胡军令：平衡计分卡：战略落地的金钥匙

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 1336

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行业不限

适用对象

企业高中层管理者，战略管理者、人力资源管理者

课程介绍

课程时间：1-2天，6小时/天

课程对象：企业高中层管理者，战略管理者、人力资源管理者

课程背景：

平衡计分卡被誉为75年来最伟大的管理工具。平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具。使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。

平衡计分卡打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。平衡记分卡方法的引入改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷，同时平衡记分卡方法下设立的考核指标既包括了对过去业绩的考核，也包括了对未来业绩的考核。

课程目标：

● 了解平衡计分卡的现实意义作用；

● 了解绩效管理体系与BSC的关系；

● 掌握绘制组织的战略地图的方法；

● 学会基于BSC的绩效指标提取方法；

● 学员基于BSC的绩效指标分解技术；

● 掌握BSC战略落地推动方法和技巧。

课程时间：1-2天，6小时/天

课程对象：企业高中层管理者，战略管理者、人力资源管理者

课程方式：案例分享、分组讨论、独立思考、实操演练

课程大纲

第一讲：走近平衡计分卡：聚焦客户价值实现

一、平衡计分卡简介

1. 平衡计分卡产生背景及演进

2. 最新定位：全方位的战略执行体系

二、平衡计分卡：战略落地的密码

1. 战略与战略执行体系

2. 战略执行管理的三个致命脱节

3. 为什么平衡计分卡能执行战略？

第二讲：了解平衡计分卡：四个层面的深入解读

一、四个层面的解读

1. 财务层面：从起点关注如何增长

2. 客户层面：聚焦点关注价值主张

3. 内部流程层面：作重点关注价值实现

4. 学习成才层面：夯基点关注能力提升

二、理解BSC的要素和指标

1. BSC五个核心要素及其关系

2. BSC指标体系平衡关系

第三讲：建立平衡计分卡：建立战略执行平台

一、绘制战略地图：描述价值创造过程

1. 什么是战略地图？

模板：战略地图模板

2. 利用战略地图规划你的战略

1）六个绘制战略地图的步骤

2）公司战略目标实现的成功关键因素分析

工具：关键成功因素识别表

演练：成功关键因素分解至四个维度（财务、客户、内部流程、学习与成长），形成公司战略地图

3. 战略地图的分解：从企业战略地图到部门战略地图

二、形成公司级BSC指标

模板：BSC指标开发模板

1. 诊断性指标与战略性指标

2. 领先指标与滞后指标

3. 设计指标名称的注意事项

4. 绩效指标行动方案设计方法

5. 指标权重确定方法

6. 绩效指标考核六种计算方法

演练：识别战略主题，分解为具体指标。

三、建立部门级BSC指标

1. 部门BSC指标提取的步骤

2. BSC指标设计的五大原则

3. 本部门强相关指标确定

4. 利用鱼骨图分解出部门绩效指标

5. 部门指标提炼的四个维度QQTC

6. 选取考核指标的五个评估维度

演练：绩效指标提取

四、建立岗位BSC指标

1. 岗位BSC指标提取的步骤

2. 部门指标分析

3. 岗位BSC指标提取方法

4. 岗位指标筛选的8个有效性测试

五、建立BSC系统行动方案

1. 行动方案与目标支撑

2. 行动方案设计概要

3. 行动方案与预算管理

第四讲：管理平衡计分卡：建立战略监控系统

一、通过平衡计分卡总览业绩情况

1. 业绩质询和分析

2. BSC回顾会议

3. 审视学习与成长

二、成功实施平衡计分卡的关键

1. 锻炼战略意识

2. 不是绩效工具

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• 胡军令：企业人才发展与培养体系建设: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中高层管理者、培训管理者、HRBP课程背景：在不确定性增加的VUCA时代，企业的经营越来越依赖组织能力和员工能力的建设，如何管好人、用好人成为组织的头等大事。而很多企业在人才供应方面都存在着困难，如何基于组织的战略目标构建人才战略和培养体系、如何打造人才供应链成为每个管理者焦虑的问题。本课程从企业的核心竞争力、企业战略视角阐述组织能力建设与人才培养体系的打造，并从人力资本投入产出的高度来定位人才培养，提供一系列解决组织与人才问题的方法和工具。课程目标：● 从经营视角看待和理解人才战略● 了解业务战略与人才战略的关联● 识别要实现人才战略的关键能力● 掌握人才的精准选拔和配置能力● 掌握内外部人才的融入优化方式● 学会训战结合式的人才培养模式● 掌握激发员工动力潜能高效方法课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中高层管理者、培训管理者、HRBP课程方式：课程讲授、案例分析、情景演练、现场解决人才培养难题、现场勾画人才培养思路课程大纲第一讲：从经营视角看待人才战略管理一、厘清业务战略与人才战略的关系开篇问题：1）业务部门是怎样看待人力资源管理的？2）企业的人力资源管理面临哪些窘境？1. 理解企业发展的底层逻辑1）人力资源2）客户价值3）创造分享2. 为客户创造价值的人力资源关注什么？1）业务敏锐度2）价值创造性3）人才战略性问题：业务战略需要回答关于人的什么问题？3. 企业业务和人才战略的关键价值链1）市场发展2）业务战略3）人才战略4. 市场环境的三要素与人才的相关性1）行业发展2）竞争对手3）市场变化二、人才战略的顶层思考与业务关联1. 人才战略顶层思考四象限1）商业环境2）人才需求3）成长引擎4）商业结果场景导入：当前人力资源管理部门是怎样与业务部门做人才管理连接的？2. 业务战略关联人才战略的三大挑战1）业务战略带来的人才需求挑战2）人才现状带来的人才供给挑战3）人才趋势带来的人才培养挑战思考：结合贵公司2021的业务战略，思考三个关联挑战，并写下来。3. 企业实施人才战略的六大关键能力1）人才供应链：有没有，好不好？2）人才盘点：过去、现在、未来的271都是谁？3）继任计划：P0、P1、P2在哪里？4）人才保留：ROI5）激活组织：员工自驱6）培养人才：平台、效果4. 一个模型说透人才发展与培养1）三个阶段：战略思考、关键管理、持续改善2）三大要素：准确甄选、加速成长、高效激励3）三大支撑：角色评估、能力评估、业绩评估第二讲：精准选配：人才的甄选与优化配置场景导入：选优秀的人还是合适的人？是一见钟情还是谈一场恋爱？一、选到合适的人：选人是个技术活1. 三个选人的清晰画像1）企业画像2）岗位画像3）人才画像演练：梳理一个岗位的简历标杆案例：华为人才选拔的“尺子”工具及演练：STAR行为面试法案例：三步构建一个选人架构问题：选人过程的几个关键问题二、外部人才的融入1. 建立内部导师制案例：某企业思想导师制：帮助基层新员工融入1）新员工导师2）管理者导师工具：企业导师制的六大策略2. 降落伞计划：提升高级管理人才存活率案例：开发“空降兵”生存宝典3. 系统性解决：企业内部治理让高级人才融入三、内部人才的优化配置1. 人才搭配：价值趋同，优势互补导入：从“木桶理论”到“长板理论”案例：阿里巴巴的“政委制”、华为“狼狈计划”2. 人才优化搭配“四宫格”模型：从管理力和领导力判断3. 构建人才生态链的三环结构案例：腾讯“活水计划”、华为“循环赋能”四、通过评估提高配置合理度导入：绩效考核的价值与缺陷1. 对人才使用价值进行评估1）以人为中心的盘点2）关注三手52张牌实操：四维人才盘点法工具：绩效能力九宫格问题：员工的潜力如何评价？案例. 某企业五分制潜质评价体系2. 人才评价后的运用1）绩效能力识别后的行动2）绩效能力识别后的后备计划问题1：您们企业的干部实行任期制管理吗？问题2：您们企业人才的离职率是多少？知识型员工呢？延伸：形成人才地图，构建人才梯队3. 重视内部人才退出机制五、干部的配置和管理案例：从华为的干部选拔法则中获得启示1. 中层管理干部的供给原则对标：不同业务管理阶段管理者的不同特质2. 构建干部管理体系1）明确干部使命责任2）建立干部评价标准3）清晰干部任用程序4）建立干部后备梯队案例：某企业的干部监察制度第三讲：训战结合：促进人才队伍加速成长视频导入：功夫熊猫学艺一、企业人才培养的原则和基础1. 企业人才培养的基本原则1）因材施教2）学以致用2. 四大方法促进企业人才培养二、学以致用的训战结合培训法1. 告知2. 示范3. 模仿4. 改善5. 固化6. 创新实操1：训战结合培训法实施路径问题：您们公司营销员是怎么培训的？简单的日常营销会议怎么开？人才培养方法1：复盘——从经验中学习人才培养方法2：11130学习法场景导入：每年新招的大学生培养路径是怎么样的？实操2：快速复制关键性人才实操3：在场景中搭建人才梯队案例：海底捞店长培养机制4. 在五看中培养管理干部第四讲：有效激励：触动人才的动力潜能导入：从三个问题谈起一、员工激励的根本逻辑1. 影响员工“敬业度”的四个关键因素2. 从员工进入企业的路径看激励3. 、三位一体的薪酬激励体系促进员工自驱4. 利益比道理更具说服力1）给岗位2）给资源3）给激励二、激励的方法和路径1. 271类员工如何激励问题：新老员工薪酬矛盾如何解决？方法：激励员工的五种方法视频案例：秦王如何激励士兵案例：海尔将员工姓名载入公司史册2. 三类员工如何管理1）明星员工2）刺头员工3）C类员工团队共创：不同时代员工24类工作激励因素的选择

• 胡军令：企业战略梳理与经营计划制定: 课程时间：1-3天，6小时/天课程对象：公司中高层管理人员课程背景为什么企业的战略无法落地？为什么组织效率低，战略如同虚设？为什么部门业绩很好而公司目标达成很差？每一家企业都面临着战略制定到战略落地的挑战。事实上，很多企业连战略也没有或者模糊不清，即使有战略，大多数企业从战略到执行的价值创造之路也并不清晰。这些问题严重的阻碍了企业无法获得持续的成功。企业的发展目标和所能取得的成果间缺乏联系，造成战略与实施两张皮，愿景使命价值观成为了真正挂在墙上的标语。该课程通过一套更具有实际操作性的战略梳理分析与规划模式，帮助企业整合战略计划与运营执行的管理体系，促进学员有效的将企业战略与运营连接起来，形成战略管理流程闭环，从而应对复杂多变的竞争环境。课程目标◆ 了解系统的战略架构与战略规划工具；◆ 解决企业在战略实施过程中，战略无法有效落地的瓶颈问题；◆ 学会如何把战略目标层层分解，形成公司目标体系；◆ 帮助学员找到与组织战略高度匹配的执行方案；◆ 帮助企业塑造懂战略、会执行的战略型管理者。课程模型课程时间：1-3天，6小时/天课程对象：公司中高层管理人员课程方式：研讨演练为主（互动、头脑风暴、团队共创）、方法论讲授为辅本课程第三讲为研讨演练的重要环节，可按照学员需求不同而采取不同的教学方式。课程工具及方法：◆ 15项内容，51个知识点◆ 9场实操演练◆ 19项战略计划工具课程大纲第一讲：认识战略和战略管理导入：从诺基亚、柯达说起到联想的移动梦一、战略—企业行动的方向1. 什么是战略？2. 三种战略本质论1）从顶层设计看：战略的本质是解决竞争2）从经营角度看：战略的本质是搞清楚如何赚钱？3）从管理角度看：战略的本质是解决问题的方案3. 对企业来说，战略管理就是做好四件事：1）定对手2）找方向3）摸家底4）勤治理二、五大战略环境认知1. 经典型2. 适应型3. 愿景型4. 塑造型5. 重塑型三、战略管理的逻辑思考过程1. 战略本身，既是一种规划，又是一种选择2. 战略管理是一个动态管理的过程1）应变性2）竞争性3）风险性3. 战略管理七大误区解读1）关起门来定战略2）战略是少数人的事3）重规划轻实施4）将战术当战略5）视技术为战略6）多核心的元化7）把战略当圣经第二讲：战略规划—企业学会站在未来看现在导入：从朱元璋的建国三策到毛主席的韬光养晦一、战略规划要回答四个问题1. 我们将要去哪里？我们要成为什么？2. 我们现在在哪里？3. 我们将如何去到那里？4. 如何评价我们始终在正确的路上？二、战略规划要抓住五个关键点1. 体系自身特色2. 懂得如何取舍3. 善于战略组合4. 具有整合理念5. 清晰梳理业务三、战略规划成功的五个关键点1. 高素质的战略管理团队2. 强调公司战略的适应性3. 协调战略和各种组织要素4. 高效的战略沟通5. 构建现代学习型组织四、企业增长战略路径选择的五个思考1. 思考一：深度环境洞察2. 思考二：客户价值“再”定位3. 思考三：重塑企业价值链4. 思考四：盈利模式创新5. 思考五：能力资源“杠杆” 第三讲：战略澄清—明确企业的行动方向导入：公司的愿景使命价值观是什么？都如何解析？一、明晰公司的使命、愿景、价值观1. 使命：回答公司为什么存在？2. 愿景：回答公司要去向哪里？3. 价值观：公司提倡什么？反对什么？工具1：企业定位表案例分享：某公司使命、愿景、价值观陈述研讨演练1：澄清陈述公司的使命、愿景、价值观二、明确企业的总体战略和方针1. 用四元十四维理论构建战略目标体系2. 基于公司使命、愿景澄清总体战略目标工具2：企业战略自检表研讨演练2：用BSC理论梳理出公司战略目标三、明确企业经营目标和财务战略1. 经营目标关注点的确立2. 财务战略的确立案例分享：某企业经营目标及财务战略体现表研讨演练3：确立公司BSC四维度的经营目标研讨演练4：基于总体战略目标规划财务战略四、明晰企业的业务增长路径1. 产品因素2. 地域因素3. 客户因素工具3：产品/市场的多元化分析矩阵工具4：客户梳理表研讨演练5：按照产品、地域、客户三因素的问题，梳理公司业务增长路径五、明确内部运营主题，确定战略执行重点1. 公司竞争能力和策略分析2. 识别关键成功要素3. 价值链分析4. 确定运营主题工具5：竞争能力和策略分析工具工具6：关键成功因素识别矩阵表工具7：企业价值链模型图工具8：内部运营分析矩阵研讨演练6：头脑风暴分析企业竞争能力和策略研讨演练7：识别企业的关键成功因素研讨演练8：梳理企业价值链研讨演练9：识别企业内部运营主题第四讲：战略执行—从战略分解到年度经营计划的实战打法导入：隆中对的战略执行解析一、战略地图解析出年度经营目标1. 战略地图主题解释：主题要达成的目标2. 战略主题内部识别：主题与哪些部门关联工具9：战略主题解释表工具10：战略主题内部识别表二、年度经营计划制定导入：企业年度经营计划管理现状自测1. 年度经营计划制定的四大原则1）由上至下原则2）市场导向原则3）时刻围绕战略原则4）强调整合资源原则2. 年度经营计划的三大项目1）常规型项目：稳定可靠2）改善型项目：立竿见影3）战略型项目：立足长远3. 年度经营计划制定分解的技术路线1）内外部分析2）生成市场策略3）梳理营销价值链5）定目标6）定策略7）定预算工具11：ADP分析模型工具12：年度经营目标量化表工具13：基于ADP模型的经营计划策略选择表工具14：各部门项目立项表工具15：年度重点项目汇总表工具16：年度预算总表5. 年度经营计划的管理1）年度经营计划管理的六种常见病a轻分析，重规划b重高层、轻中层、弱基层c严重滞后d浓厚的中国风e计划跟不上变化f过程不跟踪、结果不评价2）年度经营目标责任制3）年度经营计划执行监控4）业务质询会要怎么开？工具17：年度经营计划目标责任书工具18：年度经营计划执行监控4张表工具19：业务质询会流程清单

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