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韩国凯:HRBP的价值与分工,人才盘点、定岗定编

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 11446

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适用对象

HR管理者

课程介绍

【课程介绍】

HR是企业的三驾马车之一,是基于战略部门,其角色已经发生了很大的变化,已经从职能部门转变为人力资源产品的提供者、人力资源业务的咨询者和专家。与业务部门一起来完成企业的战略和经营目标,成为业务合作伙伴,甚至还要前瞻性的完成人才梯队搭建工作。

由于传统的HR工作方式限制了这一战略目标的实现,因此HRBP(政委)就产生了,同时,也给企业的HR人员带来挑战,本课程将从HRBP产生的根源开始梳理,分析HRBP的运营模式,HRBP人员的画像及能力模型,HRBP的职业发展,HRBP的技能提升等方面,希望能够给您带来帮助。

人才盘点是企业人力资源管理的基础性工作,不可获取,同时也是技术性极强,非常耗时、耗力的工作。人才盘点完成后其结果需要应用与人才梯队建设中,并在组织能力发展中发挥价值。

岗位设计、定编更加是人力资源管理的基础性工作,但是传统的“工作分析”的方法比较耗时,当我们刚把岗位设计及定编完成后经济环境就变化了,所以本次课程我们重点使用“组织分析法”来和大家探讨定岗定编的过程。

【课程收益】

1. 理解HRBP 的价值,与传统的HR角色的区别

2. 掌握HRBP的分工与定位

3. 重点掌握HRBP的能力要求

4. 理解人才盘点的基础是岗位胜任能力

5. 掌握人才盘点的基本方法

6. 掌握核心人才的确认方法

7. 理解企业管理的中定岗定编的价值

8. 掌握“组织分析法”的定岗预定编方法

【教学方式】理论的梳理帮助建立基本的思维逻辑,案例的分析让帮你理解如何做,练习题可以使你掌握方法,情景模拟使你会操作。

【课程特色】

    1、以始为终:从HRBP建设源头开始梳理。

    2、低入手:从流程、方法和工具开始,从每一句话该怎么说开始教会您。

3、系统性:系统看待本部门的人力资源问题,避免点状思维带来的弊端

4、案例:把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现。

5、拿来即用:所有的方法都是讲师在实践中获取及验证,可以拿来即用。

【适合学员】HR管理者   

【授课时长】2天

【课程大纲】《HRBP的价值与分工、人才盘点、定岗定编》     

PART 01 HRBP的价值与分工

一、为什么要建设HRBP

    (一)关于政委(HRBP)的问题讨论

    1、你对公司的HR满意么?

2、为什么要搭建政委体系?

3、什么样的HR才是真正懂业务?

(二)案例分析:HRBP的企业应用实践

1、案例1:阿里巴巴的HRBP实践

2、案例2:腾讯HRBP实践

(三)双线管理下的政委体系(HRBP的角色)

1、业务负责人与HRBP的分工协作

战略——业务体系——政委体系

2、优秀管理者的“雌雄同体”

3、政委是一种思维模式

二、政委(HRBP)的分工

    (一)政委的三支柱

1、政委的角色定位

2、政委的功能定位:二号首长

(二)政委的四大角色

    1、角色一:关于“人”的问题的合作伙伴

2、角色二:人力资源开发者和增值者

3、角色三:公司与员工之间的“同心结”和桥梁

4、角色四:公司文化的倡导者/贯彻者/诠释者

(三)政委的管理结构与协同方式

1、组织结构中的HRBP位置

2、HRBP如何进行工作协同

(四)政委的四项基本职责与五大职能

1、HRBP的四项基本职责

2、政委的五大工作职能

(1)业务伙伴职能

(2)战略人才规划实施职能

(3)人才开发与培养职能

(4)组织发展职能

(5)全面激励职能

(五)案例解析:政委工作路径全景图

HRBP每日、每周、每月、每年做什么

(六)优秀政委的胜任力模型

1、不同级别HRBP的定位于输出价值

2、优秀政委的特质

3、政委业务理解力的三层模型

(七)业务理解力模型

(一)第一理解:说业务语言

(二)第二层理解:懂业务思维

1、HRBP的工作场景

2、小测验:业务思维自测

(三)第三层理解:有业务味道

1、案例解析:

2、HRBP与传统HR的区别

(八)HRBP的职业发展

1、优秀HRBP的画像

2、HRBP职业发展路径

PART 02 人才盘点

    一、人才盘点的概念与意义

    (一)什么是人才盘点

1、什么是人才盘点

2、案例解析:某企业的人才盘点

(二)人才盘点的价值

二、从商业计划到人才盘点

    (一)从企业战略到人才盘点的步骤

第一步:企业发展战略

第二步:组织结构变化

第三步:人才标准建设

第四步:人才盘点Review

第五步:人才补充、培养和梯队建设

(二)人才胜任力是人才盘点的标准基础

1、胜任力模型

2、人才胜任力的“北斗七星图”

案例:某企业的人才胜任力的北斗七星图

练习:设计我们的北斗七星图

三、人才盘点的方法论

(一)人才盘点的四大类数据

1、企业人力资源基本信息的健康度盘点

2、核心人才盘点

3、企业人力资源能力(或潜能)盘点

4、人力资源发展能力及潜力盘点

5、人力资源管理健康性指标盘点

(二)找到企业的核心人才

1、通过折线图,获取企业的核心竞争力

案例:寻找企业的核心竞争力

练习:寻找企业的核心竞争力

2、区分不同价值的人才

核心人才、通用人才、特殊人才、辅助人才

案例:寻找企业的核心人才

练习:寻找企业的核心人才

(三)中高层管理者的人才盘点——360评价

1、案例:某企业人才盘点的时机、方法

(四)基层员工的人才测评与盘点

1、案例1:生产人员的测评方法

2、案例2:技术人员的测评方法

3、案例3:销售员的测评方法

四、人才盘点与梯队布局

    (一)人才盘点与人才的“九宫格”

(二)案例解析:人才库

1、人才盘点标准

2、关键人才库

3、接班人计划

PART 03 岗位设计与定编

一、认知岗位设计

1、岗位设计的价值

2、岗位设计的主要驱动因素:技术、竞争、成本压力

3、岗位设计主要考虑的方面:主要工作内容、需要利用什么资源和工具、能力要求、业绩考核、汇报关系、工作量

二、岗位设计的方法

1、公司的组织设计应该明确公司的管理模式,各级部门职责和汇报关系,最终落实到岗位设计上

2、岗位设计的主要步骤:四个步骤

3、岗位设计的方法:组织分析法、关键使命法、流程优化法、标杆对照法

4、方法一:组织分析法

步骤一:理清管控模式

步骤二:确定企业的价值链

步骤三:确定企业的组织结构及部门主要职能

步骤四:理顺组织还需要明确的职能、各层级之间主要职责上的决策流程和汇报关系

步骤五:在部门内部对职责、任务再进行细化,并对相近职能分类

步骤六:梳理各个智能归类,画出岗位图

案例:每个步骤的案例

练习:每个步骤的练习

5、方法二:关键使命法

根据已经梳理的组织结构,分析各部门的关键业务和关键职责,明确需要设定的关键岗位

6、方法三:流程优化法

流程重整——“现有流程”与“未来流程”

流程重整的实施步骤

确定各主要业务流程的关键控制要点

案例:

7、方法四:标杆对比法

标杆对照法即在本行业选择成功的企业作为标杆,以它为参考设计本企业的岗位

三、岗位族群、序列及岗位级别

1、岗位族群

2、岗位序列

3、岗位级别

4、职业发展路径图

案例:两个案例

四、定编

1、什么是定编

2、企业定编常用的方法

案例1:工作效率法

案例2:本行业比例法

案例3:按组织结构、职责范围和业务分工定编法

案例4:预算控制法

案例5:流程分析法

案例6:管理者、专家访谈法(德尔菲法)

案例:定编

小结

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• 韩国凯:数字化时代的人才培养
【课程介绍】 世界上唯一不变的就是“变化”,时代商业文明的变迁历经了两次大的变迁,现在已经进入到3.0时代,即智能化时代,这个时代对组织的人才培养以及人才能力有什么要求呢组织需要建立系统的人才培养机制,包括组织的人才培养机制和培养能力,能力又可以分为组织的能力和管理者的能力,都需要系统性的强化;组织在建设整个人力资源体系的基础是胜任力模型,这是人才培养乃至整个人力资源管理体系的基础;另外,企业应该通过系统的业绩管理系统搭建敏捷性的绩效管理系统。本课程将从数字化商业时代对人才的要求开始进入课题,逐步分析敏捷性业绩管理、人才的胜任力模型搭建,人才梯队的培养机制与能力系统的阐述时代要求下的人才培养。【课程收益】1. 理解数字化时代商业变迁的特征及对人才的要求2. 理解OGSM为何能打造敏捷团队3. 掌握构建OGSM方法4. 掌握行动方案转化为执行计划的方法5. 掌握目标执行过程中的几个关键管理行为6. 掌握胜任力模型建设的方法7. 掌握全生命周期人才培养的关键8. 掌握人才梯队建设的机制模型9. 掌握人才培养与发展所需要的各项能力【教学方式】理论分析、案例教学、情景模拟、练习落地【适合学员】 企业高、中、基层管理者,HR高、中、基层管理者 【授课时长】 2天             【课程大纲】《数字化人才培养》     PART 01 数字化智能时代变迁对人才的要求    一、数字化时代1、数字化时代浪潮的三个时代2、断裂式发展是发展的规律二、数字变迁对人才的要求1、格局与视野要求2、内在品质要求3、能力要求PART 02 敏捷绩效设计Section 01  解析:OGSM为何能打造敏捷团队一、敏捷团队——组织战略承接者1、向上澄清承接战略,向下传递分解战略,过程监控落实战略2、战略执行与监控,是实现战略管理的关键环节3、“截拳道”——从战略到执行没有浪费二、任务与目标的挑战1、问题:你能找到任务对应的结果吗?2、提到目标管理,管理者通常会面临什么问题?3、真相:面对目标,员工有两种截然不同的心态三、真相:面对目标,员工有两种截然不同的心态1、关键点:上下对齐、左右拉通、内外兼修,从规划>落地>调整实现闭环2、OGSM是什么——一页纸计划书3、OGSM特点:强逻辑、易操作、高弹性4、OGSM一页纸计划,让每个人都链接战略Section 02方法论:构建OGSM    一、如何获取“O”1、“目的”是对未来状态的概括描述2、公司的目的:使命/愿景3、部门的目的:承接公司的战略案例:公司年度规划-OGSM(例)练习:描述你的“O”二、如何获取“G”1、目标是对目的的量化描述2、目标的5大来源3、目标设定案例:BSC4、目标的SMART目标5要素案例+练习5、根据定位确定目标跑赢大盘、跑赢对手、跑赢自己6、目标分解方法7、管理实践:员工不接受目标怎么办?案例+BBS练习:针对O设定G三、制定策略“S”1、策略是实现目标的路径描述2、策略制定的步骤(1)拆解想法工具+案例+练习(2)找切入点工具+案例+练习(3)做出判断工具+案例+练习(4)策略描述策略(S)如何写:动作+名词+效果练习:编写S案例:搭建“策略屋”四、针对 “S”构思 “M”1、两类衡量指标2、衡量(M)如何写:名词+量化3、公司记分卡(共担)练习:针对 “S”构思 “M”五、制定行动计划“A”1、计划分析八步骤示范+演练练习:针对S完成A六、案例分享公司级OGSMA部门级OGSMASection 03行动方案转化为执行计划    一、把目标转化为可执行的计划1、编写执行计划的八个步骤2、编写计划的DIPS工具案例+练习Section 04执行到位是关键    一、计划能够得到有效实施的关键1、关键问题:策划好了,一定能有成果吗?2、实施的3个关键二、绩效管理PDCA循环该怎么做三、执行跟进体系化1、几个有效沟通方法:方法1:平衡反馈方法2:黄金三讲方法3:黄金三讲2、执行跟进体系化节点体系检查体系播报体系四、情景辅导1、业绩辅导什么?2、情景辅导:辅导的有效性3、员工辅导场景化4、员工辅导八大方法5、方法论:情景辅导五、复盘案例解析:    1、复盘的内容2、复盘成果复盘表案例+练习3、固化成果PART 03 人才胜任力构建    一、完整的人才测评指标模型1、测评的要素2、测评的标志特征3、测评的标度4、测评的权重5、测评的分级二、岗位胜任力与定岗定级1、人才梯队建设五部曲2、岗位胜任力案例解析:三、案例解析:基层岗位的胜任力1、案例1:销售人员的胜任力“北斗七星图”2、案例2:产品经理的胜任力3、案例3:HRBP的胜任力练习:设计一个基层岗位“北斗七星图”四、案例解析:管理者的胜任力1、案例1:基层管理岗的胜任能力2、案例2:中高层管理岗的胜任力练习:设计你个管理岗位胜任力模型五、案例解析:管理的上三路,决策层的胜任力PART 04 系统构建人力资源培养及发展体系  Section 01 什么是人才梯队建设一、人才在企业生长的全生命周期案例解析:某企业全生命周期的职业发展管理二、人才梯队建设的步骤1、人才盘点2、人才的规划3、建设人才库4、基础建设:建设职业发展通道、能力模型和学习地图5、识别人才6、人才培养7、人才测评与选拔三、人才发展的生命周期1、心灵扳机2、人才发展的心态3、人才发展的阶梯4、人才发展的计划(IDP)5、人才发展的S曲线6、人才发展的重点案例解析:每个子课题的案例四、人才梯队建设的关键1、一手硬:选对人、用对人、评估人2、一手软:发展人Section 02 人才盘点一、人才测评的总纲——“人才九宫格”1、人才九宫格2、人才测评的方法二、中高层管理者的人才盘点——360评价1、案例:某企业人才盘点的时机、方法三、基层员工的人才测评与盘点1、案例1:生产人员的测评方法2、案例2:技术人员的测评方法3、案例3:销售员的测评方法Section 03建设人才库    一、人才库分类1、后备人才库2、阶梯人才库案例:人才库二、案例解析:人才库1、人才盘点标准2、关键人才库3、接班人计划Section 04人才培养一、学习地图纵横立体化学习地图:晋升学习包、横向学习包二、人才成长的路径1、管理人才发展的6个转身2、技术类人才发展的5个阶段三、人才培养的几个阶段实习期、试岗期、定向培养期、成长期四、常用的人才培养的方法1、副职或助理计划2、师带徒3、授权五、几个计划及执行1、《培养方案》案例及示范2、《师徒协议》案例及示范3、《员工个人职业发展计划》案例及示范Section 05 培养及发展人才的能力一、抓住机会培养员工1、管理者的责任2、任何场所、任何形式的培养员工二、管理者发展人才的关键技能之一——做好文化管理,保证“根红苗正”1、文化是如何产生并运行的?2、体验感知——实践沉淀——信仰定型3、企业文化的传承三、管理者发展人才的关键技能之二——提升自己的培训能力1、认识学习规律2、要清晰你的员工需要培训哪些知识和技能案例+练习3、管理者培训能力的模型4、如何做好培训与实践的衔接——PARR案例+练习四、管理者发展人才的关键技能之三——授权能力1、授权八步骤逐一拆解2、授权的重要工具沟通工具:TB表案例:TB表练习:TB表小结
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【课程原理】 团队中出现离职率较高、工作状态不稳定、员工业务能力不高、员工对未来规划比较迷茫等等诸多问题困扰着我们。问题出在哪,我们又该怎样做才能从根本上解决这些问题(治标还是治本)?首先,问题出在哪?问题出在没有抓住员工的需求和组织对于团队的期望,员工在企业中的需求按照顺序包括如下:业绩认可、管理者的领导能力、企业价值观、发展机会、组织氛围、全额薪酬、时间兼顾等(后附调研数据)。我们需要做的就是系统化的、积极正向的保证这些需求的实现。其次,要想从根本上解决问题,需要从管理者入手还是需要从员工入?从以上诸多要素来看,我们要思考员工能决定的有多少,管理者能够决定的有多少。我们不难看出,要想解决这些问题,管理者和员工的问题都要解决,但是首先要从管理者入手。再次,该怎样解决呢?一、管理者要“给力”。我们经常看到这样的现象:两个业务部门,其中一个业绩好、团队稳定、士气高、员工成长迅速;另一个部门相对业绩不高、离职率高、士气低、员工没有成长。其核心问题不在员工,而在管理者,我们经常所说要“给力”,怎样才算是给力?管理者“给力”包括五个方面:1、洞察力:确定我们的客户在哪里,其中包括外部客户和内部客户;内部客户需求和外部客户需求。只有通过内、外客户需求的拉动,才能够理解我们对外部客户和内部客户的着力点,团队才有努力的方向。2、交付力:即管理者如何带领员工来实现部门的业绩,在实现业绩的过程中,不但能够让员工不断改进自己业绩突破能力,让员工在实践中提升自己的能力,不断成长,建立以业绩为导向积极组织氛围。3、链接力:内部如何沟通协调。管理者带着员工完成内部的链接,既可以明确部门接协作的需求,也可以为员工在企业内部的沟通和协调铺平道路。4、融合力:融合力是团队建设的基础,也是保证员工积极向上的士气的基础,所谓“士气”就是以企业的核心价值观为基础建立积极地组织氛围,其中要体现管理者的以身作则、牵引能力和激励能力。5、学习力:如何保证团队的学习力。团队成员要在你的带领下能力有所成长、职位有所晋升,员工在部门能够学到东西,员工自然有底气,进而员工自然稳定。(后附模型)二、员工要“高素质”。【课程原理及模型】一、员工离职需求排行榜二、管理者“五力”模型    三、员工“素质”模型【课程纲要】     一、管理者课程纲要序号课程名称内容摘要授课方式1《团队的本质》l 什么是团队l 高效团队的八大要素l 有效团队的五力模型体验教学提炼总结2《洞察力》l 识别利益相关方(内、外客户)l 确定需求体验教学提炼总结3《交付力》l 如何明确部门及员工的目标l 如何将目标转化为计划,如何明确员工工作任务l 如何通过过程的辅导和复盘,帮助员工和部门更好的完成业绩l 如何帮助员工做好业绩改进讲授体验教学实践练习4《融合力》l 士气——以企业价值观为基石的组织氛围l 管理者赢得信任的能力l 管理者的“以身作则”是决定团队组织氛围的关键l 管理者的情景领导力l 日常组织氛围的管理手段l 非物质激励的能力讲授体验教学共创实践练习5《团队链接力》l 明确内部的协作方l 如何实现内部的需求链l 如何处理冲突体验教学提炼总结6《团队学习力》l 如何搭建你的人才梯队,拉动团队学习l 建设个人IDP,树立学习榜样l 学习的能力模型体验教学提炼总结讲授练习
• 韩国凯:管理者的人才管理能力
【课程介绍】管理者的第一任务就是“识人和用人”,因为管理者是要通过别人来完成任务的,所以把任务派给谁去做,谁在团队中担任什么角色,该培养谁等诸多课题都摆在了管理者的面前,本课程我们就重点解决内部识人、用人以、培养人和激励人的方法。本课程综合运用讲授、案例分析、实践练习和教练等解学方式,能够把知识点融入到具体的应用实践中,希望对您有所帮助。【课程收益】1. 掌握选人的方法2. 掌握用人的方法3. 掌握留住人才的方法4. 掌握团队建设的五种能力5. 掌握组织发展和员工发展的关键6. 掌握员工情景沟通的方法7. 掌握团队激励的核心方法【教学方式】实践引入,理论讲解,体验式教学,系统分析,现场演练【课程特色】    1、高战位:从企业的战略人力资源管理定位激励的价值。    2、低入手:从激励工具、激励的具体方法开始,从每一句话该怎么说开始教会您。3、体验教学:现场演练即是真的激励现场4、案例:把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现。5、拿来即用:所有的方法都是经过国内顶尖企业和国际咨询机构IBM在实践中获取及验证,可以拿来即用。【适合学员】组织各级管理者【授课时长】1天             【课程大纲】《管理者的人才管理能力》PART 01 内部识人能力一、员工胜任能力——区别绩优员工和普通员工的模型1、胜任力包括核心胜任力专业胜任力通用胜任力2、绘制胜任力模型(1)案例1:产品经理胜任力建模基于胜任能力的面试表格(2)案例2:销售人员的胜任力建模销售人员的人才画像(北斗七星图)基于胜任力的面试表格(3)管理者的胜任力建模:基层管理者、中高层管理者、决策层练习:根据人才画像的“北斗七星图”设计你要招聘岗位的人才画像    二、内部识别人才1、内部识别人才模型:人才九宫格案例:人才九宫格的使用练习:我部门人才九宫格2、形成人才库和接班人计划案例:某企业的人才库和接班人计划练习:我部门的人才库和接班人计划三、面试能力1、求职动机2、稳定性练习:设计你公司针对求职动机和稳定性的面试问题3、行为面试法能力判断行为面试问题结构案例分析:引导性问题的设计案例分析:某岗位的行为面试问题全貌练习:设计完整的结构化面试题目PART 02 用人一、匹配员工1、员工的人岗匹配2、团队的人岗匹配二、提升员工的业绩1、任务分配八维度工具:TB表练习:任务分配TB表2、执行跟进体系化(1)执行跟进体系化(2)复盘案例解析:复盘表案例练习:对自己工作的复盘(3)固化成果PART 03 留人一、评估你的员工“贡献度——离职风险”1、模型减少2、练习:自我评估二、留住员工的要素1、保留人才的调研案例2、员工需求的11个要素三、人才软着陆1、案例解析:真实发生的案例2、新人软着陆方法3、案例解析:人才融入计划案例1:应届毕业生融入的“青橙计划”案例2:绿通人才的融入与培养共创练习:编写你公司的新人融入计划四、留住员工的基础1、自己有没有以身作则(价值观、业绩、带头能力等)2、激励员工留下来的几种方法五、留住人才的核心——找到你特殊的文化价值观基业长青指的是特质化的企业文化的基业长青案例分享PART 04 团队建设一、什么是团队二、高效团队的七大要素三、有效团队的五力模型1、洞察力2、交付力3、链接力4、融合力5、学习力PART 05 组织发展与员工发展    一、组织发展的核心1、组织能力模型2、组织发展的四要素:选对人、用对人、发展人、评估人一手软+一手硬二、员工发展计划IDP1、员工成长梯队2、员工发展计划IDP案例解析:员工IDP的了步骤练习:制定员工发展计划IDPPART 06 员工情景沟通与辅导一、沟通场景之一——下级对上级的汇报1、如何汇报——黄金三讲2、先汇报结果3、汇报的逻辑性4、 “选择题”文化练习:下级对上级的“选择问题”汇报练习二、沟通场景之二——上级对下级的日常沟通1、建立“香蕉”文化2、黄金三问案例+练习:黄金三问3、绩效情景辅导方法论:情景辅导PART 07 团队激励的方法    一、发现员工的需求1、激励陷阱2、员工的需求二、管理者几种1、营造积极的组织氛围2、激励的及时性案例分析:激励的及时性3、信任是激励的基础案例分析:归来的沙克尔特4、员工的表扬5、员工的批评小结

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