葛军：《“咨询教练式”绩效管理体系设计》

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课程概要

培训时长 : 3天

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课程分类 : 教练技术

课程编号 : 11610

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适用对象

企业HR管理专业人员及各级管理者

课程介绍

【课程背景】

绩效管理是人力资源管理体系中最核心的内容。人力资源管理体系构建的目的是为实现企业的发展战略，而战略的实现最终还是以组织绩效为表现形式，所以说绩效管理是人力资源管理的核心；但如何在企业中构建绩效管理体系，这是很多企业管理者及HR管理专业人员所关心的问题。本课程就是帮助大家懂得如何结合企业实际构建企业的绩效管理体系。

【课程收益】

1、本课程是讲师多年人力资源咨询项目成功实施与推行的基础上，总结出的一套绩效体系的设计思路和操作方法。操作简便，效果显著。

2、本课程通过阐述现代绩效管理的基本理论，对绩效管理的基本理念和原则、绩效管理循环过程、绩效目标设计方法、绩效考核方法、绩效管理中难点问题、绩效改进等进行清晰、透彻的讲解与讨论，为企业提供简明、有效、具有可操作性的绩效管理方法，并最终达到提升企业竞争力的目标。

【课程特点】

1、教练式培训，打破传统的培训模式，以教练式培训为主导，便于参与培训者培训后实操，将所学转化到工作中。

2、以讲师咨询的视角讲授，以模拟训练、案例分析为主要授课方式，提高学员的实际操作能力。

3、参训者课程现场依据讲师所讲内容以本企业为对象进行模拟训练，掌握绩效目标设计的不同方法，并将绩效管理工具的实操方法应用到企业中。

【课程对象】

企业HR管理专业人员及各级管理者

【课程时长】

2天1夜

【课程大纲】

第一天讲授：

一、认知绩效管理

1、理解绩效

2、理解管理

3、理解绩效管理

4、绩效管理的流程

5、为什么要在企业中推行绩效管理

一、绩效计划

1、什么是绩效计划

2、什么是目标

3、目标管理体系的建立

4、以平衡计分卡（BSC）及关键业绩指标(KPI)为指导方法绩效目标的设定

理解平衡计分卡与关键业绩指标
平衡记分卡（BSC）四个评价维度（财务、客户、内部运营、学习成长）的因果关系
企业层面绩效目标的制定

A．利用“价值树”绘制企业的战略地图

B．围绕战略地图制定企业层面的关键业绩指标（KPI）

部门与岗位绩效目标的制定

A.分析制定关键业绩指标的方法----“因果分析图”

B.运用“因果分析图”的方法制定部门及岗位的关键业绩指标

咨询案例：某公司如何运用平衡计分卡（BSC）及关键业绩指标（KPI）工具构建绩效目标体系（企业、部门、岗位层面）

5）确定目标指标（KPI)的计算方法及考核数据来源

6）运用ＳＭＡＲＴ法确定目标值

7）制定年度关键业绩指标并分解

8）根据月度关键业绩指标制定措施

5、以“流程”为指导方法绩效目标的设定

1）做好流程梳理工作（流程节点、责任岗位、节点的工作措施，输出表单）

2）确定流程节点的绩效目标

咨询案例：某公司如何运用流程的方法进行目标体系的建立

6、以“岗位职责”为指导方法绩效目标的设定

1）以职责为导向的岗位分析

2）依据岗位职责确定岗位的绩效目标

咨询案例：某公司岗位绩效目标的设定

7、以“工作任务”为指导方法绩效目标的设定

1）围绕工作任务制定月度工作目标及措施

2）围绕需配合工作制定月度配合工作目标及措施

让月度工作计划落地

8、部门间工作配合指标的设计办法

9、员工态度、能力指标的设计办法

10、管理指标的设计方法

11、绩效计划面谈关注的问题

案例分析：某公司高翔6月份的月度工作目标

二、绩效监控

1、什么是绩效监控

2、员工工作信息的收集

3、目标执行过程中的跟踪检查

4、采取有效的工作跟踪方式

5、绩效监控过程中的误区

6、绩效监控面谈关注问题

案例分析：某公司高翔6月份阶段性工作汇报

三、绩效考评

1、绩效考评的目的

2、绩效考评的内容

3、绩效考评的方法

4、选择考评者

5、绩效考评的误区

分组讨论：在实际考核工作中常见的考核误区及解决办法

四、绩效改进

1、分析工作绩效差距

2、确定绩效改进的内容及改进措施

3、绩效考核与反馈面谈关注的问题

案例分析：某公司高翔6月份工作完成情况的绩效评价

五、绩效面谈

1、绩效面谈认知

1)绩效面谈的目的

2)绩效面谈的实施步骤

3)绩效面谈前主管人员应做的准备

4)绩效面谈前员工应做的准备

5)绩效面谈的主要内容

2、绩效面谈的技巧和方法

1)选择合适的语言是成功绩效面谈的关键之一

2)绩效面谈中如何正确的运用语言

3)绩效面谈过程中的禁忌

4)绩效面谈的障碍及原因分析

5)如何同各种类型的员工进行绩效反馈面谈

6)纠正问题员工错误的步骤

案例分析：周经理对高翔的绩效面谈

六、制定《绩效管理制度》

1、制定绩效管理制度的原则

2、制定绩效管理制度的样式要求

3、考核目的及适用范围的要求

4、绩效管理制度运行中对不同部门的职责要求

绩效管理运行委员会的职责
人力资源部的职责
相关部门的职责

5、绩效管理制度中应如何界定考核周期

1）月度考核

2）半年考核

3）年度考核

6、考核指标数据的收集办法

7、如何制定考核结果与薪酬对接的办法

8、如何制定考核申诉的处理办法

9、明确考核中应注意的相关事项

10、绩效管理制度中应有的附表

案例分析：某公司《绩效管理制度》的制定

第一天晚上及第二天上午：实操训练

训练一：运用“平衡计分卡（BSC）”及“关键业绩指标（KPI）”的方法制定本企业的绩效目标

1.运用所学“价值树”法进行分析并绘制所在企业的战略地图（BSC）

2．围绕战略地图寻找企业层面的关键业绩指标(KPI)

3．围绕企业层面的关键业绩指标(KPI),运用因果分析图法进行分析并形成部门层面的关键业绩指标（KPI）

4．围绕部门层面的关键业绩指标（KPI），运用因果分析图法进行分析并形成岗位层面的关键业绩指标(KPI)

5．明确各层级绩效指标的责任岗位、计算方法、考核周期、考核人、考核数据来源

6．制定企业、部门、岗位层面的绩效目标表

7．在绩效指标制定过程中，讲师全程跟进并一对一辅导。

训练二：运用“流程”的方法制定本企业的绩效目标

1.根据讲师所讲“流程”的方法选择本企业的一个业务流程进行梳理

2.根据讲师所讲围绕该流程的节点确定绩效指标

3.明确不同节点绩效指标的责任岗位、计算方法、考核周期、考核人、考核数据来源

4.汇总并确定不同岗位的绩效目标表

5.绩效指标制定过程中，讲师全程跟进并一对一辅导

训练三：运用“岗位职责”的方法制定本企业的绩效目标

1．根据讲师所讲的方法梳理本企业一个岗位的岗位职责

2．根据讲师所讲围绕该岗位职责制定绩效目标

3．确定该岗位的绩效目标表

第二天下午：讲师指导并分析

1.讲师根据各企业绩效目标的制定情况对参训的学员企业逐一进行分析

2.针对存在问题的难点及改善点讲述

3.参训学员根据讲师分析，对所制定的绩效目标进行完善

课程总结

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• 葛军：《“咨询教练式”岗位管理体系建设》培训辅导方案: 【现场访谈】老师到企业现场访谈，访谈对象为企业高层、中层管理者及公司的业务骨干，了解企业目前的管理问题。【查看企业相关的资料】老师现场查看企业岗位说明书、业务管理制度及流程、绩效管理制度等，针对企业的相关资料，分析企业管理中存在的问题。【课程内容再设计】老师根据访谈及对企业相关资料的了解，汇总企业存在的问题并进行分类，将涉及如何管理好岗位的问题纳入授课辅导内容，并针对问题进行课程的再完善，而其余的管理问题，老师给企业提出自己的建议，不纳入授课范围。【调研及课程再设计时间】1天《“咨询教练式”岗位管理体系建设》授课【课程背景及收益】岗位管理是管理者的基础管理工作，通过本课程学习，让学员能够掌握岗位做什么（职责）、怎样做（制度及流程）及怎样做好（目标管理）之间的联系，并将老师所讲的工具方法应用到实际管理工作中，切实做好管理工作。【课程特点】1、教练式培训，打破传统的培训模式，以教练式培训为主导，便于参与培训者培训后实操，将所学转化到工作中。2、以讲师咨询的视角讲授，以模拟训练、案例分析为主要授课方式，提高学员的实际操作能力。3、参训者课程现场依据讲师所讲内容以本企业为对象进行模拟训练，掌握岗位分析，岗位业务管理制度、流程规范及岗位目标的设计方法，并将这些管理工具的实操方法应用到企业中。【授课对象】企业各层级管理者及HR管理人员【授课及训练时长】3.5天【课前准备】上课前熟悉本公司的岗位职责，在授课过程中可以根据老师所讲针对企业的实际提出改善的措施。【课程输出成果】1、授课过程中，通过模拟训练，分组讨论制定出本公司至少2个完整的岗位职责，并按照老师提供的《岗位说明书》的样式，编写出该岗位的《岗位说明书》并作为模板，课后受训企业全面梳理本公司的岗位职责，并形成《岗位说明书》。2、从制定好的岗位职责中梳理出该岗位如何开展工作的业务管理制度及流程清单并作为模板，课后受训企业梳理出所有岗位开展工作所需的业务管理制度及流程清单。3、分组讨论，从所梳理出的岗位业务管理制度和流程清单中，根据老师上课所讲的要求，编制出该制度和流程，并作为模板，作为课后受训企业全面规范业务管理制度和流程的范本。4、依据老师所讲，对所梳理出的岗位职责分组讨论制定该岗位的岗位目标，形成该岗位的《岗位目标表》，作为课后受训企业全面梳理岗位目标的模板。【课程大纲】第一部分管理基础认知理解管理管理的职能管理的目标如何管理好岗位第二部分如何管理好岗位岗位做什么-----岗位职责清晰理解岗位分析岗位分析在岗位管理体系建设中的作用3、岗位分析的方法1）调查问卷法2）访谈法3）观察法工作日志法4、岗位分析的工作步骤5、岗位分析的内容明确岗位的基本信息依据岗位的核心价值确定岗位的关键职责依据流程及系统的思维方式确定岗位的行为职责通过岗位职责确定岗位的工作权限通过岗位职责确定岗位工作的内外沟通关系通过岗位职责确定岗位的工作环境及开展工作的条件要求通过岗位职责确定任职资格条件通过岗位职责确定开展工作的业务管理制度、流程清单9）通过职责明确岗位的工作标准咨询案例分析:某公司的岗位分析6、编写岗位说明书岗位说明书的格式内容编写岗位职责的行文要求编写岗位说明书咨询案例分析：编写《岗位说明书》授课时间：6小时（1天）训练一：选择本公司的一个岗位分组讨论进行岗位分析并编写该岗位的《岗位说明书》1、参与人员按照每3-6人为一组分组（下面的训练同样的要求）。2、每组确定2个本公司需要进行岗位分析的岗位（最好一个业务部门的岗位，一个职能部门的岗位）。3、按照老师所讲采用访谈法及调研表法采用系统及流程的思维对所确定的岗位进行岗位分析并进行岗位访谈记录，清晰该岗位的岗位职责。4、按照老师所讲《岗位说明书》的行文格式编写该岗位的《岗位说明书》。5、老师对每组提交的《岗位说明书》进行审核并提出修改意见。6、每组对老师提出的修改意见进行《岗位说明书》的再完善并定稿。7、老师对定稿的《岗位说明书》进行讲解。8、将定稿的《岗位说明书》作为企业进行《岗位说明书》编制工作的模板。9、围绕岗位职责同时梳理出规范岗位工作内容如何开展所应制定的制度及流程清单，为下面制度、流程梳理的课程内容做接口。10、全程老师按照小组一对一辅导。训练时间：6小时（1天）岗位工作怎样做-----业务管理制度、流程规范1、按照岗位依据职责梳理，确定岗位应制定的业务管理制度、流程清单2、明确制定制度、流程的样式3、明确制定制度、流程的工作方法4、组织岗位人员进行制度、流程的编写5、对编写的制度、流程进行讨论并修改6、流程、制度的发布、执行及培训7、制度执行过程中的监督、检查及再完善咨询案例分析：某公司《培训管理制度》及《采购管理流程》的制定授课时间：3小时（0.5天）训练二：分组讨论制定业务管理制度及流程1、从上面岗位职责梳理的业务管理制度、流程清单中确定一个所要制定的制度及一个流程2、按照老师所讲分组讨论制定该制度及流程3、老师中间过程对各组一对一辅导4、依据老师的辅导，各组对所制定的制度及流程进行修改5、对所制定的制度及流程定稿并提交6、老师对定稿的制度及流程现场讲解7、将定稿的制定及流程作为今后规范公司制度及流程的模板训练时间：3小时（0.5天）岗位工作怎样做好-----制定目标1、理解目标2、理解目标管理3、以“岗位职责”为指导方法岗位目标的设定1）围绕岗位关键职责制定岗位结果类目标2）围绕岗位行为职责制定岗位行为类目标4、确定目标的计算方法及考核数据来源5、运用ＳＭＡＲＴ法确定目标值6、制定《岗位目标考核表》咨询案例：某公司设备管理员岗位目标的设定授课时间：1.5小时（0.25天）训练三：分组讨论运用“岗位职责”的方法制定本企业的岗位目标1、根据前面各组所梳理的岗位设定岗位目标2、围绕前面各组所梳理岗位的关键职责确定结果目标3、围绕该岗位的日常行为职责确定行为目标4、确定该岗位的《岗位目标考核表》并提交5、老师对提交的《岗位目标考核表》进行审核，并提出修改意见6、根据修改意见对《岗位目标考核表》进行修改并定稿7、将定稿的《岗位目标考核表》作为今后企业制定不同岗位目标的模板8、岗位目标制定过程中，讲师全程跟进并对各组一对一辅导训练时间：1,5小时（0.25天）第四部分跟进辅导【线下（上）辅导】线下（上）辅导的问题来源两方面：1、参训企业根据老师所讲的内容在老师规定的时间内完成企业岗位职责、制度流程及岗位目标的梳理，并将梳理的成果发给老师，老师审核发现其中的问题在线上提供辅导。2、在本企业对上述内容梳理的工作中存在的问题进行和汇总并提报给老师，老师在线上解答。辅导时间：6小时（1天，也可以根据实际问题情况确定时间长短）、

• 葛军：《“咨询教练式”岗位分析实操技巧》: 【课程背景】岗位分析是人力资源管理招聘、培训、绩效、薪酬管理等各人力资源管理业务模块构建的基础内容，如何开展岗位分析工作，很多人力资源管理专业人员缺乏工具、方法，本课程将解决这些困惑。【课程收益】1、理解岗位分析在人力资源管理中的作用，分清工作分析的不同导向；2、掌握岗位分析的结果，如何运用到人力资源管理各个不同模块中；3、通过练习，能够独立开展岗位分析工作并编写出岗位说明书。【课程特色】1、咨询式--系统化的课程结构，实战的课程内容，以老师咨询项目的案例为讲课的基础。以咨询式培训为主导，有利于学员培训后转化。2、教练式--以示范指导、模拟训练、案例分析为主要授课方式，学员结合企业的实际现场模拟演练。【课程对象】人力资源管理专业相关人员【课程时长】1天【课程大纲】一、什么是岗位分析1、岗位分析的概念2、如何理解岗位分析二、岗位分析在人力资源管理中的作用1、员工招聘的依据2、员工培训的依据3、绩效考核的依据4、岗位评价的依据三、职位分析的不同导向1、以工作职责为导向的职位分析2、以甑选为导向的职位分析3、以培训开发为导向的职位分析4、以考核为导向的职位分析5、以薪酬为导向的职位分析四、岗位分析的工作步骤1、准备阶段1）明确工作分析的意义及方法2）制定企业总体实施方案3）企业内部宣传4）组建工作分析小组5）确定需收集的信息和收集信息的方法2、实施阶段1)制定实施计划2)展开信息的收集工作3、描述阶段1）审核收集的信息并提取相关内容2）形成初步的岗位说明书4、应用阶段1）岗位说明的使用2）岗位说明书的反馈与修改案例分析：某公司的岗位分析工作五、岗位分析的信息内容1、岗位分析的内容1）基本信息2）职位目的3）工作职责4）绩效标准5）工作联系6）工作特征、条件7）任职资格8）培训内容9）职业生涯案例分析：某公司的岗位分析调研2、以职责为导向的岗位分析1）以职责为导向的岗位分析的原则2）岗位职责的分析方法案例分析：某岗位的职责分析3、以薪酬为导向的岗位分析1）为岗位评价做依据2）岗位分析问卷（薪酬可用）六、岗位分析的方法1、调查问卷法1）调查问卷发的特点2）调查问卷发的优缺点分析2、访谈法1）访谈法的特点2）访谈法的优缺点分析3、观察法1）观察法的特点及适应岗位2）观察法的优缺点分析案例分析:某岗位的职位分析4、工作日志法1）工作日志发的特点2）工作日志法的优缺点分析案例分析:某员工工作日志七、编写岗位说明书案例分析：某公司的岗位说明书八、岗位说明书（模板）分组讨论：结合公司实际，选择一业务岗位采用调研发及访谈法进行岗位分析，并撰写该岗位的岗位说明书课程总结

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