场上可能出现的⽣意机会点为核⼼
- 站在经销商的⽴场上向其证明接受公司所瞄准的机会点可能会给经销商带来的利益。
- 上述四个分析做好了以后就可以进⾏业务评估。业务评估包括：
- 销量分析（⽐如品项销量分析、地区销量分析、客户销量分析等）
- 利润分析（⽐如回款天数、品项利润、渠道利润、客户利润等）
- 业务覆盖分析（⽐如品项覆盖的数量、⽹点数量、品类终端表现等）
- 库存分析（⽐如各品类库存数量、各品类周转次数和周转效率、品类的保质期等）
- 费⽤分析（⽐如销售费⽤、管理费⽤、财务费⽤以及品类摊销费⽤、品类覆盖费⽤、品类的利润回报等）。
- 其他双方共同商定的指标
- 指标聚焦：
- 步骤⼆、落实好计划制定
- 制定计划时建议以“年”为时间单位进⾏年度的计划制定
- 结合实际考虑⽬标的可⾏性，与经销商作好分析与评估：
- 经销商年度⽣意发展策略
- 品类策略
- 渠道策略
- 价格策略
- 分销策略
- 激励策略
- 其他
- 经销商年度销量计划：
- 分解到产品、品类、地区、客户、⼈员、时间段等⽅⾯；
- 六度分解
- 责任状
- 3经销商年度促销计划与联合推广计划
- 包括⽤什么产品推广
- 做哪⼀类渠道的推广
- 做哪⼀类型的促销
- 促销的时间段、促销的⼯具等等；
- 经销商年度分销覆盖计划
包含分销⽹点、分销数量、分销地区、分销价格、分销的品类等。
- 步骤三：做好培训⼯作
制定好了业务计划就需要销售组织完全了解和掌握计划内容，所以适当的培训教会销售⼈员透彻了解学习计划内容是⾮常重要的⼀环往往马虎不得。
- 集中洗脑
- 一对一签订责任状
- 经销商体系动员大会
- 现场仪式化
- 步骤四、做好计划执⾏与过程管理
再好的计划都需要不折不扣的落实执⾏，⽣产企业和经销商的销售组织都必须共同遵守共同执⾏，同时做好⼀些计划执⾏的呈现⼯具，
- 反馈实际执⾏过程中的进度、对⽐、结果
- ⼀般以“⽉度、周”为单位进⾏数据上报，包括销量数据、品类数据、促销实施数据、库存数据、分销覆盖数据等，
- 企业和经销商销售管理组织对数据和汇报进⾏督导与实地考察了解。
- 下达以月为单位的联合生意计划
- 用六大场景赋能联合生意计划
- 经营数据分析
- 销售排名
- 过程培训
- 会议场景
- 过程激励
- 销售预警
- 步骤五、做好⽣意计划回顾
在计划的执⾏过程中，总会出现理解的偏差或者执⾏上的⾛样，所以⽣产企业的销售管理组织和经销商销组织务必对计划的具体实施进⾏实际考察和拜访，并将实际考察和拜访得到的定性和定量分析与销售组织呈现的数据进⾏⽐较和核对，重新检讨计划、分析数据、找出差距、调整策略并提出进⼀步的⽅案。
- 合伙式赋能
- 什么是合伙式联合生意计划？
- 如何构建合伙式联合生意计划
1.众筹
案例：成都某家具经销商的心路历程
2.联盟
案例：苏州某大经销商的大+体验管的模式
3.事业部
案例：经销商的虚拟利润中心模式
4.股份公司模式
案例：常州某经销商厂商事业部模式
5.四专代理模式
6.合伙人制度
7.工贸公司制度
8.连锁加盟模式
案例一：广东四会何姐的合伙人模式
案例二：广东佛山美的去分销化的启示
案例三：邯郸卢生的内部合伙人机制
——结束——
盛斌子