【课程介绍】
HR是企业的三驾马车之一,是基于战略部门,其角色已经发生了很大的变化,已经从职能部门转变为人力资源产品的提供者、人力资源业务的咨询者和专家。与业务部门一起来完成企业的战略和经营目标,成为业务合作伙伴,甚至还要前瞻性的完成人才梯队搭建工作。
由于传统的HR工作方式限制了这一战略目标的实现,因此HRBP(政委)就产生了,同时,也给企业的HR人员带来挑战,本课程将从HRBP产生的根源开始梳理,分析HRBP的运营模式,HRBP人员的画像及能力模型,HRBP的职业发展,HRBP的技能提升等方面,希望能够给您带来帮助。
人才盘点是企业人力资源管理的基础性工作,不可获取,同时也是技术性极强,非常耗时、耗力的工作。人才盘点完成后其结果需要应用与人才梯队建设中,并在组织能力发展中发挥价值。
岗位设计、定编更加是人力资源管理的基础性工作,但是传统的“工作分析”的方法比较耗时,当我们刚把岗位设计及定编完成后经济环境就变化了,所以本次课程我们重点使用“组织分析法”来和大家探讨定岗定编的过程。
【课程收益】
1. 理解HRBP 的价值,与传统的HR角色的区别
2. 掌握HRBP的分工与定位
3. 重点掌握HRBP的能力要求
4. 理解人才盘点的基础是岗位胜任能力
5. 掌握人才盘点的基本方法
6. 掌握核心人才的确认方法
7. 理解企业管理的中定岗定编的价值
8. 掌握“组织分析法”的定岗预定编方法
【教学方式】理论的梳理帮助建立基本的思维逻辑,案例的分析让帮你理解如何做,练习题可以使你掌握方法,情景模拟使你会操作。
【课程特色】
1、以始为终:从HRBP建设源头开始梳理。
2、低入手:从流程、方法和工具开始,从每一句话该怎么说开始教会您。
3、系统性:系统看待本部门的人力资源问题,避免点状思维带来的弊端
4、案例:把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现。
5、拿来即用:所有的方法都是讲师在实践中获取及验证,可以拿来即用。
【适合学员】HR管理者
【授课时长】2天
【课程大纲】《HRBP的价值与分工、人才盘点、定岗定编》
PART 01 HRBP的价值与分工
一、为什么要建设HRBP
(一)关于政委(HRBP)的问题讨论
1、你对公司的HR满意么?
2、为什么要搭建政委体系?
3、什么样的HR才是真正懂业务?
(二)案例分析:HRBP的企业应用实践
1、案例1:阿里巴巴的HRBP实践
2、案例2:腾讯HRBP实践
(三)双线管理下的政委体系(HRBP的角色)
1、业务负责人与HRBP的分工协作
战略——业务体系——政委体系
2、优秀管理者的“雌雄同体”
3、政委是一种思维模式
二、政委(HRBP)的分工
(一)政委的三支柱
1、政委的角色定位
2、政委的功能定位:二号首长
(二)政委的四大角色
1、角色一:关于“人”的问题的合作伙伴
2、角色二:人力资源开发者和增值者
3、角色三:公司与员工之间的“同心结”和桥梁
4、角色四:公司文化的倡导者/贯彻者/诠释者
(三)政委的管理结构与协同方式
1、组织结构中的HRBP位置
2、HRBP如何进行工作协同
(四)政委的四项基本职责与五大职能
1、HRBP的四项基本职责
2、政委的五大工作职能
(1)业务伙伴职能
(2)战略人才规划实施职能
(3)人才开发与培养职能
(4)组织发展职能
(5)全面激励职能
(五)案例解析:政委工作路径全景图
HRBP每日、每周、每月、每年做什么
(六)优秀政委的胜任力模型
1、不同级别HRBP的定位于输出价值
2、优秀政委的特质
3、政委业务理解力的三层模型
(七)业务理解力模型
(一)第一理解:说业务语言
(二)第二层理解:懂业务思维
1、HRBP的工作场景
2、小测验:业务思维自测
(三)第三层理解:有业务味道
1、案例解析:
2、HRBP与传统HR的区别
(八)HRBP的职业发展
1、优秀HRBP的画像
2、HRBP职业发展路径
PART 02 人才盘点
一、人才盘点的概念与意义
(一)什么是人才盘点
1、什么是人才盘点
2、案例解析:某企业的人才盘点
(二)人才盘点的价值
二、从商业计划到人才盘点
(一)从企业战略到人才盘点的步骤
第一步:企业发展战略
第二步:组织结构变化
第三步:人才标准建设
第四步:人才盘点Review
第五步:人才补充、培养和梯队建设
(二)人才胜任力是人才盘点的标准基础
1、胜任力模型
2、人才胜任力的“北斗七星图”
案例:某企业的人才胜任力的北斗七星图
练习:设计我们的北斗七星图
三、人才盘点的方法论
(一)人才盘点的四大类数据
1、企业人力资源基本信息的健康度盘点
2、核心人才盘点
3、企业人力资源能力(或潜能)盘点
4、人力资源发展能力及潜力盘点
5、人力资源管理健康性指标盘点
(二)找到企业的核心人才
1、通过折线图,获取企业的核心竞争力
案例:寻找企业的核心竞争力
练习:寻找企业的核心竞争力
2、区分不同价值的人才
核心人才、通用人才、特殊人才、辅助人才
案例:寻找企业的核心人才
练习:寻找企业的核心人才
(三)中高层管理者的人才盘点——360评价
1、案例:某企业人才盘点的时机、方法
(四)基层员工的人才测评与盘点
1、案例1:生产人员的测评方法
2、案例2:技术人员的测评方法
3、案例3:销售员的测评方法
四、人才盘点与梯队布局
(一)人才盘点与人才的“九宫格”
(二)案例解析:人才库
1、人才盘点标准
2、关键人才库
3、接班人计划
PART 03 岗位设计与定编
一、认知岗位设计
1、岗位设计的价值
2、岗位设计的主要驱动因素:技术、竞争、成本压力
3、岗位设计主要考虑的方面:主要工作内容、需要利用什么资源和工具、能力要求、业绩考核、汇报关系、工作量
二、岗位设计的方法
1、公司的组织设计应该明确公司的管理模式,各级部门职责和汇报关系,最终落实到岗位设计上
2、岗位设计的主要步骤:四个步骤
3、岗位设计的方法:组织分析法、关键使命法、流程优化法、标杆对照法
4、方法一:组织分析法
步骤一:理清管控模式
步骤二:确定企业的价值链
步骤三:确定企业的组织结构及部门主要职能
步骤四:理顺组织还需要明确的职能、各层级之间主要职责上的决策流程和汇报关系
步骤五:在部门内部对职责、任务再进行细化,并对相近职能分类
步骤六:梳理各个智能归类,画出岗位图
案例:每个步骤的案例
练习:每个步骤的练习
5、方法二:关键使命法
根据已经梳理的组织结构,分析各部门的关键业务和关键职责,明确需要设定的关键岗位
6、方法三:流程优化法
流程重整——“现有流程”与“未来流程”
流程重整的实施步骤
确定各主要业务流程的关键控制要点
案例:
7、方法四:标杆对比法
标杆对照法即在本行业选择成功的企业作为标杆,以它为参考设计本企业的岗位
三、岗位族群、序列及岗位级别
1、岗位族群
2、岗位序列
3、岗位级别
4、职业发展路径图
案例:两个案例
四、定编
1、什么是定编
2、企业定编常用的方法
案例1:工作效率法
案例2:本行业比例法
案例3:按组织结构、职责范围和业务分工定编法
案例4:预算控制法
案例5:流程分析法
案例6:管理者、专家访谈法(德尔菲法)
案例:定编
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