【课程介绍】
世界上唯一不变的就是“变化”，时代商业文明的变迁历经了两次大的变迁，现在已经进入到3.0时代，即智能化时代，这个时代对组织的人才培养以及人才能力有什么要求呢
组织需要建立系统的人才培养机制，包括组织的人才培养机制和培养能力，能力又可以分为组织的能力和管理者的能力，都需要系统性的强化；组织在建设整个人力资源体系的基础是胜任力模型，这是人才培养乃至整个人力资源管理体系的基础；另外，企业应该通过系统的业绩管理系统搭建敏捷性的绩效管理系统。
本课程将从数字化商业时代对人才的要求开始进入课题，逐步分析敏捷性业绩管理、人才的胜任力模型搭建，人才梯队的培养机制与能力系统的阐述时代要求下的人才培养。
【课程收益】
1. 理解数字化时代商业变迁的特征及对人才的要求
2. 理解OGSM为何能打造敏捷团队
3. 掌握构建OGSM方法
4. 掌握行动方案转化为执行计划的方法
5. 掌握目标执行过程中的几个关键管理行为
6. 掌握胜任力模型建设的方法
7. 掌握全生命周期人才培养的关键
8. 掌握人才梯队建设的机制模型
9. 掌握人才培养与发展所需要的各项能力
【教学方式】理论分析、案例教学、情景模拟、练习落地
【适合学员】 企业高、中、基层管理者，HR高、中、基层管理者
【授课时长】 2天
【课程大纲】《数字化人才培养》
PART 01 数字化智能时代变迁对人才的要求
一、数字化时代
1、数字化时代浪潮的三个时代
2、断裂式发展是发展的规律
二、数字变迁对人才的要求
1、格局与视野要求
2、内在品质要求
3、能力要求
PART 02 敏捷绩效设计
Section 01 解析：OGSM为何能打造敏捷团队
一、敏捷团队——组织战略承接者
1、向上澄清承接战略，向下传递分解战略，过程监控落实战略
2、战略执行与监控，是实现战略管理的关键环节
3、“截拳道”——从战略到执行没有浪费
二、任务与目标的挑战
1、问题：你能找到任务对应的结果吗？
2、提到目标管理，管理者通常会面临什么问题？
3、真相：面对目标，员工有两种截然不同的心态
三、真相：面对目标，员工有两种截然不同的心态
1、关键点：上下对齐、左右拉通、内外兼修，从规划>落地>调整实现闭环
2、OGSM是什么 ——一页纸计划书
3、OGSM特点：强逻辑、易操作、高弹性
4、OGSM一页纸计划，让每个人都链接战略
Section 02方法论：构建OGSM
一、如何获取“O”
1、“目的”是对未来状态的概括描述
2、公司的目的：使命/愿景
3、部门的目的：承接公司的战略
案例：公司年度规划-OGSM（例）
练习：描述你的“O”
二、如何获取“G”
1、目标是对目的的量化描述
2、目标的5大来源
3、目标设定
案例：BSC
4、目标的SMART目标5要素
案例+练习
5、根据定位确定目标
跑赢大盘、跑赢对手、跑赢自己
6、目标分解方法
7、管理实践：员工不接受目标怎么办？
案例+BBS
练习：针对O设定G
三、制定策略“S”
1、策略是实现目标的路径描述
2、策略制定的步骤
（1）拆解想法
工具+案例+练习
(2)找切入点
工具+案例+练习
（3）做出判断
工具+案例+练习
（4）策略描述
策略（S）如何写：动作+名词+效果
练习：编写S
案例：搭建“策略屋”
四、针对 “S”构思 “M”
1、两类衡量指标
2、衡量（M）如何写：名词+量化
3、公司记分卡（共担）
练习：针对 “S”构思 “M”
五、制定行动计划“A”
1、计划分析八步骤
示范+演练
练习：针对S完成A
六、案例分享
公司级OGSMA
部门级OGSMA
Section 03行动方案转化为执行计划
一、把目标转化为可执行的计划
1、编写执行计划的八个步骤
2、编写计划的DIPS工具
案例+练习
Section 04执行到位是关键
一、计划能够得到有效实施的关键
1、关键问题：策划好了，一定能有成果吗？
2、实施的3个关键
二、绩效管理PDCA循环该怎么做
三、执行跟进体系化
1、几个有效沟通方法：
方法1：平衡反馈
方法2：黄金三讲
方法3：黄金三讲
2、执行跟进体系化
节点体系
检查体系
播报体系
四、情景辅导
1、业绩辅导什么？
2、情景辅导：辅导的有效性
3、员工辅导场景化
4、员工辅导八大方法
5、方法论：情景辅导
五、复盘
案例解析：
1、复盘的内容
2、复盘成果
复盘表案例+练习
3、固化成果
PART 03 人才胜任力构建
一、完整的人才测评指标模型
1、测评的要素
2、测评的标志特征
3、测评的标度
4、测评的权重
5、测评的分级
二、岗位胜任力与定岗定级
1、人才梯队建设五部曲
2、岗位胜任力
案例解析：
三、案例解析：基层岗位的胜任力
1、案例1：销售人员的胜任力“北斗七星图”
2、案例2：产品经理的胜任力
3、案例3：HRBP的胜任力
练习：设计一个基层岗位“北斗七星图”
四、案例解析：管理者的胜任力
1、案例1：基层管理岗的胜任能力
2、案例2：中高层管理岗的胜任力
练习：设计你个管理岗位胜任力模型
五、案例解析：管理的上三路，决策层的胜任力
PART 04 系统构建人力资源培养及发展体系
Section 01 什么是人才梯队建设
一、人才在企业生长的全生命周期
案例解析：某企业全生命周期的职业发展管理
二、人才梯队建设的步骤
1、人才盘点
2、人才的规划
3、建设人才库
4、基础建设：建设职业发展通道、能力模型和学习地图
5、识别人才
6、人才培养
7、人才测评与选拔
三、人才发展的生命周期
1、心灵扳机
2、人才发展的心态
3、人才发展的阶梯
4、人才发展的计划（IDP）
5、人才发展的S曲线
6、人才发展的重点
案例解析：每个子课题的案例
四、人才梯队建设的关键
1、一手硬：选对人、用对人、评估人
2、一手软：发展人
Section 02 人才盘点
一、人才测评的总纲——“人才九宫格”
1、人才九宫格
2、人才测评的方法
二、中高层管理者的人才盘点——360评价
1、案例：某企业人才盘点的时机、方法
三、基层员工的人才测评与盘点
1、案例1：生产人员的测评方法
2、案例2：技术人员的测评方法
3、案例3：销售员的测评方法
Section 03建设人才库
一、人才库分类
1、后备人才库
2、阶梯人才库
案例：人才库
二、案例解析：人才库
1、人才盘点标准
2、关键人才库
3、接班人计划
Section 04人才培养
一、学习地图
纵横立体化学习地图：晋升学习包、横向学习包
二、人才成长的路径
1、管理人才发展的6个转身
2、技术类人才发展的5个阶段
三、人才培养的几个阶段
实习期、试岗期、定向培养期、成长期
四、常用的人才培养的方法
1、副职或助理计划
2、师带徒
3、授权
五、几个计划及执行
1、《培养方案》
案例及示范
2、《师徒协议》
案例及示范
3、《员工个人职业发展计划》
案例及示范
Section 05 培养及发展人才的能力
一、抓住机会培养员工
1、管理者的责任
2、任何场所、任何形式的培养员工
二、管理者发展人才的关键技能之一——做好文化管理，保证“根红苗正”
1、文化是如何产生并运行的？
2、体验感知——实践沉淀——信仰定型
3、企业文化的传承
三、管理者发展人才的关键技能之二——提升自己的培训能力
1、认识学习规律
2、要清晰你的员工需要培训哪些知识和技能
案例+练习
3、管理者培训能力的模型
4、如何做好培训与实践的衔接——PARR
案例+练习
四、管理者发展人才的关键技能之三——授权能力
1、授权八步骤逐一拆解
2、授权的重要工具
沟通工具：TB表
案例：TB表
练习：TB表
小结
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