做企业培训,当然要找对好讲师!合作联系

韩国凯:中海油餐饮单元培训建议

韩国凯老师韩国凯 注册讲师 296查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 11448

面议联系老师

适用对象

全体管理者及员工

课程介绍

【方案介绍】

中海油餐饮单元亦符合餐饮管理的范畴,属于劳动密集型行业,具备餐饮行业的特征,如:员工进入门槛低、员工管理难度大、员工的流动性高等特点。本方案的设计的出发点为餐饮行业的特点,根据餐饮的管理经验来设计。

要想管理好餐饮行业须要具备几个特征:

1、企业对于员工发展的管理很重要。我们要考虑员工为什么要在这里工作,可能的目的为:薪酬、学习到技能、职位晋级、积极地组织氛围(在这里上班有上进心)等,因为单位对于薪酬的管理是比较受局限的,那么我们重点考虑其他三个方面。其中学习技能和职位晋级须要企业建立对应的机制,这种机制可能不是大范围的改动,可能是把岗位进行梯次管理等小的机制调整即可实现。

2、管理者能力很重要。在人力资源管理中有这样一条不成文的说法:员工因为企业的品牌来到公司,会因为直接上级离开企业,所以管理者的技能是很重要的,而且是餐饮行业做好企业员工管理的切入点。

3、文化管理是灵魂。企业文化是企业管理的最基础原则,比如:我们批评和表扬员工的基础是什么?我们开例会点评的基础是什么?我们建设HR管理的机制基础是什么?答案都是企业文化。但有一点我还不太确定,我们国企背景的企业文化管理做到什么程度了,须要进一步的沟通。

因此我们此次培训的切入点是“管理者的能力提升”,先把这个关键环节的管理思想和技能作初步的调试,然后再进行下一步的培训工作。

注:本课程的原型是我国某餐饮标杆企业。

【培训内容】

一、管理者培训

课题

核心内容

培训对象

《非人力资源经理的人力资源管理》

一、人力资源管理≠人力资源部管理

二、选择优秀人才

三、培养及发展人才

四、预见性的保留人才

各级管理者

《管理角色认知》

一、从业务到管理的思维转变

二、企业赋予我们的角色

三、认识自己

1、认知自己的性格特点

2、认知自己的情绪

3、认知自己的决策特点

4、了解自己的沟通方式

5、解决冲突的方法

6、了解你的影响力

四、我要提升的能力及时间管理

各级管理者

《团队建设》

一、理解团队的本质

二、提升团队的五力:

1、洞察力

2、交付力

3、链接力

4、融合力

5、学习力

各级管理者
《目标与计划管理能力》

一、解析:目标管理

二、目标获取,制定业绩考核表

三、根据目标制定计划

四、目标执行过程的检查与辅导

五、绩效反馈与绩效沟通

各级管理者
《培训能力》

一、培训者的能力模型

二、培训者的思维模式

1、结构思维

2、逻辑思维

3、形象思维

三、培训者的个人修养

四、培训课程设计

五、如何讲课

各级管理者
《沟通能力》

一、沟通的模型

1、乔哈里沟通视窗

2、推理阶梯

二、沟通的基本技能

1、倾听

2、发问

三、下级如何与上级沟通

四、上级如何与下级沟通

五、打破部门墙,实现部门间的沟通

各级管理者
《非物质激励能力》

一、全面认知激励,激励的误区和及时性

二、激励别人的基础是自己先有能量

三、管理者的激励技能

1、打造高士气

2、告知

3、帮助员工提升业绩(前面讲过)

4、及时表扬、及时批评、及时点评

5、授权(前面讲过)

各级管理者
《发现问题、分析问题、解决问题能力》

一、如何发现问题、描述问题

二、分析问题的方法

三、解决问题的方法

四、通过计划落地和执行来实施(前面讲过)

各级管理者

二、全员都参加的培训

    课题

核心内容

培训对象

《高效能人士的七个习惯》

一、第一个习惯“积极主动”

二、第二个习惯“以终为始”

三、第三个习惯“要事第一”

四、第四个习惯“双赢思维”

五、第五个习惯“知彼解己”

六、第六个习惯“统合综效”

七、第七个习惯“不断更新”

全体员工

拓展训练,团队融合

拓展训练

全体员工

三、基层员工参加的培训

    课题

核心内容

培训对象

《职业生涯规划》

一、职业心态

二、职业目标

三、职业发展的能力

四、责任意识

五、学习能力

六、职业生涯规划书

基层员工

各项技能培训

一、菜品制作技能

二、服务技能

三、环境管理技能

基层员工

企业制度培训

各项制度培训

基层员工

 

韩国凯老师的其他课程

• 韩国凯:“三线一体”落地解决思路
【方案介绍】     《根据临沂市烟草专卖局(公司)关于印发的通知》文件,须要对目标管理、问题管理和风险管理进行系统的管理,本方案是初步确定的思路建议稿,主要目的是提出沟通的依据。如果沟通确定后,可在此思路指导下开展工作。【整体思路】此次“三线一体”的落地过程须要系统开展:首先,须要对于相应的知识点、工具和方法进行培训,以保证所有参与者都能够理解知识点,并参与的目标分解、问题管理以及风险管理中来。其次,在讲师的辅导之下,对应的部门组织(人力资源部门于行政办公室)相关人员进行目标的分解和制度的编写(参照以下表格)。再次,定稿签批之后,须要对相应的文件进行培训。【工作方法】一、目标管理所需知识点落地工作行为交付物1、目标的写法;2、从公司一级目标分解至部门及目标的工具与方法;3、从部门及目标分解至员工级目标的工具与方法;4、如何把目标转化为策略;5、如何把策略转化为计划;1、给所有干部培训以上知识点2天;2、HR同事组织,各级部门第一责任人分解并梳理目标,讲师做辅导,时间根据组织进度;3、指标分解完成后须要对指标进行培训。公司级目标部门级目标员工级目标二、问题管理所需知识点落地工作行为交付物1、如何描述问题;2、如何组成8D问题解决小组;3、如何分析问题;4、如何制定解决问题的策略;5、如何把策略转化为计划;1、给所有干部培训以上知识点2天;2、行政部门(办公室)组织相关人员编写问题管理小组,并组织编写问题管理制度、流程、工具,讲师指导;3、制度完成后须要对制度进行培训。问题管理办法(制度、流程、工具)三、风险管理所需知识点落地工作行为交付物1、什么是风险;2、风险的分类;3、风险管理的基本流程;4、如何预防风险。1、给所有干部培训以上知识点1天;2、行政部门(办公室)组织相关人员编写风险管理小组,并组织编写问题管理制度、流程、工具,讲师指导;3、制度完成后须要对制度进行培训。风险管理办法(制度、流程、工具)
• 韩国凯:HRBP的价值与分工,人才盘点、定岗定编
【课程介绍】HR是企业的三驾马车之一,是基于战略部门,其角色已经发生了很大的变化,已经从职能部门转变为人力资源产品的提供者、人力资源业务的咨询者和专家。与业务部门一起来完成企业的战略和经营目标,成为业务合作伙伴,甚至还要前瞻性的完成人才梯队搭建工作。由于传统的HR工作方式限制了这一战略目标的实现,因此HRBP(政委)就产生了,同时,也给企业的HR人员带来挑战,本课程将从HRBP产生的根源开始梳理,分析HRBP的运营模式,HRBP人员的画像及能力模型,HRBP的职业发展,HRBP的技能提升等方面,希望能够给您带来帮助。人才盘点是企业人力资源管理的基础性工作,不可获取,同时也是技术性极强,非常耗时、耗力的工作。人才盘点完成后其结果需要应用与人才梯队建设中,并在组织能力发展中发挥价值。岗位设计、定编更加是人力资源管理的基础性工作,但是传统的“工作分析”的方法比较耗时,当我们刚把岗位设计及定编完成后经济环境就变化了,所以本次课程我们重点使用“组织分析法”来和大家探讨定岗定编的过程。【课程收益】1. 理解HRBP 的价值,与传统的HR角色的区别2. 掌握HRBP的分工与定位3. 重点掌握HRBP的能力要求4. 理解人才盘点的基础是岗位胜任能力5. 掌握人才盘点的基本方法6. 掌握核心人才的确认方法7. 理解企业管理的中定岗定编的价值8. 掌握“组织分析法”的定岗预定编方法【教学方式】理论的梳理帮助建立基本的思维逻辑,案例的分析让帮你理解如何做,练习题可以使你掌握方法,情景模拟使你会操作。【课程特色】    1、以始为终:从HRBP建设源头开始梳理。    2、低入手:从流程、方法和工具开始,从每一句话该怎么说开始教会您。3、系统性:系统看待本部门的人力资源问题,避免点状思维带来的弊端4、案例:把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现。5、拿来即用:所有的方法都是讲师在实践中获取及验证,可以拿来即用。【适合学员】HR管理者   【授课时长】2天【课程大纲】《HRBP的价值与分工、人才盘点、定岗定编》     PART 01 HRBP的价值与分工一、为什么要建设HRBP    (一)关于政委(HRBP)的问题讨论    1、你对公司的HR满意么?2、为什么要搭建政委体系?3、什么样的HR才是真正懂业务?(二)案例分析:HRBP的企业应用实践1、案例1:阿里巴巴的HRBP实践2、案例2:腾讯HRBP实践(三)双线管理下的政委体系(HRBP的角色)1、业务负责人与HRBP的分工协作战略——业务体系——政委体系2、优秀管理者的“雌雄同体”3、政委是一种思维模式二、政委(HRBP)的分工    (一)政委的三支柱1、政委的角色定位2、政委的功能定位:二号首长(二)政委的四大角色    1、角色一:关于“人”的问题的合作伙伴2、角色二:人力资源开发者和增值者3、角色三:公司与员工之间的“同心结”和桥梁4、角色四:公司文化的倡导者/贯彻者/诠释者(三)政委的管理结构与协同方式1、组织结构中的HRBP位置2、HRBP如何进行工作协同(四)政委的四项基本职责与五大职能1、HRBP的四项基本职责2、政委的五大工作职能(1)业务伙伴职能(2)战略人才规划实施职能(3)人才开发与培养职能(4)组织发展职能(5)全面激励职能(五)案例解析:政委工作路径全景图HRBP每日、每周、每月、每年做什么(六)优秀政委的胜任力模型1、不同级别HRBP的定位于输出价值2、优秀政委的特质3、政委业务理解力的三层模型(七)业务理解力模型(一)第一理解:说业务语言(二)第二层理解:懂业务思维1、HRBP的工作场景2、小测验:业务思维自测(三)第三层理解:有业务味道1、案例解析:2、HRBP与传统HR的区别(八)HRBP的职业发展1、优秀HRBP的画像2、HRBP职业发展路径PART 02 人才盘点    一、人才盘点的概念与意义    (一)什么是人才盘点1、什么是人才盘点2、案例解析:某企业的人才盘点(二)人才盘点的价值二、从商业计划到人才盘点    (一)从企业战略到人才盘点的步骤第一步:企业发展战略第二步:组织结构变化第三步:人才标准建设第四步:人才盘点Review第五步:人才补充、培养和梯队建设(二)人才胜任力是人才盘点的标准基础1、胜任力模型2、人才胜任力的“北斗七星图”案例:某企业的人才胜任力的北斗七星图练习:设计我们的北斗七星图三、人才盘点的方法论(一)人才盘点的四大类数据1、企业人力资源基本信息的健康度盘点2、核心人才盘点3、企业人力资源能力(或潜能)盘点4、人力资源发展能力及潜力盘点5、人力资源管理健康性指标盘点(二)找到企业的核心人才1、通过折线图,获取企业的核心竞争力案例:寻找企业的核心竞争力练习:寻找企业的核心竞争力2、区分不同价值的人才核心人才、通用人才、特殊人才、辅助人才案例:寻找企业的核心人才练习:寻找企业的核心人才(三)中高层管理者的人才盘点——360评价1、案例:某企业人才盘点的时机、方法(四)基层员工的人才测评与盘点1、案例1:生产人员的测评方法2、案例2:技术人员的测评方法3、案例3:销售员的测评方法四、人才盘点与梯队布局    (一)人才盘点与人才的“九宫格”(二)案例解析:人才库1、人才盘点标准2、关键人才库3、接班人计划PART 03 岗位设计与定编一、认知岗位设计1、岗位设计的价值2、岗位设计的主要驱动因素:技术、竞争、成本压力3、岗位设计主要考虑的方面:主要工作内容、需要利用什么资源和工具、能力要求、业绩考核、汇报关系、工作量二、岗位设计的方法1、公司的组织设计应该明确公司的管理模式,各级部门职责和汇报关系,最终落实到岗位设计上2、岗位设计的主要步骤:四个步骤3、岗位设计的方法:组织分析法、关键使命法、流程优化法、标杆对照法4、方法一:组织分析法步骤一:理清管控模式步骤二:确定企业的价值链步骤三:确定企业的组织结构及部门主要职能步骤四:理顺组织还需要明确的职能、各层级之间主要职责上的决策流程和汇报关系步骤五:在部门内部对职责、任务再进行细化,并对相近职能分类步骤六:梳理各个智能归类,画出岗位图案例:每个步骤的案例练习:每个步骤的练习5、方法二:关键使命法根据已经梳理的组织结构,分析各部门的关键业务和关键职责,明确需要设定的关键岗位6、方法三:流程优化法流程重整——“现有流程”与“未来流程”流程重整的实施步骤确定各主要业务流程的关键控制要点案例:7、方法四:标杆对比法标杆对照法即在本行业选择成功的企业作为标杆,以它为参考设计本企业的岗位三、岗位族群、序列及岗位级别1、岗位族群2、岗位序列3、岗位级别4、职业发展路径图案例:两个案例四、定编1、什么是定编2、企业定编常用的方法案例1:工作效率法案例2:本行业比例法案例3:按组织结构、职责范围和业务分工定编法案例4:预算控制法案例5:流程分析法案例6:管理者、专家访谈法(德尔菲法)案例:定编小结
• 韩国凯:数字化时代的人才培养
【课程介绍】 世界上唯一不变的就是“变化”,时代商业文明的变迁历经了两次大的变迁,现在已经进入到3.0时代,即智能化时代,这个时代对组织的人才培养以及人才能力有什么要求呢组织需要建立系统的人才培养机制,包括组织的人才培养机制和培养能力,能力又可以分为组织的能力和管理者的能力,都需要系统性的强化;组织在建设整个人力资源体系的基础是胜任力模型,这是人才培养乃至整个人力资源管理体系的基础;另外,企业应该通过系统的业绩管理系统搭建敏捷性的绩效管理系统。本课程将从数字化商业时代对人才的要求开始进入课题,逐步分析敏捷性业绩管理、人才的胜任力模型搭建,人才梯队的培养机制与能力系统的阐述时代要求下的人才培养。【课程收益】1. 理解数字化时代商业变迁的特征及对人才的要求2. 理解OGSM为何能打造敏捷团队3. 掌握构建OGSM方法4. 掌握行动方案转化为执行计划的方法5. 掌握目标执行过程中的几个关键管理行为6. 掌握胜任力模型建设的方法7. 掌握全生命周期人才培养的关键8. 掌握人才梯队建设的机制模型9. 掌握人才培养与发展所需要的各项能力【教学方式】理论分析、案例教学、情景模拟、练习落地【适合学员】 企业高、中、基层管理者,HR高、中、基层管理者 【授课时长】 2天             【课程大纲】《数字化人才培养》     PART 01 数字化智能时代变迁对人才的要求    一、数字化时代1、数字化时代浪潮的三个时代2、断裂式发展是发展的规律二、数字变迁对人才的要求1、格局与视野要求2、内在品质要求3、能力要求PART 02 敏捷绩效设计Section 01  解析:OGSM为何能打造敏捷团队一、敏捷团队——组织战略承接者1、向上澄清承接战略,向下传递分解战略,过程监控落实战略2、战略执行与监控,是实现战略管理的关键环节3、“截拳道”——从战略到执行没有浪费二、任务与目标的挑战1、问题:你能找到任务对应的结果吗?2、提到目标管理,管理者通常会面临什么问题?3、真相:面对目标,员工有两种截然不同的心态三、真相:面对目标,员工有两种截然不同的心态1、关键点:上下对齐、左右拉通、内外兼修,从规划>落地>调整实现闭环2、OGSM是什么——一页纸计划书3、OGSM特点:强逻辑、易操作、高弹性4、OGSM一页纸计划,让每个人都链接战略Section 02方法论:构建OGSM    一、如何获取“O”1、“目的”是对未来状态的概括描述2、公司的目的:使命/愿景3、部门的目的:承接公司的战略案例:公司年度规划-OGSM(例)练习:描述你的“O”二、如何获取“G”1、目标是对目的的量化描述2、目标的5大来源3、目标设定案例:BSC4、目标的SMART目标5要素案例+练习5、根据定位确定目标跑赢大盘、跑赢对手、跑赢自己6、目标分解方法7、管理实践:员工不接受目标怎么办?案例+BBS练习:针对O设定G三、制定策略“S”1、策略是实现目标的路径描述2、策略制定的步骤(1)拆解想法工具+案例+练习(2)找切入点工具+案例+练习(3)做出判断工具+案例+练习(4)策略描述策略(S)如何写:动作+名词+效果练习:编写S案例:搭建“策略屋”四、针对 “S”构思 “M”1、两类衡量指标2、衡量(M)如何写:名词+量化3、公司记分卡(共担)练习:针对 “S”构思 “M”五、制定行动计划“A”1、计划分析八步骤示范+演练练习:针对S完成A六、案例分享公司级OGSMA部门级OGSMASection 03行动方案转化为执行计划    一、把目标转化为可执行的计划1、编写执行计划的八个步骤2、编写计划的DIPS工具案例+练习Section 04执行到位是关键    一、计划能够得到有效实施的关键1、关键问题:策划好了,一定能有成果吗?2、实施的3个关键二、绩效管理PDCA循环该怎么做三、执行跟进体系化1、几个有效沟通方法:方法1:平衡反馈方法2:黄金三讲方法3:黄金三讲2、执行跟进体系化节点体系检查体系播报体系四、情景辅导1、业绩辅导什么?2、情景辅导:辅导的有效性3、员工辅导场景化4、员工辅导八大方法5、方法论:情景辅导五、复盘案例解析:    1、复盘的内容2、复盘成果复盘表案例+练习3、固化成果PART 03 人才胜任力构建    一、完整的人才测评指标模型1、测评的要素2、测评的标志特征3、测评的标度4、测评的权重5、测评的分级二、岗位胜任力与定岗定级1、人才梯队建设五部曲2、岗位胜任力案例解析:三、案例解析:基层岗位的胜任力1、案例1:销售人员的胜任力“北斗七星图”2、案例2:产品经理的胜任力3、案例3:HRBP的胜任力练习:设计一个基层岗位“北斗七星图”四、案例解析:管理者的胜任力1、案例1:基层管理岗的胜任能力2、案例2:中高层管理岗的胜任力练习:设计你个管理岗位胜任力模型五、案例解析:管理的上三路,决策层的胜任力PART 04 系统构建人力资源培养及发展体系  Section 01 什么是人才梯队建设一、人才在企业生长的全生命周期案例解析:某企业全生命周期的职业发展管理二、人才梯队建设的步骤1、人才盘点2、人才的规划3、建设人才库4、基础建设:建设职业发展通道、能力模型和学习地图5、识别人才6、人才培养7、人才测评与选拔三、人才发展的生命周期1、心灵扳机2、人才发展的心态3、人才发展的阶梯4、人才发展的计划(IDP)5、人才发展的S曲线6、人才发展的重点案例解析:每个子课题的案例四、人才梯队建设的关键1、一手硬:选对人、用对人、评估人2、一手软:发展人Section 02 人才盘点一、人才测评的总纲——“人才九宫格”1、人才九宫格2、人才测评的方法二、中高层管理者的人才盘点——360评价1、案例:某企业人才盘点的时机、方法三、基层员工的人才测评与盘点1、案例1:生产人员的测评方法2、案例2:技术人员的测评方法3、案例3:销售员的测评方法Section 03建设人才库    一、人才库分类1、后备人才库2、阶梯人才库案例:人才库二、案例解析:人才库1、人才盘点标准2、关键人才库3、接班人计划Section 04人才培养一、学习地图纵横立体化学习地图:晋升学习包、横向学习包二、人才成长的路径1、管理人才发展的6个转身2、技术类人才发展的5个阶段三、人才培养的几个阶段实习期、试岗期、定向培养期、成长期四、常用的人才培养的方法1、副职或助理计划2、师带徒3、授权五、几个计划及执行1、《培养方案》案例及示范2、《师徒协议》案例及示范3、《员工个人职业发展计划》案例及示范Section 05 培养及发展人才的能力一、抓住机会培养员工1、管理者的责任2、任何场所、任何形式的培养员工二、管理者发展人才的关键技能之一——做好文化管理,保证“根红苗正”1、文化是如何产生并运行的?2、体验感知——实践沉淀——信仰定型3、企业文化的传承三、管理者发展人才的关键技能之二——提升自己的培训能力1、认识学习规律2、要清晰你的员工需要培训哪些知识和技能案例+练习3、管理者培训能力的模型4、如何做好培训与实践的衔接——PARR案例+练习四、管理者发展人才的关键技能之三——授权能力1、授权八步骤逐一拆解2、授权的重要工具沟通工具:TB表案例:TB表练习:TB表小结

添加企业微信

1V1服务,高效匹配老师
欢迎各种培训合作扫码联系,我们将竭诚为您服务