葛军：《“咨询教练式”组织架构、定岗、定员与定责管理》

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 教练技术

课程编号 : 11607

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适用对象

公司HR专业工作人员及中高层管理者

课程介绍

【课程背景】

如何依据组织架构进行岗位的设计，如何围绕岗位进行岗位的定员与定责是人力资源管理体系构建中非常重要的内容，本课程将系统阐述上述内容的理论、工具及方法。

【课程收益】

1、参训者能够掌握组织架构及岗位的设计方法、岗位定员的方法、岗位分析的方法。

2、通过掌握上述内容，能够结合工作实际独立对公司进行组织架构及岗位设计，并进行岗位定员及开展工作分析工作，梳理岗位职责。

【课程特色】

1、咨询式--系统化的课程结构，实战的课程内容，以老师咨询项目的案例为讲课的基础。以咨询式培训为主导，有利于学员培训后转化。

2、教练式--以示范指导、模拟训练、案例分析为主要授课方式，学员结合企业的实际现场模拟演练。

【课程对象】

公司HR专业工作人员及中高层管理者

【课程时长】

1天

【课程大纲】

第一部分人力资源管理基础

一、理解人力资源管理

二、人力资源管理的历史发展

1、经验管理（雇佣劳动管理)

2、科学管理（劳动人事管理，强调以“物”为中心管理理念）

3、行为及现代管理（人力资源管理，强调以“人”为中心管理理念）

三、人力资源管理在企业管理中的作用

第二部分定岗----组织架构与岗位设置

一、组织架构的设置

1、组织架构的设置原则

2、组织结构设置的程序

案例分析：某公司的运营流程（构建架构的基础工作）

3、组织架构类型及适用范围

1）直线制组织架构的特点及适用企业

2）直线职能制组织架构特点及适用企业

3）矩阵制组织架构特点及适用企业

4）事业部制组织架构特点及适用企业

案例分析：某公司组织架构的设置

4、部门职能分解的方法

案例分析：某公司的部门职能分解

二、工作岗位的设置

1、岗位的设置原则

1）岗位工作的独立性

2）岗位最低数量

2、岗位设置的方法

案例分析：某公司的组织架构与岗位设计

第三部分定员----岗位配置

1、岗位定员的方法

1）按岗位负荷量定员

2）工作岗位定员

3）按组织机构、职责范围和业务分工定员

案例分析：某公司的定员设置

2、岗位配置表的编制

案例：某公司的岗位配置表

第四部分定责----岗位分析及撰写岗位说明书

一、岗位分析

1、什么是岗位分析

2、岗位分析在人力资源管理中的作用

3、岗位分析的信息内容

基本信息	职位目的
工作职责	绩效标准
工作权限	工作特征、条件
工作联系	任职资格

二、岗位分析的方法

1、调查问卷法

1）调查问卷发的特点

2）调查问卷发的优缺点分析

2、访谈法

1）访谈法的特点

2）访谈法的优缺点分析

3、观察法

1）观察法的特点及适应岗位

2）观察法的优缺点分析

案例分析:某公司岗位的岗位分析

3、工作日志法

1）工作日志发的特点

2）工作日志法的优缺点分析

案例分析:某公司员工工作日志

4、以职责为导向的岗位分析

1）以职责为导向的岗位分析的原则

2）岗位职责的分析方法

案例：某公司岗位的职责分析

三、编写岗位说明书

1、编写要求

2、编写样式岗位说明书（样式）

3、岗位说明书整理归档

案例分析：某公司的岗位说明书

课程总结

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• 葛军：实战型管理技能系统提升培训实施方案: 【课程背景及收益】1、本课程从“管好自己、管好员工、管好部门”三个角度，系统理顺了作为一名管理者所需的技能，可以逻辑化的帮学员查缺补漏，更好的在学员原有的基础上，发掘所需提高的技能，并提高学员的综合管理技能。2、本课程系统且完整，一个思路贯穿始终，避免多位老师讲述，出现意见相左的情况，可以更好的统一企业内部的管理思路，有利于内部沟通的通畅，从而提高工作效率。3、本课程实战实操，讲述的是老师曾经操作过的工作，更贴近学员的日常工作，有利于学员与老师产生共鸣，有利于更好的实操落地。【课程对象】基层及中层管理者【课程时长】总授课时间为12天【课程特点】情境演练：通过学员对情境扮演，并相互检查、评判、讨论、分析，加深学员所学习管理技能的理解和掌握。案例教学法：在课堂、中对案例进行讲解、分析、总结，达到解决学员实际工作中遇到的重点、难点、要点问题的目的。让学员感觉到贴近工作，方便实用。竞赛式教学：培训过程中，针对某一课程内容开展竞赛活动，充分引发学员的积极性和参与意识，让学员在比拼中成长，在快乐中学习。任务式教学：在教学的过程中为学员分派练习题目或者业务模拟，并让学员将各自的成果在课堂上进行展示。由学员和老师对其进行讨论、点评，使学员在实战中成长。【课程效果评估】1、建立奖罚机制，奖罚结果和人力资源的政策相联系：1）帮助人力资源部针对本次培训制定考核办法；2）在考核办法中应规定培训出勤、考试、员工改善情况各占考核成绩的一定权重；3）在考核办法中应规定对总考核分数排前者，采用奖金、加薪及升职等方式给予奖励；4）对考核结果靠后者，给予减薪、降职等方式处罚；5）为每位学员建立学习档案卡，对每次学员出勤、考试成绩及改善情况在档案卡中详细记录。2、制定改进措施每讲培训结束，讲师会让学员针对所讲内容结合工作实际，寻找工作中的不足，并制定改善措施，对改善的情况，负责培训管理人员跟进，评价结果要及时在培训档案中记录。3、考试授课共12天时间，中间进行阶段性考试，培训结束进行总结考试，考试主要针对所讲内容，以案例分析的形式考察学员学习情况，考试成绩占考核成绩的一定权重(在考核办法中确定)，考试不占用授课时间。4、访谈上课前，根据企业的要求，会提前到企业，和学员进行座谈，根据学员提出的问题，对学员提出指导性意见。5、专人负责人力资源部应指派专人负责本项培训，并及时做好对学员的效果评估工作。【课程结构】【课程大纲】课程设置-第一期（3天）第一部分管好自己之1-----角色认知一、什么是职业化二、为什么我要到企业中工作1、什么是企业2、我们需要什么-----需要层次理论3、我从企业中能够得到什么4、企业需要什么样职业心态的人三、塑造自身良好职业心态1、责任胜于能力1）认真对待工作的最大受益者是自己2）负责工作成就幸福人生3）感恩于心负责于行2、做一个合格的职业人1）做出决断就努力做好2）工作不要凑合3）相信自己能行4）勤于思考，你就能找到好的工作方法5）力争第一6）创造与挑战7）树立主人翁意识---“企业是我家”案例分析及现场模拟：订酒店四、认知管理1、什么是管理？2、管理的目标3、管理的职能五、管理者的角色认知1、管理者在企业中的地位2、管理者面临的挑战3、管理者业务角色和管理角色的转换4、作为下级的你—执行者、辅佐者5、作为上级的你——管理者、激励者6、作为同事的你——合作者六、管理风格自我认识1、不同类型的管理风格2、认识自己的管理风格测试：认知自我管理风格第二部分管好自己之2------管理规范一、理解规范管理二、岗位清晰做什么----明确岗位职责1、什么是岗位分析1）岗位分析的概念2）如何理解岗位分析3）通过岗位分析理顺岗位职责2、岗位分析的信息内容案例分析：某公司的岗位分析调研3、以职责为导向的岗位分析1）以职责为导向岗位分析的原则2）岗位职责的分析方法3）理顺并界定岗位职责案例：某岗位的职责分析4、采用调查问卷法进行岗位分析1）调查问卷法的特点2）调查问卷法的优缺点分析5、采用访谈法进行岗位分析1）访谈法的特点2）访谈法的优缺点分析案例分析：某公司出纳岗位的岗位访谈6、采用观察法进行岗位分析1）观察法的特点及适应岗位2）观察法的优缺点分析案例分析:某操作岗位的岗位分析7、采用工作日志法进行岗位分析1）工作日志法的特点2)工作日志法的优缺点分析案例分析:某员工工作日志分组讨论：结合公司实际，选择一部属岗位采用调研及访谈法进行岗位分析，明确该岗位的岗位职责三、岗位清晰怎样做----通过岗位制度、流程规范保障业务工作的运行1、按照部属岗位依据职责梳理，确定该岗位应制定的业务制度、流程清单2、明确制定制度、流程的样式3、明确制定制度、流程的工作方法4、组织部属进行业务制度、流程的编写5、对编写的业务制度、流程进行讨论并修改6、业务制度、流程的发布与执行7、业务制度、流程执行过程中的监督、检查及再完善案例分析：某部属岗位业务制度及流程的梳理分组讨论：1）依据某一部属岗位的职责梳理该岗位所应制定的制度及流程清单2）从制度、流程清单中选择一个业务制度模拟制定该业务制度3）从制度、流程清单中选择一个业务流程模拟制定该业务流程第三部分管好自己之3-----时间管理一、认识时间管理测试：考察你的时间管理能力1、时间管理的内涵2、时间的价值3、时间价值计算法的启示4、时间管理理论的四个发展阶段二、时间管理与目标1、什么是目标2、哈佛大学对人生目标的调研3、时间管理与目标关系4、目标设定的原则---SMART原则5、目标设定7步骤三、工作时间利用分析1、在工作计划方面的时间损失案例分析：海尔公司OEC管理2、在工作实施方面的时间损失案例分析：爱聊天的“包打听”3、在工作检查方面的时间损失案例分析：拜乔的资料管理4、在工作信息交流方面的时间损失分组讨论：请找出在时间损失方面最经常出现、最浪费时间的10个方面。四、时间管理三种方法1、帕雷托时间管理法则(80/20规则)2、ABC时间分析法3、四象限法则(艾森豪威尔分析法)案例分析：杜拉拉的一天五、10项时间管理策略六、制定每天工作计划并实施1、列出任务2、决定优先和委派3、确定完成任务的排列顺序4、任务的具体时间段安排5、任务完成情况检查6、按照以上步骤去做，坚持1个月后，你的日常时间管理能力会有很大的改进。案例分析：1)李科长的时间安排2)李科长实际工作日程分组讨论：制定讨论制定下周的工作时间安排表课程设置-第二期（3天）第四部分管好自己之4------有效授权一、授权前1、根据工作职责确定可授权内容1）不可委派的工作2）改善措施：每日授权工作记录每周授权工作表2、选择授权对象。1）授权工作要看所授工作与被授权人工作的相关性。2）被授权人对所授工作的熟悉程度。3）根据员工的工作能力和工作积极性。4）根据员工的性格特点。测试：认知自我特点测试案例分析：海宇公司的新员工军训二、授权中1、根据员工特点确定授权形式1）员工工作情况及授权方式分类a.对态度好能力好员工的授权形式b.对态度好能力差员工的授权形式c.对态度差能力好员工的授形式式d.对态度差能力差员工的授权形式测试：自我授权形式测试2）不同授权方式的特点a.命令式方式的特点b.指导式方式的特点c.扶持式方式的特点d.委托式方式的特点3）不同授权程度选择a.让下属了解情况后，由领导者做出最后的选择b.让下属提出详细的行动方案,由领导者最后选择c.让下属提出详细的行动计划,由领导者审批d.让下属果断采取行动前及时报告领导者e.让下属采取行动后,将行动的结果报告领导者2、解释工作任务1）Who－工作的责任者是谁？2）Why-为什么要做这项工作？3）What-工作是什么？4）Where-工作的地点在哪里？5）When-工作的时间期限？6）How-完成工作所使用的方法和程序？3、明确工作目标1）制定目标的SMART原则2）目标对话五步骤4、将目标转化为详细的计划1）行动措施2）完成计划中可能存在的问题3）领导应给予的工作支持5、确定支持措施1）为授权者提供资源支持2）做一个让授权者信赖的资源供应者改善措施：A.解释授权工作任务分析表B.授权工作支持表三、授权后1、追踪工作进度1）时间确定2）检查内容确定3）检查评价标准确定2、支持授权者工作1）做一个利益协调者2）做下属的权力维护者3、评价工作结果并提出改进措施1）目标完成情况评价2）存在问题及改进改善措施：授权工作任务实施情况反馈表第五部分管好自己之5------高效沟通一、沟通基本技巧1、沟通的含义2、沟通所包含的要素游戏：指令传达3、沟通中信息传达应包含的内容4、正确的信息传递和沟通的过程5、常见沟通中的障碍案例分析：刘经理该怎么办？二、面谈沟通技巧1、面谈沟通的态度(强迫、争论、妥协、迁就、回避、合作)2、面谈沟通的基本原则3、成功面谈的程序4、提问的技巧5、表达的技巧6、倾听的技巧游戏：消息7、面谈中有效运用肢体语言(声音、眼神、手势的运用)8、面谈中应注意的事项案例分析：一次失败的谈话三、与上级沟通技巧1、沟通的原则2、接受工作任务3、向领导汇报工作案例分析：梁丰该怎么办？4、说服领导的技巧案例分析：扁鹊劝蔡桓公5、与各种风格的领导打交道技巧案例分析：施女士该怎么办？6、劝领导改变想法的建议案例分析：旅游计划四、与下属的沟通技巧1、布置工作1）正确传达指令意图2）5W1H的方法2、沟通方式的选择1）命令式的沟通2）指导式的沟通3）扶持式的沟通4）委托式的沟通3、赞扬下属的技巧1）赞扬的态度要真诚2）赞扬的内容要具体3）注意赞美的场合4）适当运用间接赞美的技巧案例分析：失败的赞美4、批评下属技巧1）要尊重客观事实2）采用“三明治”的批评方式3）选择适当的场所案例分析：乔利民上任五、跨部门沟通技巧1、跨部门沟通困难的原因1）过于看重本部门，忽视其他部门。2）失去权力的强制性。3）尽可能把责任推给别人。4）部门间的利益冲突。2、培养跨部门客户服务意识1）同理心2）站在企业的角度考虑问题3、建立完善的跨部门沟通机制(按照职责范围采用合作的方式沟通)4、跨部门间沟通流程案例分析：大王的跨部门沟通六、人际关系的处理1、人际交往的心理障碍2、处理人际关系的原则3、乔哈里窗口4、乔哈里窗口给我们的启示5、人际矛盾的处理方式1）澄清。矛盾是什么？(了解事情原因)2）目标。共同目标是什么？3）可供选择的方案(每一种沟通态度可能导致的结果)。4）选择。什么样的解决方法符合双方的需求？5）确认。解决方法是什么？案例分析：奖金的分配七、与不同风格人沟通技巧1、沟通风格的类型2、和蔼型人的特点及沟通技巧3、社交型人的特点及沟通技巧4、分析型人的特点及沟通技巧5、指挥型人的特点及沟通技巧测试：认识你的沟通风格八、电话沟通技巧1、电话沟通的态度2、接听电话流程3、拨打电话流程4、注重电话沟通细节案例分析：老王为什么生气课程设置-第三期（3天）第一部分管好自己之6----问题分析与解决一、什么是问题二、问题的层级1、界定问题、搜集资料2、分析问题、找出问题根源3、找出解决方案三、解决问题的思维方式1、系统思维2、流程思维四、解决问题的8D准则1、8D准则的起源2、8D准则的八个步骤五、问题原因分析及解决方法1、价值树法案例分析：送文件2、因果分析图法案例分析：产销差大原因分析3、5WHY分析法1）列出可能的原因2）跟踪主要的原因3）追问【产生主要原因】的原因案例分析：为什么迟到？分组讨论：结合工作实际提出一个问题并用5WHY分析法提出解决方案3、应用分解的思维方法（选择最优方案）1）确定解决什么问题2）找出影响解决这个问题的因素3）给每一个因素权重4）找出可以选择的方案5）就每一个要素给方案排序6）用排序x权重7）计算结果8）择优9）实施后评价方案案例分析：如何买车分组讨论：择偶4、二八法则（寻找主要原因解决问题的方法）1）确定解决的问题2）列出影响该问题的现象(全面不遗漏）3）合并同类项4）进行数量分析5）找出影响问题解决的80%要素案例分析：员工离职原因分析5、头脑风暴法（集体讨论解决问题）1）先决定你要讨论的主题是什么；2）轮流提出点子；3）在海报或黑板上记录所有的点子，让每个人都看得到；4）在大家的点子都提完后，才加以评论；5）要以“无所不可”的态度来进行脑力激荡；6）一次只能提出一个点子；7）轮到某个人时，如果没有点子可贡献，可以放弃；8）直到每个人都说“放弃”或时间到了；案例分析:月球求生记第二部分管好员工之1-------员工选拔一、制定员工招聘与选拔计划1、人员需求清单2、员工招聘与选拔的选择方案二、招聘人才看重什么三、岗位对人才的条件要求1、工作心态2、能力3、人格倾向四、心理测评法选拔人才1、智力测试(智商)1)言语理解能力2)数字能力3)图形直觉能力4)推理能力2、人格测试(情商)-------卡塔尔16PF测试(五)笔试法选拔人才3、专业知识测试可采用笔试4、建立岗位专业应知应会知识题库案例分析：培训专员的招聘笔试题六、面试法选拔人才1、面试场所布置1)面试的环境2)椅子的摆放2、面试流程1)见面2)落座闲聊3)介绍公司情况4)切入正题(STAR面试)5)结束面试3、面试问题设计1)考察应聘者的职业稳定性问题2)考察应聘者性格与应聘职位的匹配程度问题3)考察应聘者的专业知识、技能问题4)考察应聘者综合能力素质问题5)整个面试过程中观察应聘者肢体语言的变化6)面试中应注意的问题面试场景模拟：考察被面试者沟通能力的场景模拟4、行为面试方法(STAR法)1)情景2)任务3)行动4)结果5、注意面试中的肢体语言6、面试官应注意问题1)学会运用封闭及开放式问题2)学会倾听分组讨论：设计面试评价表七、无领导小组讨论法选拔人才1、什么是无领导小组讨论2、无领导小组讨论操作程序1)前期准备a.设计评分表b.编制讨论题目c.编制计时表d.对考官的培训e.选定场地f.确定讨论小组2)具体实施阶段a.宣读指导语b.讨论阶段3)评价与总结第二部分管好员工之3-----有效激励一、激励理论及其在管理工作中的应用1、需要层次理论在管理工作中的实际应用1)需要层次理论内容2)对需要层次理论的解释3)需要层次理论对管理工作的启示4)需要层次理论在管理工作中的实际应用案例分析：潘传中为何跳槽2、双因素理论在管理工作中的实际应用1)双因素理论内容2)对双因素理论的解释3)双因素理论对管理工作的启示4)双因素理论在管理工作中的实际应用案例分析：玛丽的苦恼3、目标期望理论在管理工作中的实际应用1)什么是目标2)期望理论的内容3)期望理论模式4)确定目标的SMART原则5)目标期望理论对管理工作的启示6)目标期望理论在管理工作中的应用案例分析：严伟为何离开公司4、行为强化理论在管理工作中的实际应用1)行为强化理论内容2)正负强化的比较3)行为强化理论对管理工作的启示4)在管理工作中有效地运用表扬5)在管理工作中有效地运用批评案例分析：乔利民是不是个好科长5、行为强化理论在管理工作中的实际应用1)公平理论内容2)公平理论公式3)员工个人贡献的考虑要素4)员工得到奖酬的考虑要素5)当员工感觉不公平时的情况6)公平理论在管理工作中的应用案例分析：小白为什么辞职6、行为强化理论在管理工作中的实际应用1)挫折理论内容2)挫折理论模式3)挫折行为反应4)挫折理论在管理工作中的应用案例分析：张华的干部考核二、具体激励措施分组讨论：(1)上面的所有激励措施，总结出在工作中最常用的10条。(2)在工作中使用的其他激励措施。课程设置-第四期（3天）第二部分管好员工之2-----员工培育一、员工的培训管理1、确定培训目标2、制定培训项目实施计划3、年度培训计划包含的内容1)培训项目2)培训目的3)参训人员4)培训时间及培训地点5)预计培训目标6)重要性及达成目标分组讨论：制定年度部门培训计划4、项目实施计划包含的内容1)目的2)参加人员范围3)培训内容4)培训讲师5)培训时间及地点6)出勤要求7)培训方式8)考核(方法\时间\地点\奖惩\跟踪反馈等)9)培训效果(目标)分组讨论：依据前面所定的部门年度培训计划，制定某一项培训实施计划。二、员工培育之在职训练（OJT）1、如何理解OJT2、OJT的工作步骤3、制定训练计划----Plan1)分析考核期内工作绩效差距2)确定需部属绩效改进的内容3)帮助部属制定在职训练(OJT)计划案例分析：高翔6月份的在职训练(OJT)计划4、训练的实施----DO1)测试：你是一个称职的教练吗？2)称职教练的特点三、训练结果的评价----See1、员工对自我改善的结果作自我评价2、主管对部属的改善情况评分3、和部属面谈4、记录评价结果5、存档四、建立员工在职训练(OJT)档案卡第二部分管好员工之4----绩效管理一、认知绩效管理1、理解绩效2、理解管理3、理解绩效管理4、绩效管理的流程5、为什么要在企业中推行绩效管理一、绩效计划1、什么是绩效计划2、什么是目标3、目标管理体系的建立4、以平衡计分卡（BSC）及关键业绩指标(KPI)为指导方法绩效目标的设定理解平衡计分卡与关键业绩指标平衡记分卡（BSC）四个评价维度（财务、客户、内部运营、学习成长）的因果关系企业层面绩效目标的制定A．利用“价值树”绘制企业的战略地图B．围绕战略地图制定企业层面的关键业绩指标（KPI）部门与岗位绩效目标的制定A.分析制定关键业绩指标的方法----“因果分析图”B.运用“因果分析图”的方法制定部门及岗位的关键业绩指标咨询案例：某公司如何运用平衡计分卡（BSC）及关键业绩指标（KPI）工具构建绩效目标体系（企业、部门、岗位层面）5）确定目标指标（KPI)的计算方法及考核数据来源6）运用ＳＭＡＲＴ法确定目标值7）制定年度关键业绩指标并分解8）根据月度关键业绩指标制定措施5、以“流程”为指导方法绩效目标的设定1）做好流程梳理工作（流程节点、责任岗位、节点的工作措施，输出表单）2）确定流程节点的绩效目标咨询案例：某公司如何运用流程的方法进行目标体系的建立6、以“岗位职责”为指导方法绩效目标的设定1）以职责为导向的岗位分析2）依据岗位职责确定岗位的绩效目标咨询案例：某公司岗位绩效目标的设定7、以“工作任务”为指导方法绩效目标的设定1）围绕工作任务制定月度工作目标及措施2）围绕需配合工作制定月度配合工作目标及措施让月度工作计划落地8、部门间工作配合指标的设计办法9、员工态度、能力指标的设计办法10、管理指标的设计方法11、绩效计划面谈关注的问题案例分析：某公司高翔6月份的月度工作目标三、绩效监控1、什么是绩效监控2、员工工作信息的收集3、目标执行过程中的跟踪检查4、采取有效的工作跟踪方式5、绩效监控过程中的误区6、绩效监控面谈关注问题案例分析：某公司高翔6月份阶段性工作汇报四、绩效考评1、绩效考评的目的2、绩效考评的内容3、绩效考评的方法4、选择考评者5、绩效考评的误区分组讨论：在实际考核工作中常见的考核误区及解决办法五、绩效改进1、分析工作绩效差距2、确定绩效改进的内容及改进措施3、绩效考核与反馈面谈关注的问题案例分析：某公司高翔6月份工作完成情况的绩效评价六、绩效面谈1、绩效面谈认知1)绩效面谈的目的2)绩效面谈的实施步骤3)绩效面谈前主管人员应做的准备4)绩效面谈前员工应做的准备5)绩效面谈的主要内容2、绩效面谈的技巧和方法1)选择合适的语言是成功绩效面谈的关键之一2)绩效面谈中如何正确的运用语言3)绩效面谈过程中的禁忌4)绩效面谈的障碍及原因分析5)如何同各种类型的员工进行绩效反馈面谈6)纠正问题员工错误的步骤案例分析：周经理对高翔的绩效面谈第三部分管好部门之5-------部门团队建设一、了解团队1、团队的含义2、好团队的七个特征1)明确的团队目标2)信息共享3)不同的角色4)良好的沟通5)共同的价值观和行为规范6)归属感7)有效的授权3.团队的起源4.团队角色和组织角色的差异案例分析：华为团队文化的解析二、团队的角色认知与集体决策1、测试及分析：1)团队角色自我认知测试2)解析每个人的团队角色类型2、团队角色类型分析1)实干者及协调者的角色类型分析2)推进者及创新者角色类型分析3)信息者及监督者角色类型分析4)凝聚者及完美者的角色类型分析3、团队角色给我们管理工作的启示4、团体决策的好处5、团队与个人决策的比较6、团队决策的方法1)头脑风暴法(脑力激荡)2)名义群体法游戏：月球求生记三、在团队精神引领下完成团队目标1、什么是团队精神2、团队精神包含内容3、高团队精神的表现4、建立高凝聚力的团队精神视频：电视剧《亮剑》独立团“亮剑”精神分析5、制定团队目标的SMART原则6、团队目标对话五步骤7、制定制定目标的方式8、以“工作职责”为指导方法的目标设定9、以“工作任务”为指导方法的目标设定案例分析：海宇公司培训部六月份的工作目标

葛军：《“咨询教练式”组织架构、定岗、定员与定责管理》

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